Реферат методы работы консультантов
Обновлено: 06.07.2024
Работа в малых группах является решающим в процессном консультировании. С помощью консультанта творческий потенциал группы компании-клиента, резко активизируется, и она за короткий срок может выработать решения, определяющие развитие этой компании на длительный срок.
Консультант должен воздерживаться от оценочных суждений и в то же время помогать участникам четко формулировать идеи, предложения, основные проблемы без шлифовки формулировок. Это является задачей консультанта -- он готовит итоговый отчет, систематизируя, обобщая полученный материал, представляя его в удобном для анализа и осмысления виде. Когда отчет готов, он снова рассматривается группой, и либо одобряется, либо отправляется на доработку. Одобрение отчета является формальным завершением процессного консультационного проекта. Консультант может привлекаться к исполнению принятых решений, а может и не привлекаться.
При таком подходе необходимо, чтобы консультант следил за соблюдением следующих правил:
1) важна ответственность обучаемого за собственную вовлеченность в процесс, поведение и обучение;
2) необходимо наличие социального группирования, которое определяется существованием общих условий;
Опыт работы в таких Т-группах может привести консультантов к расширению их
ролей в жизни, что и происходит на практике, когда многие из процессноориентированных консультантов приходят в консультирование как бывшие участники Т-группы.
Многие консультанты по организационному развитию рекомендуют своим клиентам принять участие в некоторых формах лабораторного обучения. Основные цели при этом -- обучить тому, как лучше взаимодействовать с другими, как разрешать поведенческие проблемы, а главное -- обучить, как стать хорошим клиентом консультантов.
Существует множество эффективных лабораторных упражнений: межгрупповые, игры на формирование доверия, упражнения на общение. За всеми этими упражнениями можно смоделировать специфические ситуации, максимально улучшающие обучение и являющиеся наиболее общими в нелабораторных условиях.
Существует три вида обучающего консультирования в форме лаборатории:
- лаборатория по разбору рисковой ситуации;
- лаборатория по жизнедеятельности организации.
Лабораторный метод как форма обучающего консультирования является наиболее эффективным в современных российских условиях, так как:
Дидактический подход уводит от процесса обучения и возвращается к традиционной форме экспертного консультирования. Конечно, возможна комбинация трех названных форм консультирования (экспертного, процессного и обучающего) в рамках одного и того же проекта.
В России пока наибольшее распространение получило экспертное и экспертно-обучающее консультирование, тогда как в промышленно развитых странах с рыночной экономикой преимущественно осуществляется экспертно-процессное и процессно-обучающее консультирование. В первую очередь, это объясняется неподготовленностью самих российских клиентов к творческой работе с консультантами, стремлением руководителей получить готовые решения. Такое положение часто приводит к негативным последствиям и неудовлетворенности итогами консультационных проектов, так как, во-первых, клиент может вообще не воспринимать готовых решений, если они не выработаны совместно с ним; во-вторых, некоторая существенная информация не может быть получена консультантом без активного диалога с представителями клиентной организации.
Кроме того, в России в силу низкой квалификации менеджеров внедрение часто путают с получением конкретного результата от консультационного процесса, причем последний сводится обычно к денежному выражению -- такая точка зрения вряд ли приемлема.
Все методы и техники, применяемые специалистами-консультантами в работе, можно разделить на три группы в зависимости от этапов консультирования и целей применения.
1. Методы с целью сбора информации. К ним можно отнести: анкетирование, деловые беседы, интервьюирование, маркетинговые исследования.
2. Исследовательские методы, нацеленные на критический анализ управленческой ситуации и организационной структуры фирмы-клиента: целевые методы управления, методы оценки психологического климата персонала, психологические батареи тестов, методы анализа проблем и отрицательных последствий.
3. Обучающие методы, эффективные на этапах внедрения и завершения консалтинга: деловые игры, активные методы обучения персонала (тренинги), групповые методы принятия решений, инновационные игры.
Независимо от того, на каком этапе ведется работа в фирме-заказчике, консультант всегда должен придерживаться определенных правил, процедур и техник консультирования. Исследователи в области консалтинга выделяют ряд техник, применяемых специалистами-консультантами при работе с людьми.
1. Постановка вопросов.Владение техникой постановки вопросов для сбора информации — это основа профессионализма консультанта. Вопросы, задаваемые консультантом-исследователем, условно можно разделить на два вида: открытые и закрытые. Закрытые вопросы предполагают ответы подтверждения или отрицания и применяются для получения конкретной информации. Открытые вопросы — основа консультационной беседы, поскольку дают возможность людям делиться своими чувствами, мыслями и мнением с консультантом. Однако не всем клиентам нравятся открытые вопросы, у некоторых они вызывают чувство тревоги и усиливают беспокойство. В таких случаях консультанту необходимо тщательно продумывать, формулировать вопросы и задавать их в подходящее время.
4. Техники обратной связи:перефразирование и обобщение. Они направлены на отражение содержания консультационной беседы, чтобы не потерять смыслового контакта с клиентом, для структурирования работы с ним.
5. Предоставление информации клиенту.Консультант высказывает свое мнение, отвечает на вопросы клиента и информирует его о разных аспектах обсуждаемых проблем.
6. Структурирование консультирования.Эта техника позволяет организовать отношения консультанта с клиентом. Закончив беседу, консультант и клиент совместно обсуждают результаты и делают выводы.
Литература
Елмашев О. К. Управленческое консультирование. Ижевск, 1989.
Кочунас Р. Основы психологического консультирования. М., 1999.
Лестер Т. Психологическое консультирование и менеджмент. Взгляд клинициста.
Управленческое консультирование. Т. 1-2 / Под ред. М. Кубры. М., 1992. Посадский А. П., Хайниш С. В. Консультационные услуги в России. М., 1995. Розанова В. А. Психология управления: Учебно-практическое пособие. М., 1996/97. Юксвирав Р. К., Хабарук М. Я., Лейман Я. А. Управленческое консультирование:
Можно сказать, что консультационная деятельность, как обособленный вид, появилась совсем недавно. Осуществление консультационной деятельности может быть рассчитано и одного клиента, и на несколько одновременно клиентов, это создает обособленную, отдельную сферу – консультирование. Консультирование это продажа знаний консультанта посредством консультационной услуги, оказываемой заинтересованному клиенту.
Консультированием, проводимым в психологии называется предоставление необходимой клиенту информации, рекомендаций о том, какие конкретные действия в определенных ситуациях нужны ему для того, чтобы принять наиболее верное конечное решение.
Консультированием, проводимым в консалтинге считается вид профессиональной услуги, которая предоставляется специалистом, обладающим высокой квалификацией (как правило, его услуги платные), такая услуга ориентирована на корпоративных клиентов, которые хотят улучшить свой бизнес или заработать больше денег.
Ориентация на высший уровень управления можно назвать одной из особенностей консультационных услуг. В данном случае помощником консультанту может быть персонал компании-заказчика, люди, которые мотивированы на работу с консультантом, которые заинтересованы в том, чтобы донести собственные идеи до руководителей, которые хотят участвовать в разработке рекомендаций для руководителей, заинтересованы в повышении квалификации.
- Виды и классификация методов консультирования
Консультационные услуги классифицируются по следующим признакам:
1. От трудоемкости. Например, проведение консультирования справочного отдела. Такой вид консультационных услуг может осуществляться и по телефону, и в устной кратко изложенной форме. Для использования данного вида услуги нужно обладать специфическими знаниями и иметь информационную база для связи с клиентами.
Как правило, трудоемкие консультационные услуги разделяют на два подвида трудоемких услуг – исследовательские и учебно-исследовательские.
Примером учебно-исследовательского консультационного проекта можно назвать организацию стратегии предприятия через проведение тренингов, семинаров для сотрудников организации. На одном семинаре могут участвовать около 20 групп (в зависимости от количества сотрудников организации), которые проводятся каждые 2 недели, по 2-4 часовых занятия. Главная задача консультанта на таких семинарах – это организация семинаров, обмен информацией и рассмотрение предложений персонала, подведение и оформление итогов обсуждений на семинарах.
2. От функциональной принадлежности. Классификация проводимых консультаций соответствует существует группам управленческих решений: менеджмент, финансы, бухгалтерский учет, маркетинг, персонал и т.д.
Специалисты, которые работают в области консультационных услуг подразделяются на универсальных и специализированных. Ко второй группе относят консультантом, которые специализируются на таких функциях, как маркетинг, бухгалтерский учет, финансы и т.д.
3. От формы реализации. Финансовая организация консультационной может быть организована в двух вариантах:
С точки зрения методов можно различать следующие формы консультирования:
экспертное, процессное и обучающее.Приэкспертном консультированииконсультант самостоятельно осуществляет диагностику, разработку решений и рекомендаций по их внедрению. Роль клиента сводится в основном к обеспечению доступа консультанта к информации и оценке результатов. При процессном консультированииконсультанты на всех этапах проекта активно взаимодействуют склиентом, побуждая его высказывать свои идеи, соображения, предложения, критически соотносить с предлагаемыми извне идеями, проводить при помощи консультантов анализ проблем и выработку решений. При этом роль консультантов заключается в сборе этих внешних и внутренних идей, оценке решений, полученных в процессе совместной с клиентом работы, и приведении их в систему рекомендаций. При обучающем консультировании консультант не только собирает идеи, анализирует решения, но и подготавливает почву для их возникновения, предоставляя клиенту соответствующую теоретическую и практическую информацию в форме лекций, семинаров, пособий и т. д. При этом возможно и взаимное обучение консультантов и клиентов.
Консультирование можно рассматривать как форму внедрения знаний в экономическую деятельность, альтернативную такой традиционной форме, как обучение. Преимуществом консультирования является его конкретно-индивидуальный подход. При этом знания, которыми обладают консультанты, трансформируются так, чтобы решить конкретные проблемы того или иного предприятия. При обучении же знания в области менеджмента, экономики, права и т.д. передаются менеджерам в общей форме и затем уже применяются ими на практике. Положительные стороны того
и другого способа передачи знаний объединяются в обучающем и процессном консультировании.
Во время экспертного консультирования используются следующие методы работы:
сбор информации; анализ; расчеты; исследования; разработки.
При экспертном консультировании успех проекта определяется следующими тремя факторами:
ü квалификацией эксперта;
ü умением клиента воспользоваться полученными рекомендациями; ü желанием клиента воспользоваться рекомендациями.
При отсутствии второго и третьего факторов даже самая высокая экспертная квалификация консультанта не сможет сделать проект успешным.
Во время процессного консультирования используются методы, специально разработанные для обеспечения взаимодействия с клиентом, которые можно разбить на две основные группы:
организационная диагностика; организационные интервенции [См.: 21].
Организационная диагностика–это совокупность методов,посредствомкоторых консультант собирает информацию о состоянии клиентной организации. Основными методами диагностики являются индивидуальные и групповые интервью,
Организационные интервенции –это мероприятия,связанные с воздействиемна организацию, которые призваны внести в ее деятельность позитивные изменения и закрепить их.
Лица, которые по своему положению могут и должны принимать участие в стратегическом планировании деятельности и развития организации, знакомятся с результатами диагностики, а затем приглашаются на специальную встречу – сессию стратегического планирования.
Основная роль, которую играет консультант на сессии стратегического планирования, – это роль фасилитатора (от англ. facilitate – помогать, облегчать). Фасилитатор –нейтральное лицо,которое должно воздерживаться от оценочныхсуждений и в то же время помогать участникам четко формулировать идеи и предложения.
Сессия стратегического планирования – это место, где рождаются идеи и формулируются основные проблемы. Здесь нецелесообразно тратить время на доводку идей или шлифовку формулировок. Это задача консультанта: он готовит итоговый отчет, систематизируя, обобщая полученный материал, представляя его в удобном для анализа и осмысления виде.
Когда отчет готов, он снова рассматривается группой, принимавшей участие в сессии стратегического планирования, и либо одобряется, либо отправляется на доработку. Одобрение отчета является формальным завершением процессного консультационного проекта. Консультант может привлекаться к исполнению принятых решений, а может и не привлекаться.
Обучающееконсультирование добавляет к вышеперечисленным методыактивного обучения управленческого персонала клиента в ходе осуществления проекта.
Классическим методом обучающего консультирования является так называемый лабораторный метод(метод Т-группы) [от англ. Training group -тренируемая группа.
1) ответственность обучаемого за собственную вовлеченность в процесс, поведение и обучение;
2) наличие социального группирования, которое определяется существованием общих условий (обычно обучения, хотя индивидуальные цели могут широко варьировать);
Тренер, который работает с группой, является консультантом для системы, имеющей свои нормы, ценности, роли, увеличивающуюся дифференциацию и специализацию и другие атрибуты, которые поддаются проверке и влиянию. Таким образом, консультант может получать информацию о себе и своей роли, о развитии отношений между ним и группой, об изменениях и различных формах сопротивления изменениям и о проблемах сотрудничества и зависимости.
Переходу консультанта на роль обучающего консультанта способствуют следующие особенности Т-группы:
1) сжатые сроки обучения, что позволяет тренеру действовать и получать немедленную отдачу (в организации такую отдачу обычно приходится ждать в течение недель и месяцев) и тратить при этом значительно меньше усилий;
2) тренер обязан выбирать способ действия, так как обычно участники ожидают от него лидерства;
3) Т-группа обеспечивает создание временной системы, для которой на определенный период утверждаются структурные и иного рода изменения, что позволяет экспериментировать с новыми формами и путями осуществления изменений;
4) установка Т-группы узаконивает дискуссию о взаимной роли консультанта и участников, создает более свободный климат для общения такого рода;
6) Т-группа дает участникам практику сотрудничества с разными представителями персонала в процессе изменений.
Опыт работы в Т-группе может привести консультантов к расширению их ролей в жизни,что и происходит на практике,когда многие изпроцессно-
Опора деревянной одностоечной и способы укрепление угловых опор: Опоры ВЛ - конструкции, предназначенные для поддерживания проводов на необходимой высоте над землей, водой.
Поперечные профили набережных и береговой полосы: На городских территориях берегоукрепление проектируют с учетом технических и экономических требований, но особое значение придают эстетическим.
Общие условия выбора системы дренажа: Система дренажа выбирается в зависимости от характера защищаемого.
Механическое удерживание земляных масс: Механическое удерживание земляных масс на склоне обеспечивают контрфорсными сооружениями различных конструкций.
С точки зрения методов можно различать следующие формы консультирования: экспертное, процессное и обучающее.
Модель выбирается в зависимости от решаемой проблемы, особенностей клиентной организации, качеств консультантов (навыков, опыта, личностных качеств).
Экспертное консультирование. Клиент сам формирует задачу, в роли эксперта выступает консультант-специалист. Недостаток этой модели в том, что консультант разрабатывает рекомендацию, не проведя самостоятельного анализа ситуации. Реализует изменения, опять же, сам клиент. Использовать модель целесообразно при необходимости получения знаний по стандартным процедурам и нормативам.
Процессное консультирование. Консультанты на всех этапах проекта активно взаимодействуют с клиентом, побуждая его высказывать свои идеи, соображения, предложения, критически соотносить с предлагаемыми извне идеями, проводить при помощи консультантов анализ проблем и выработку решений. При этом роль консультантов заключается в сборе этих внешних и внутренних идей, оценке решений, полученных в процессе совместной с клиентом работы, и приведении их в систему рекомендаций. Этот подход наиболее эффективен.
Для определения необходимой степени вовлеченности персонала клиента в деятельность консультанта надо соизмерять затраты времени клиента и результаты консультационных работ (схема 2).
Эффективность работы консультанта равна 0, если клиент в ней не участвует. При росте вовлеченности клиента эффективность растет до точки оптимума (topt), после которой начинает падать, что означает: клиент начинает выполнять за консультанта его работу.
Понятно, что минимальная вовлеченность клиента должна быть при реализации специальных проблем, максимальная – при решении стратегических задач.
Под процессом консультирования понимают последовательную серию действий, мероприятий, осуществляемые благодаря совместной деятельности консультанта и клиента для достижения позитивных перемен внутри клиентной организации, разрешения ее проблем.
Консультационный процесс проходит 3 стадии:
- Предконтрактная стадия. Клиентом устанавливается наличие проблемы и необходимость привлечения для ее решения консультантов, которые по результатам предварительной диагностики делают предложение клиенту по поводу задания. Эта стадия завершается заключением контракта. Цель ее — обеспечить единство в понимании сути консультационного проекта клиентом и консультантом.
- Контрактная. Состоит из нескольких этапов (диагностика, разработка решений, внедрение решений), в свою очередь включающих процедуры. Цель контрактной стадии – определить конкретные результаты и направления работ, обеспечить разработку и реализацию решения проблем.
- Послеконтрактная. (Заключительная) Уход консультанта.
Выделение в консультационном процессе этапов дает структурированную основу для принятия решений, скоординированные коммуникации, мотивированную организацию проекта, ощутимые результаты. Все это позволяет снизить непредсказуемость, т.е. получается хорошо управляемый проект.
Консультанты используют множество приемов эффективного выполнения консультационного задания.
Под методом консультирования понимается общая схема (план действий), сформированная на основе обобщенного опыта результативных консультаций данного вида, позволяющая выработать соответствующую программу действий.
Существует следующая классификация методов консультирования, помогающая осуществить быстрый поиск, выбор и эффективное использование наиболее соответствующих проблеме организации и модели консультирования методов:
1. Методы решения содержательной части проблем.
1.1. Методы диагностики.
1.1.1. Методы сбора информации: опросы, интервью, анкетирование, экспертные оценки.
1.1.2. Методы обработки информации: классификация данных, анализ проблем, сравнение.
1.2. Методы решения проблем.
1.2.1. Методы определения проблем: дерево целей с использованием экспертных оценок, методы оценки приоритетов проблем (экспертный и логический анализ), метод построения графа проблем.
1.2.2. Методы разработки и оценки решений: методы выработки альтернативных решений, методы выбора альтернативных решений, методы анализа качества принимаемых решений, методы групповой работы.
1.3. Методы реализации.
1.3.1. Методы экспериментальной проверки: групповая работа, деловые игры.
1.3.2. Методы переноса результата в реальные условия: методы формирования рабочих групп, методы проведения проблемных совещаний.
2. Методы работы с клиентом.
2.1. Методы выбора ролей консультанта и клиента.
2.2. Методы сотрудничества и помощи клиенту в осуществлении изменений.
2.2.1. Методы обучения и тренировки персонала клиентной организации.
2.2.2. Методы развития творческого потенциала руководителей клиентной организации.
2.2.3. Методы повышения мотивированности персонала и руководителей к изменениям: методы убеждения, методы использования чувства напряжения и тревоги, методы поощрения и наказания, и т.д.
Существует несколько методик консультирования (совокупность директив, указывающих способ действий и методы достижения поставленных целей):
Читайте также: