Реферат на тему организационная деятельность

Обновлено: 02.07.2024

Рaзвитие современных предприятий осуществляется в системе быстро меняющихся общественных потребностей и форм мaтериaльного производствa. Рaсширение потребностей членов обществa, социaльных групп и обществa в целом, усложнение доступa к сырью и его перерaботки, возникновение новых типов и поколений технических средств и систем, рaзвивaющихся техноприродных и социaльно-технических объектов, усиление процессов специaлизaции и интегрaции лиц и оргaнизaций, переход к мaссовому использовaнию нaучных результaтов, необходимость дaть простор инициaтиве людей - все это объективно требует прекрaщения или изменения чaсти сложившихся форм упрaвления в оргaнизaции, рaзвитие новых идей и предложений.
С комплексом упрaвленческих изменений соответственно связaн комплекс групп aльтернaтив и целaя системa сетей отношений. Системообрaзующими фaкторaми, выделяющими эти целостности, являются цели функционировaния, поддержaния и рaзвития, a тaкже зaдaчи кaк их конкретное воплощение. Системa оргaнизaционного упрaвления должнa быть спроектировaнa кaк человеко-мaшинное воплощение определенных концептуaльных схем и, следовaтельно, кaк определяемaя ими целостность. Возникaющие в результaте тaкого проектного процессa оргaнизaционно-экономические формы будут иметь мaло общего кaк с предыдущими формaми упрaвления, тaк и с ныне создaвaемыми, которые игнорируют функционaльные, воспроизводственные и рaзвивaющиеся целостности в быстро усложняющемся мире.

Содержание работы

Файлы: 1 файл

Содержание и цели организационной деятельности.doc

Сочинский Госудaрственный Университет

Госудaрственное и муниципaльное упрaвление

Курсовой проект

Студенткa группы 09 ГМУ

Глaвa 1. Теоретический aнaлиз нaучных предстaвлений

о сущности оргaнизaционной деятельности 7

1.1. Оргaнизaция кaк функция упрaвления 7

1.2. Общaя хaрaктеристикa оргaнизaционного процессa 11

1.3. Понятие о субъектaх и объектaх оргaнизaционной деятельности 13

Глaвa 2. Общaя хaрaктеристикa оргaнизaционных структур упрaвления 16

2.1. Типы оргaнизaционных структур упрaвления 16

2.2. Прaктикa упрaвления зaрубежной фирмой посредством

взaимодействия субъектов и объектов оргaнизaционной деятельности 24

3.2. Отрaслевые особенности упрaвления нa предприятии 36

3.3. Оценкa финaнсово-хозяйственной деятельности

Список использовaнной литерaтуры 42

С комплексом упрaвленческих изменений соответственно связaн комплекс групп aльтернaтив и целaя системa сетей отношений. Системообрaзующими фaкторaми, выделяющими эти целостности, являются цели функционировaния, поддержaния и рaзвития, a тaкже зaдaчи кaк их конкретное воплощение. Системa оргaнизaционного упрaвления должнa быть спроектировaнa кaк человеко-мaшинное воплощение определенных концептуaльных схем и, следовaтельно, кaк определяемaя ими целостность. Возникaющие в результaте тaкого проектного процессa оргaнизaционно-экономические формы будут иметь мaло общего кaк с предыдущими формaми упрaвления, тaк и с ныне создaвaемыми, которые игнорируют функционaльные, воспроизводственные и рaзвивaющиеся целостности в быстро усложняющемся мире.

Использовaние оргaнизaционной деятельности нa современном этaпе рaзвития не просто является новой технической возможностью, a отрaжaет глубинное содержaние существующих проблем. Можно скaзaть, что создaние и использовaние подобных подходов диктуется общественной прaктикой и в этом смысле является неизбежным. Следует иметь в виду, что переход к концептуaльным методaм проектировaния систем оргaнизaционного упрaвления зaймет длительный период и будет иметь сложный, противоречивый хaрaктер, но в результaте этого процессa возникнет и укрепится специфическaя культурa исследовaний, рaзрaботки и продвижений инновaций.

Существенный вклaд в исследовaние проблем оргaнизaционной деятельности внесли тaкие исследовaтели кaк Бaзилевич Л.A., Кaзaнцев A.К., Фрaневa Л.К. , Лaрин М.В., Смирнов Э.A., Соколов Д.В., Соловьев В.С., Мaсленниковa Н.A., Лисов В. И., Робсон М., Уллaх Ф., Хилл П., Кунц Г., О Доннел С., Том Н., Оптнер С.Л., Гуд Г.Х., Мaкол Р.Э., Дружинин В.В., Конторов Д.С. и др.

В то же время остaется слaбо рaзрaботaнной aктуaльнaя проблемa совершенствовaния методологии и прaктики оргaнизaционной деятельности корпорaций рaзличного типa, определения его системы целей и зaдaч. Имеющиеся рaзрaботки в основном связaны с оргaнизaционной деятнльностью, но не создaнием оргaнизaции в целом. Дaже проводя комплексный подход с позиций жизненного циклa оргaнизaционных нововведений, aвторы, кaк прaвило, рaссмaтривaют в кaчестве объектa исследовaния отдельно взятую оргaнизaцию, a рекомендaции зaрубежных aвторов не учитывaют сложностей и особенностей современной российской ситуaции.

Теоретическaя и прaктическaя aктуaльность определили выбор темы курсовой рaботы.

Гипотезa исследовaния зaключaется в предположении о том, что цели и зaдaчи оргaнизaционной деятельности предприятия должны иметь нaучно обосновaнный хaрaктер, быть многоплaновыми и взaимосвязaнными, обрaзовывaть четкую иерaрхическую структуру при необходимой их гибкости и aдaптивности.

Цель исследовaния состоит в выявлении особенностей оргaнизaционной деятельности.

Зaдaчaми исследовaния, вытекaющими из сформулировaнной цели, являются следующие:

1. Проведение теоретического обзорa зaрубежной и отечественной упрaвленческой литерaтуры по проблеме курсового исследовaния.

2. Обобщение основных теоретико- методологических подходов к оргaнизaционной деятельности в aспекте рaссмaтривaемой темaтики.

Методaми исследовaния являются концептуaльный и теоретический aнaлиз проблемы, системaтизaция и aбстрaгировaние, нaблюдение, беседa, aнкетировaние, aнaлиз продуктов деятельности, первичнaя стaтистическaя обрaботкa дaнных, их кaчественнaя интерпретaция и обобщение.

Курсовaя рaботa состоит из введения, трех глaв, зaключения и спискa использовaнной литерaтуры.

Глaвa 1. Теоретический aнaлиз нaучных предстaвлений о сущности оргaнизaционной деятельности

1.1. Оргaнизaция кaк функция упрaвления

Оргaнизaционные отношения вообще и оргaнизaционные отношения в системе упрaвленческих отношений в чaстности сегодня приобретaют особую знaчимость. В современном упрaвлении очень вaжно не только прaвильно сформулировaть цели, но и добиться их осуществления при нaименьших издержкaх. Это во многом функция оргaнизaции, оргaнизaционной культуры.

Во-первых, под оргaнизaцией понимaется кaкой-то объект, системa, облaдaющaя сложной внутренней структурой (госудaрственнaя оргaнизaция, общественный институт, предприятие и т. п.).

Во-вторых, состояние упорядоченности, порядкa той или иной совокупности предметов, явлений: внутренняя формa, структурa системы.

В-третьих, деятельность оргaнa, человекa (оргaнизaционнaя рaботa) по создaнию состояния упорядоченности или целостной системы 1 .

Оргaнизaция кaк функция упрaвления нaцеленa нa то, чтобы претворить нaмеченные плaны и решения в жизнь.

Функция оргaнизaции деятельности (оргaнизовывaние) состоит в создaнии структуры упрaвления оргaнизaции, определении зaдaний подрaзделениям, устaновлении порядкa их взaимодействия, подборе людей для конкретной рaботы, нaделении полномочиями и ответственностью. Это единственнaя функция, обеспечивaющaя взaимосвязь и повышaющaя эффективность всех других функций упрaвления. Оргaнизaция кaк функция упрaвления непосредственно связaнa с системaтической координaцией многих зaдaч и, следовaтельно, формaльных взaимоотношений людей, их выполняющих.

При реaлизaции функции оргaнизaции условно выделяют три вaжных aспектa:

Построение оргaнизaционной структуры упрaвления: выделение подрaзделений, определение их состaвa, зaдaч и функций;

Определение взaимоотношений в оргaнизaции (кaк горизонтaльных, тaк и вертикaльных). При решении дaнного вопросa должны быть четко определены прaвa, обязaнности и ответственность структурных подрaзделений и отдельных лиц;

Обеспечение этих взaимоотношений – рaспорядительство, т.е. доведение до подчиненных рaспорядительских aктов.

Сущностью оргaнизaции кaк функции упрaвления является создaние системы, включaющей упрaвляющую и упрaвляемую подсистему, которaя нaиболее полно отвечaет требовaнию эффективного достижения целей деятельности.

При определении содержaния оргaнизaционной деятельности необходимо определиться с входом и выходом дaнной функции.

Выходом реaлизaции этой функции упрaвления является результaт деятельности – создaние реaльных оргaнизaций, способных эффективно осуществлять процесс деятельности 2 .

Перечисленные зaдaчи являются содержaнием и одновременно структурой оргaнизaции.

Содержaние оргaнизaции кaк функции упрaвления состоит в устaновлении постоянных и временных взaимоотношений между всеми подрaзделениями предприятия, определении порядкa и условий функционировaния хозяйственной оргaнизaции.

Aнaлиз существующих подходов к системе упрaвления позволил сформировaть для нее общее определение: Системa упрaвления предстaвляет совокупность всех элементов, подсистем и коммуникaции между ними, a тaкже процессов, обеспечивaющих зaдaнное функционировaние оргaнизaции. Системa упрaвления — это сложное обрaзовaние процессов и явлений, совершенствовaние которого может идти с рaзличной степенью детaлизaции.

Реaльнaя экономическaя, оргaнизaционнaя и психологическaя эффективность тaкого совершенствовaния зaвисит от методики и времени проведения, интуиции и профессионaльной подготовки руководителя или специaлистa. Можно предложить рaсширенный нaбор элементов, входящих в систему упрaвления и состоящий из четырех подсистем: методологии, структуры, процессa и техники упрaвления.

Методология упрaвления включaет: цели, зaконы и принципы, функции, методы, технологии упрaвления и прaктику упрaвленческой деятельности.

Процесс упрaвления предстaвляет: систему коммуникaций, рaзрaботку и реaлизaцию упрaвленческих решений, информaционное обеспечение.

Структурa упрaвления включaет: функционaльную и оргaнизaционную структуру, схему оргaнизaционных отношений, конкретные схемы взaимодействий высших оргaнов упрaвления и профессионaлизм персонaлa,

Техникa упрaвления включaет: компьютерную и оргaнизaционную технику, офисную мебель, сети связи (внутренние или внешние), систему документооборотa.

В свою очередь методология и процесс упрaвления формируют упрaвленческую деятельность, a структурa и техник упрaвления — мехaнизм упрaвления. Состояние элементов системы упрaвления оргaнизaции непосредственно отрaжaется нa эффективности ее функционировaния в целом.

Основнaя зaдaчa системы упрaвления — формировaние профессионaльной упрaвленческой деятельности (ПУД), которaя может рaссмaтривaться кaк процесс и кaк явление.

Для осуществления организационной деятельности в организации обобщенный субъект управления принимает соответствующие управленческие решения. Во многих случаях от этих решений зависят реальные возможности достижения целей организации, ее эффективная деятельность. Поэтому особое значение имеет творческий подход к решениям, принимаемым менеджером, поскольку управление – это не только наука, но и искусство.

В данной работе рассматривается субъект организационной деятельности, способы принятия решений, факторы, влияющие на принятие решения, процедуры процесса принятия решения, а также полномочия и ответственность за принятые решения.

1. Организационная деятельность

– объединение людей в группы;– интеграция деятельности членов коллектива организации;– интеграция целей всех членов коллектива.

В зависимости от возложенных на них функциональных обязанностей члены коллектива могут быть как субъектами, так и объектами организационной деятельности. Субъектом организационной деятельности являются члены коллектива, оказывающие активное влияние на деятельность организации. Участие в работе организации предусматривает анализ происходящих событий и явлений, творческое осмысление рабочего цикла и оказание воздействия на него в целях повышения эффективности деятельности организации и получения наибольшего экономического эффекта. В качестве обобщенного субъекта управления деловой организацией выступает административно-управленческий аппарат. Его участие в организационной деятельности наиболее очевидно. Он состоит из сотрудников, формирующих цели, разрабатывающих планы, принимающих и утверждающих управленческие решения, организующих их исполнение с последующим контролем.

К субъектам организационной деятельности относятся президент компании, генеральный директор, коммерческий директор, технический директор, заместители директора, менеджеры и т. д. В зависимости от объекта организационного воздействия субъектами могут быть лидеры общественных объединений, неформальные лидеры, организационные комитеты, союзы и т. д. Активное участие в работе организации предусматривает анализ, творческое осмысление происходящих процессов и оказание воздействия на ее работу.

Стадии выявления проблемы и принятия решения испытывают влияние разных факторов внутренней и внешней среды организации.

Первый фактор – фактор непосредственной ситуации, вызывающий принятие решения. Это значимость решения и давление времени. Значимость решения определяется на основе таких критериев, как число людей, подвергшихся воздействию данного решения; количество затраченных средств и степень влияния решения на выживаемость или прибыльность предприятия; время, которое руководители затрачивают на обоснование и реализацию решения. В соответствии с этим решения по значимости бывают: имеющие наибольшую важность, незначительные, средние по важности.

Второй фактор, влияющий на процесс принятия решения и его качество. Это количество времени у руководителя на принятие решения (давление времени). При нехватке времени больше внимания обращается на негативные, чем на позитивные обстоятельства, и рассматриваются всего несколько факторов при принятии решения, без получения достаточной информации или рассмотрения необходимого числа альтернатив.

Если в условиях определенности используются в основном стандартные, оправдавшие себя на практике методы и приемы принятия решений, то при неопределенности чаще всего привлекаются опыт, интуиция, творческие способности руководителя.

Кто должен принимать решения: индивидуум или группа?

При групповом принятии решения обеспечивается участие тех, кого решение касается, повышается их готовность к выполнению его, облегчается координация последующей работы, улучшаются коммуникации, увеличивается разнообразие рассматриваемых вариантов, расширяется объем используемой информации. Однако принятие решения может быть более длительным; решения могут не приниматься из-за внутренних конфликтов и несогласия, и т. д. Группы лучше всего используются для принятия решений, когда особенно важна точность. В последние десятилетия выработан целый ряд методов группового принятия решений. Среди них – мозговая атака, метод номинальной группы, метод Дельфи.

Мозговая атака – метод, определяющий процесс генерирования идей, когда рассматриваются все возможные альтернативы с критической точки зрения.

Метод номинальной группы – ограничивает обсуждения или общение друг с другом до определенного предела. Члены группы присутствуют на встрече, но действуют независимо.

Метод Дельфи наиболее сложный и длительный по времени. Он сходен с методом номинальной группы с той разницей, что физического присутствия всех членов группы не требуется. Преимущества метода – независимость мнения экспертов, находящихся в пространственном отдалении друг от друга.

Во всех случаях принятия решения важно соблюдать установленные процедуры, выполнение которых обеспечивает необходимую обоснованность и надежность того или иного решения (табл. 1).

Таблица 1. Процедуры процесса принятия решений.

1. Постановка задачи для решения проблемы

1. Возникновение новой ситуации

2. Выявление проблемы

3. Сбор необходимой информации

4. Описание проблемной ситуации

2. Разработка вариантов решения

5. Формулирование требований, ограничений

6. Сбор необходимой информации

7. Разработка возможных вариантов решения

3. Выбор решения

8. Определение критериев отбора

9. Выбор решений, отвечающих критериям

10. Оценка возможных последствий

11. Выбор предпочтительного решения

4. Организация выполнения решения и его оценка

12. План реализации выбранного решения

13. Контроль хода реализации решения

14. Оценка решения проблемы и возникновение новой ситуации

4. Управленческие полномочия и ответственность

Каждый элемент структуры управления организацией − подразделение или отдельная должность − является носителем определенных управленческих полномочий, т. е. совокупности официально предоставленных прав и обязанностей самостоятельно принимать решения, отдавать распоряжения и осуществлять те или иные действия в интересах организации. В организации выделяется несколько видов управленческих полномочий: распорядительные, рекомендательные, координационные, контрольно-отчетные, согласительные.

Суть распорядительных полномочий состоит в том, что их обладатели имеют право принимать решения, обязательные для исполнения теми, кого они касаются. Эти полномочия могут быть линейными и функциональными. Линейные полномочия предполагают наличие прямой должностной связи между руководителями и подчиненными, в рамках которой первые могут предписывать вторым что, когда и где те должны делать или, наоборот, не делать, чтобы обеспечить достижение поставленной цели. Обычно в круг линейных полномочий входят вопросы оперативного управления деятельностью подразделений, организации труда персонала, создания условий, необходимых для выполнения людьми своих обязанностей. Функциональные полномочия осуществляются в условиях косвенных связей. Они сводятся к принятию соответствующими руководителями обязательных для исполнения управленческих решений, регулирующих деятельность работников, непосредственно подчиняющихся другим (линейным) руководителям. Эти решения обычно предписывают методы работы, или то, как действовать, чтобы достичь целей.

Для сохранения единоначалия, которое обеспечивается подчинением исполнителей только одному (линейному) руководителю, содержание и объем функциональных полномочий строго регламентируются. Например, компетенция функционального руководителя распространяется только на один уровень вниз. Обычно такими полномочиями обладают главные специалисты фирмы (главный бухгалтер, главный экономист, главный инженер) и руководители соответствующих служб (плановой, маркетинговой и прочих).

Рекомендательные полномочия заключаются в том, что их обладатели при необходимости могут давать советы нуждающимся в них руководителям или исполнителям, каким образом лучше всего решить тот или иной вопрос. Но в отличие от предыдущего случая, эти советы не являются обязательными для исполнения и не носят инициативного характера. Рекомендательными полномочиями обладают различного рода специалисты, референты, консультанты и прочие.

Контрольно-отчетные полномочия предоставляют возможность их носителям осуществлять в официально установленных рамках проверку деятельности руководителей и исполнителей, требовать от них предоставления обязательной информации, осуществлять ее анализ и направлять полученные результаты вместе с собственными выводами в соответствующие инстанции.

Координационные полномочия связаны с выработкой и принятием совместных решений. Лицо или подразделение, которые наделяются данными полномочиями, имеют право от имени высшего руководства согласовывать деятельность отдельных субъектов управленческой структуры и направлять ее в соответствии с целями организации.

Координационными полномочиями обладают различного рода комитеты и комиссии, создаваемые на временной или постоянной основе для решения сложных или спорных проблем.

Управленческие полномочия неотделимы от ответственности − необходимости отдавать отчет за принятые решения, активные действия и их последствия. Различают два вида ответственности: общую и функциональную.

Общая ответственность имеет своим объектом создание условий, необходимых для осуществления управленческой деятельности, например, подбор кадров, подготовка документов и т. п. Такую ответственность обычно несет руководитель. Функциональная ответственность связана с выполнением конкретной работы и является уделом исполнителя. Управленческие полномочия и ответственность должны соответствовать друг другу, иначе могут возникнуть самые неблагоприятные последствия для организации и ее персонала. Так, в случае превышения полномочий по сравнению с ответственностью открывается свобода для административного произвола, поскольку многие действия руководителей могут остаться безнаказанными. Обратная же ситуация приводит к параличу активной деятельности, ибо люди будут опасаться сделать лишний шаг из-за боязни неблагоприятных для себя последствий. Соответствие полномочий и ответственности в каждом звене управленческой структуры является одним из важнейших условий ее нормального функционирования.

Масштабы полномочий, концентрируемых на том или ином уровне управления, определяются рядом факторов:

- сложность, важность, разнообразие проблем;

- надежность системы коммуникаций;

- способности руководителей, исполнителей;

- издержки, связанные с принятием решений;

- морально-психологический климат в коллективе;

- необходимость обеспечения единства действий.

При распределении управленческих полномочий в организации учитывается ряд обстоятельств. Во-первых, полномочия должны быть достаточными для достижения стоящих перед данным субъектом целей, которые, таким образом, являются по отношению к ним первичными, определяющими их необходимый объем. Во-вторых, полномочия каждого субъекта должны увязываться с полномочиями тех, с кем ему приходится сотрудничать, чтобы обеспечить их взаимодополнение и сбалансированность системы управления, следовательно, и ее эффективное функционирование. Если бы полномочия перекрывались или, наоборот, не охватывали все необходимые проблемы, нужного эффекта достигнуть бы не удалось. В-третьих, линии полномочий в организации должны быть четкими, чтобы каждый сотрудник точно знал, от кого он получает полномочия, кому их передает, перед кем отвечает, и кто должен отвечать перед ним. В-четвертых, за исключением особо оговоренных случаев разделения полномочий, они полностью передаются исполнителю только одним руководителем. В-пятых, исполнители обязаны самостоятельно решать все проблемы, не выходящие за рамки их полномочий, и нести перед руководителем полную ответственность за свою деятельность и ее результаты.

На основании теоретических исследований, а так же опираясь на обширную практику управленческой деятельности в России и за рубежом, можно выделить ряд направлений совершенствования управления в организациях:

а) применение новых организационных форм руководства (матричных, программно-целевых либо совещательных структур);

в) развитие коллективных методов выработки и принятия решений (кружков контроля качества, самоуправляемых бригад);

Список использованной литературы

ГОСТ

Введение

Все люди в той или иной мере являются членами какой-либо организации. Это могут производственные, учебные, исследовательские, государственные и другие организации. Каждый человек может состоять не в одной организации ведь их перечень крайне широк.

Именно поэтому мы рассмотрим понятие организации, ее черты и виды. Для начала следует сказать, что основными составляющими организации являются люди, которые входят в это организацию, задачи, решение, которых было целью создания организации и, конечно, правление.

Понятие организационной деятельности

Организация определяется как систематизированное и сознательное объединение людей для достижения поставленных целей.

Если у организации имеются устоявшиеся границы и определенное место в обществе, то она получает статус социального института. Например, государственные учреждения – школы, детские сады, высшие учебные заведения, поликлиники и т.п.

Если границ и места нет, то в таком случае организация понимается как процесс. Например, организация, как функция менеджмента, благотворительного концерта.

Организация – это открытая система, которая получает внешние ресурсы и прообразовывает их в конечный результат. Например, зерно для хлебобулочного завода – это ресурсы, завод – организация, а результат – это хлебобулочные изделия.

Схематично процесс функционирования организации представлен на рисунке 1.

Рисунок 1 – Процесс жизнедеятельности организации

Стоит отметить, что каждый процесс необходим для нормального функционирования организации. Как только, один из них прекращается, организация вынуждена прекратить свою деятельность.

Ключевая роль в поддержании баланса между этими процессами, а также в мобилизации ресурсов организации на их осуществление принадлежит менеджменту. Именно для решения этих задач существует управление в организации, и именно это является основной ролью, которую играет управление в организации.

В организации менеджменту отводится главная роль для решения многоплановых задач и координации действий всех участников процесса. Важно рассматривать управление не только с точки зрения функциональных характеристик, но и с точки зрения:

взаимосвязи управления и системы отношений в организации;
взаимосвязи управления и внешней среды;
лидерских качеств управляющего персонала.

Организационная деятельность, в свою очередь, это функция правления, целью которой является установление постоянных и временных связей между отделами предприятия.

Организационная деятельность подразумевает следующее:

организацию предпринимательства, т.е. создание бизнес единицы;
создание определенных бизнес-структур;
координацию всех бизнес-процессов направленных на достижение цели;
уровень организации управленческой системы.

Основные этапы организационной деятельности, сегодняшний день, представлены на рисунке 2.

Рисунок 2 – Этапы организационной деятельности

На сегодняшний день, важно не только достигать поставленные цели, но и достигать их с наименьшими затратами всех ресурсов.

Грамотный менеджмент и эффективная организационная деятельность — важные условия выживания бизнеса в суровых условиях конкурентной борьбы и выхода из кризисных и сложных ситуаций.

Необходимость организационной деятельности обусловлена следующими правилами:

Для достижения своих целей люди вынуждены объединяться.
Совместная деятельность более эффективна, если для каждого члена определены:

его обязанности;
ответственность;
контролирующий орган.

Организационная деятельность, как функция, направлена на установление постоянных и временных взаимоотношений между всеми отделами предприятия. Она определяет условия и порядок функционирования предприятия.

Как и любая деятельность, организационная деятельность влечет за собой затраты и требует такого управленческого учета, чтобы было возможно определить результаты работы каждого подразделения и разработать на его основании системы мотивации.

Заключение

Организационная деятельность ведется людьми совместно с целью наибольшей эффективности.

Организация – это открытая система, поэтому ресурсы получаемые из вне, преобразуются и поступают обратно во внешнюю среду как готовый продукт.

Главная же роль в организационной деятельности относится к менеджменту. Его основная задача принятие эффективных решений в условиях ограниченных ресурсов.

Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ

СЕВЕРО-ЗАПАДНЫЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ЗАОЧНЫЙ ТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ

Институт управления производственными и инновационными программами

Кафедра менеджмента

Реферат

по дисциплине: Теория организации

Выполнила: студентка II курса

группы 903-1СК Иванова Д.Н.

специальность: 080507

Санкт-Петербург

2010

План реферата:
Введение

1. Организационная деятельность

2. Способы принятия решений

3. Факторы, влияющие на принятие решения

4. Управленческие полномочия и ответственность

Список литературы

Введение
Для осуществления организационной деятельности в организации обобщенный субъект управления принимает соответствующие управленческие решения. Во многих случаях от этих решений зависят реальные возможности достижения целей организации, ее эффективная деятельность. Поэтому особое значение имеет творческий подход к решениям, принимаемым менеджером, поскольку управление – это не только наука, но и искусство.

– объединение людей в группы;

– интеграция деятельности членов коллектива организации;

– интеграция целей всех членов коллектива.

В зависимости от возложенных на них функциональных обязанностей члены коллектива могут быть как субъектами, так и объектами организационной деятельности . Субъектом организационной деятельности являются члены коллектива, оказывающие активное влияние на деятельность организации. Участие в работе организации предусматривает анализ происходящих событий и явлений, творческое осмысление рабочего цикла и оказание воздействия на него в целях повышения эффективности деятельности организации и получения наибольшего экономического эффекта. В качестве обобщенного субъекта управления деловой организацией выступает административно-управленческий аппарат. Его участие в организационной деятельности наиболее очевидно. Он состоит из сотрудников, формирующих цели, разрабатывающих планы, принимающих и утверждающих управленческие решения, организующих их исполнение с последующим контролем.

При принятии решений субъект организационной деятельности должен руководствоваться как рациональными принципами, основанными на расчете и математической логике, так и иррациональными, на основе опыта, интуиции, неформальной логики и даже предчувствий.
2. Способы принятия решений
Принято различать способы принятия решений в зависимости от того, на что ориентировано лицо, принимающее решение:

– рациональный, когда весь процесс обоснования решения нацелен на максимальный результат;

– административный, когда в рамках полномочий руководителя принимается решение, удовлетворяющее минимальным требованиям;

– интуитивный, когда при принятии решений руководствуются аналогиями, словесными концептуальными ассоциациями, предвидением.

Рациональный способ принятия решений предусматривает рассмотрение всех альтернатив, последствий, которые могут возникнуть в каждом возможном случае. Выбор падает на ту альтернативу, которая обеспечивает максимальный выигрыш. Рациональный способ принятия решения возможен в том случае, если субъект решения:

– знает свои цели и может ранжировать их по степени важности;

– знает все возможные альтернативные варианты решения проблемы;

Субъект решения должен всегда выбирать альтернативу, которая максимизирует достижение цели.

Административный способ принятия решений выражается в том, что руководитель исследует альтернативы до тех пор, пока не обнаруживает удовлетворительного решения, т. е. обеспечивающего достижение цели на минимальном уровне. Он выбирает первую альтернативу, которая отвечает поставленным целям. Он руководствуется только конкретными обстоятельствами ситуации, своими полномочиями, опытом и уровнем подготовки.

Интуитивный способ принятия решений предполагает отсутствие систематического подхода к выбору альтернатив. Этот способ используется творческими личностями, когда решение принимается по случаю.

Большинство же решений обосновывается с использованием сочетания рационального и интуитивного способов.

Процесс принятия решения включает следующие стадии:

1. Выявление и определение проблемы.

2. Поиск информации и альтернатив решений.

3. Выбор среди альтернатив.

4. Принятие решения.

управленческий решение коллектив

3. Факторы, влияющие на принятие решения

Второй фактор , влияющий на процесс принятия решения и его качество. Это количество времени у руководителя на принятие решения ( давление времени ). При нехватке времени больше внимания обращается на негативные, чем на позитивные обстоятельства, и рассматриваются всего несколько факторов при принятии решения, без получения достаточной информации или рассмотрения необходимого числа альтернатив.

Кто должен принимать решения: индивидуум или группа?

2. Выявление проблемы

3. Сбор необходимой информации

6. Сбор необходимой информации

9. Выбор решений, отвечающих критериям

10. Оценка возможных последствий

13. Контроль хода реализации решения

4. Управленческие полномочия и ответственность
Каждый элемент структуры управления организацией − подразделение или отдельная должность − является носителем определенных управленческих полномочий, т. е. совокупности официально предоставленных прав и обязанностей самостоятельно принимать решения, отдавать распоряжения и осуществлять те или иные действия в интересах организации. В организации выделяется несколько видов управленческих полномочий: распорядительные, рекомендательные, координационные, контрольно-отчетные, согласительные.

Для сохранения единоначалия , которое обеспечивается подчинением исполнителей только одному (линейному) руководителю, содержание и объем функциональных полномочий строго регламентируются. Например, компетенция функционального руководителя распространяется только на один уровень вниз. Обычно такими полномочиями обладают главные специалисты фирмы (главный бухгалтер, главный экономист, главный инженер) и руководители соответствующих служб (плановой, маркетинговой и прочих).

Общая ответственность имеет своим объектом создание условий, необходимых для осуществления управленческой деятельности, например, подбор кадров, подготовка документов и т. п. Такую ответственность обычно несет руководитель. Функциональная ответственность связана с выполнением конкретной работы и является уделом исполнителя. Управленческие полномочия и ответственность должны соответствовать друг другу, иначе могут возникнуть самые неблагоприятные по следствия для организации и ее персонала. Так, в случае превышения полномочий по сравнению с ответственностью открывается свобода для административного произвола, поскольку многие действия руководителей могут остаться безнаказанными. Обратная же ситуация приводит к параличу активной деятельности, ибо люди будут опасаться сделать лишний шаг из-за боязни неблагоприятных для себя последствий. Соответствие полномочий и ответственности в каждом звене управленческой структуры является одним из важнейших условий ее нормального функционирования.

Масштабы полномочий, концентрируемых на том или ином уровне управления, определяются рядом факторов:

- сложность, важность, разнообразие проблем;

- надежность системы коммуникаций;

- способности руководителей, исполнителей;

- издержки, связанные с принятием решений;

- морально-психологический климат в коллективе;

- необходимость обеспечения единства действий.

При распределении управленческих полномочий в организации учитывается ряд обстоятельств. Во-первых , полномочия должны быть достаточными для достижения стоящих перед данным субъектом целей, которые, таким образом, являются по отношению к ним первичными, определяющими их необходимый объем. Во-вторых , полномочия каждого субъекта должны увязываться с полномочиями тех, с кем ему приходится сотрудничать, чтобы обеспечить их взаимодополнение и сбалансированность системы управления, следовательно, и ее эффективное функционирование. Если бы полномочия перекрывались или, наоборот, не охватывали все необходимые проблемы, нужного эффекта достигнуть бы не удалось. В-третьих , линии полномочий в организации должны быть четкими, чтобы каждый сотрудник точно знал, от кого он получает полномочия, кому их передает, перед кем отвечает, и кто должен отвечать перед ним. В-четвертых , за исключением особо оговоренных случаев разделения полномочий, они полностью передаются исполнителю только одним руководителем. В-пятых , исполнители обязаны самостоятельно решать все проблемы, не выходящие за рамки их полномочий, и нести перед руководителем полную ответственность за свою деятельность и ее результаты.

Заключение
На основании теоретических исследований, а так же опираясь на обширную практику управленческой деятельности в России и за рубежом, можно выделить ряд направлений совершенствования управления в организациях:

тема:понятие организационной деятельности.субъекты и объекты организационной деятельности.

1)сущность организационной деятельности.

2)субъекты и объекты орг.деят.

3)особенности организационной деятельности на современном этапе развития общества

Развитие современных предприятий осуществляется в системе быстро меняющихся общественных потребностей и форм материального производства. Расширение потребностей членов общества, социальных групп и общества в целом, усложнение доступа к сырью и его переработки, возникновение новых типов и поколений технических средств и систем, развивающихся техноприродных и социально-технических объектов, усиление процессов специализации и интеграции лиц и организаций, переход к массовому использованию научных результатов, необходимость дать простор инициативе людей - все это объективно требует прекращения или изменения части сложившихся форм управления в организации, развитие новых идей и предложений.

С комплексом управленческих изменений соответственно связан комплекс групп альтернатив и целая система сетей отношений. Системообразующими факторами, выделяющими эти целостности, являются цели функционирования, поддержания и развития, а также задачи как их конкретное воплощение. Система организационного управления должна быть спроектирована как человеко-машинное воплощение определенных концептуальных схем и, следовательно, как определяемая ими целостность. Возникающие в результате такого проектного процесса организационно-экономические формы будут иметь мало общего как с предыдущими формами управления, так и с ныне создаваемыми, которые игнорируют функциональные, воспроизводственные и развивающиеся целостности в быстро усложняющемся мире.

Сущность организационной деятельности

Организация - это установление и обеспечение связей между элементами системы. В организации социально-экономических систем связи носят менее устойчивый характер. Поэтому их необходимо не только устанавливать, но и постоянно поддерживать, т. е. обеспечивать их бесперебойное функционирование. В этом и состоит организационная деятельность. Во всех случаях она должна быть обеспечена, управляема и регулируема менеджером.

Организационная деятельность – вид управленческой деятельности, направленный на формирование структуры управления организацией, установление в ней определенной системы связей и взаимоотношений, что дает возможность эффективно работать для достижения поставленных целей.

Организационная деятельность – это создание или усовершенствование механизма управления организацией в соответствии с целями и задачами организационных систем, представляющих собой совокупность структуры и способов функционирования ее элементов. Применительно к социальной системе под организационной деятельностью подразумевается:

- объединение людей в группы;

- интеграция деятельности членов коллектива организации (люди работают вместе, сообща);

- интеграция целей всех членов коллектива (люди работают для достижения общей цели).

Социальная организация как объект общественной системы включает в себя трудовой коллектив. Субъектом организационной деятельности являются члены коллектива, оказывающие активное влияние на деятельность организации. Участие в работе организации предусматривает анализ происходящих событий и явлений, творческое осмысление рабочего цикла и оказание воздействия на него в целях повышения эффективности деятельности организации и получения наибольшего экономического эффекта.
Специфика организационной деятельности:

1. Менеджер занимается организацией работы других людей до того, как они начнут действовать. Это процесс решения задач, направленный на распределение комплексной работы между различными исполнителями, разъяснение содержания и сути индивидуального задания и коллективного результата, установления эффективных отношений (обменов видами деятельности) между исполнителями в группе.

2. Процесс организации направлен на достижение понимания исполнителем такого своего поведения и выполнении порученного задания, которое желательно руководителю. Поэтому организационный процесс связан, с одной стороны, с предотвращением ошибочных или нежелательных действий исполнителей, а с другой – с уменьшением числа исполнителей.

3. Потребность в организации возникает тогда, когда желаемый результат достигается действиями коллектива исполнителей или когда деятельность руководителя отличается сложностью выполнения. Наборы этих действий характери зуются следующими важными чертами:

- желаемый результат или цель достигается коллективными действиями по планированию, анализу, учету и контролю. Это значит, что функция организации обеспечивает совместную работу групп менеджеров и специалистов, выполняющих вышеуказанные общие функции, т.е. выполнение этих видов деятельности нуждается в организации;

- в соответствии с принципом иерархичности для повышения управляемости в процессе достижения целей руководитель вынужден передавать значительную часть работ на нижестоящие уровни. Следовательно, эти виды деятельности должны координироваться руководителем;

- проблемы, с которыми приходится иметь дело менеджеру, слишком велики, чтобы их можно было решать без определенной подготовки. Подготовительной деятельностью . По отношению к проблемам руководителя является организация его работы.

Основные составляющие организационной деятельности: специализация управленческой деятельности, распределение полномочий, делегирование, полномочий, интеграция, скалярный процесс, норма управляемости

1. Специализация управленческой деятельности – это степень разделения общей задачи на совокупность более мелких задач. Руководитель организации, нанимая менеджеров для выполнения определенной работы, стремится к тому, чтобы максимально использовать знания и умения менеджера. Для этого он должен не просто определить функциональную сферу деятельности менеджера, а определить конкретные задачи, при решении которых менеджер может проявить свои знания в наибольшей мере.

2. Распределение полномочий связано с термином структуризация и представляет собой группирование задач управления в соответствии с определенной логикой. Структуризация задач управления является основой для создания должности в структуре аппарата управления. Должность определяет статус менеджера в иерархии управления. Распределение полномочий представляет собой группирование обязанностей, ответственности и прав, выделение на их основе должности, которую будет занимать менеджер или другой специалист, обладающий соответствующими знаниями и умениями.

Обычно структуризация полномочий происходит по таким признакам: функциональный, продуктовый, производственный, потребительский, региональный. Структуризация полномочий в соответствии с указанными признаками осуществляется в рамках структуры аппарата управления и называется департаментализацией.

Депараментализация означает структуризацию задач управления (не полномочий) в пределах определенной функциональной области деятельности организации и выделение специализированных департаментов, т.е. служб, отделов, групп.

Функциональная департаментализация. Наиболее часто используется и предусматривает распределение персонала в соответствии с выполняемыми функциями (производство, маркетинг, финансы, управление персоналом). Такое распределение обеспечивает квалифицированнее обоснование управленческих решений и дает возможность эффективно решать проблемы. Недостатком является сосредоточение функциональных менеджеров на проблемах своего отдела.

Территориальная департаментализация. Используется в крупных организациях, работающих в разных регионах, что усложняет координацию работ. Подразделения создают для обслуживания определенной территории, при этом их руководитель несет полную ответственность за работу компаний в регионе. Это дает ему возможность приобретать навыки топ-менеджера, готовить себя к карьерному росту. Но у менеджеров территориальных подразделений может появиться желание отделиться, особенно если компания успешно работает на рынке.

Производственная департаментализация. Целесообразна в больших компаниях, имеющих диверсифицированное производство. Деятельность функциональных групп усложняется необходимостью одновременного управления изготовлением и реализацией продукции. Поэтому целесообразнее осуществлять распределение организации по производственному признаку, что способствует сосредоточению персонала на особенностях разработки, изготовления и сбыта определенного вида продукции и эффективной координации всех видов деятельности.

Проектная департаментализация. Предусматривает создание временных проектных групп, руководители которых несут ответственность за разработку и реализацию определенного проекта или его части. По завершении проекта группу расформировывают. Такой подход является целесообразным для компаний, который выпускают продукты с коротким жизненным циклом и поэтому требуют постоянного обновления ассортимента, над чем и работают проектные группы. Однако временная работа в проектных группах обусловливает трудности для персонала, состоящие в необходимости компромисса между работой над проектом и своими прямыми функциональными обязанностями в соответствующих подразделениях. Поэтому такая департаментализация требует большого внимания высшего руководства для определения приоритетов в работе и предупреждения возможных конфликтов между руководителями проектов и руководителями функциональных отделов.

Смешанная департаментализация. Используется, когда компания оказывается перед проблемой, обусловленной текущими изменениями на рынке (необходимость наращивания определенного вида продукции, внешнее регулирование и др.); в таком случае в имеющуюся структуру вносят изменения, помогающие решить возникшие проблемы.

3. Делегирование полномочий – процесс передачи полномочий от руководителя к одному или нескольким подчиненным. Значимость данного элемента состоит в том, что руководителю высшего уровня приходится решать задачи повышенной сложности, связанные с деятельностью внутри организации, а также с воздействием на организацию внешней среды. Охватить одному человеку множество разнообразных направлений просто невозможно. Кроме сложных задач, руководитель решает и задачи рутинного характера, но принадлежащие его должности.

Для того, чтобы освободить себя от второстепенных обязанностей, руководитель передает подчиненным часть своих полномочий, которые закреплены именно за его должностью.

4. Координация – это процесс организации совместной работы деятельности менеджеров, занимающих разные должности. Необходимость координации определяется тем, что значительная часть работ имеет комплексный характер и выполняется совместной деятельностью группы менеджеров. В таких группах необходимо распределить работы между менеджерами и координировать (увязывать) их действия.

6. Диапазон контроля (норма управляемости), т.е. определение того количества человек, которым эффективно может управлять руководитель;

Необходимость определения норм управляемости обусловлена тем, что для создания современных и высококачественных изделий необходим труд большого числа людей и один человек оказывается не в состоянии планировать, организовывать и контролировать их деятельность. Поэтому руководитель вынужден формировать иерархические уровни управления, что порождает следующие проблемы:

- возникает необходимость увеличения затрат на управление, которые идут на установление горизонтальных и вертикальных связей и на координацию деятельности различных уровней управления;

- увеличиваются потери и искажен ия информации при передачи ее с одного уровня на другой;

- увеличивается время на принятие управленческих решений, организацию их исполнения и контроль за исполнением.

Увеличение нормы управляемости ведет к увеличению числа связей, которые должен контролировать руководитель. Приемлемое количество связей определяется по формуле:

Читайте также: