Реферат менеджмент в европе

Обновлено: 03.07.2024

Цель: изучить особенности европейского менеджмента.
Задачи исследования:
1. Ознакомиться с моделями управления стран Европы.
2. Выявить особенности менеджмента в странах ЕвропыМенеджмент в странах европы

Содержание

Введение……………………………………………………………………….…. 3
1 Общие характеристики, функции менеджмента…………………………..….5
1.1Многообразие деловых культур и менеджмент в Европе………………..…5
1.2Сущность понятия менеджер и этапы развития теории и практики .менеджмента………………………………………………………………….…10
1.3 Функции и модели менеджмента………………………………………..….16
2 Европейская модель менеджмента………………………………………..…19
2.1 Основные сведения о менеджменте Европейских стран…………….…. 19
2.2 Немецкая модель менеджмента………………………………………….…24
2.3 Состав Правления и наблюдательного совета в немецкой модели…..…27
Заключение…………………………………………………………………….…32
Список использованной литературы…………………………………………. 33

Работа содержит 1 файл

ПОСЛЕДНЯЯ.docx

функций мотивации - для морального и материального стимулирования персонала при выполнении задач по достижению целей организации.[8]

Организационно-технические функции аппарата управления включают в себя:

сбор, систематизацию, обработку и анализ информации;
выработку и принятие решений;
доведение решений до конкретных исполнителей и организацию их выполнения;
проведение контроля выполнения решений.

Развитые функций управления очень важны, но недостаточно для осуществления управленческой деятельности, так как нужны также экономические рычаги и инструменты.

Функции управления (маркетинг, планирование, организация, оперативное руководство, контроль, мотивация) и экономические рычаги и инструменты взаимосвязаны между собой в единый хозяйственный механизм управления.

После Второй мировой войны в кадровой работе была вызвана революция применением идей системного подхода в менеджменте. Становление системного менеджмента обусловило возникновение принципиально новой технологии кадрового менеджмента - управление человеческими ресурсами. Функция управления персоналом стала компетенцией высших должностных лиц корпораций. Поменялся и характер кадровой политики: она стала более активной и целенаправленной.

Выделяются три основные модели кадрового менеджмента.

1. Менеджер по персоналу как попечитель своих работников, заботящийся о здоровых условиях труда и благоприятной морально- психологической атмосфере на предприятии. Эта патерналистская модель восходит к социал-реформистским идеям конца XIX -- начала XX вв. и нашла свое органическое воплощение в многочисленных вариациях доктрины человеческих отношений. Должностной статус менеджера по персоналу в этой модели довольно низкий: это клерк, имеющий подготовку в области промышленной социологии (или психологии) и помогающий линейным руководителям проводить эффективную политику корпорации в отношении наемных работников.

2. Менеджер по персоналу как специалист по трудовым договорам (контрактам), включая коллективные договоры. В больших организациях, использующих массовый низкоквалифицированный труд, у него двоякая роль: осуществление административного контроля над соблюдением наемными работниками условий трудового договора, учет должностных перемещений; регулирование трудовых отношений в процессе переговоров с профсоюзами. Выполнение этих функций требует, как правило, юридической подготовки, которая обеспечивает менеджеру по персоналу довольно высокий статус в организации.

3. Менеджер по персоналу как архитектор кадрового потенциала организации, играющий ведущую роль в разработке и реализации долговременной стратегии корпорации. Его задача - обеспечить организационную и профессиональную когерентность составляющих кадрового потенциала корпорации. Он входит в состав ее высшего руководства и имеет подготовку в такой новой области управленческого знания, как управление человеческими ресурсами.

2 Европейская модель менеджмента.

2.1 Основные сведения о менеджменте Европейских стран.

Но более особый интерес представляет управленческий опыт именно Германии, потому что эта страна начинала свое восхождение к " экономическому чуду". После Второй мировой войны территория и экономическое пространство Германии значительно сократились, нарушились традиционные кооперативные связи между регионами, были проблемы конверсии промышленности, трудоустройства беженцев и переселенцев, борьбы с инфляцией. [6]

Страны Европы, Америки и Тихоокеанского региона уже давно строят свою экономику на основе свободных рыночных отношений, то есть на принципах частной собственности на средства производства, на праве распоряжаться ею и индивидуально планировать развитие своего предприятия. Рыночная экономика Германии реализует известный принцип DIM: свобода принятия решений (decision) на базе рыночной информации (information) и системы стимулов (motivation).

На формирование менеджмента заметное влияние оказали английские исследователи Р. Фэлк и Л. Урвик. Они занимались разработкой принципов управления.

Во Франции вопросами научного управления занимались А. Л. Ле Шателье, Ш. Фременвиль братья Андре и Эдуард Мишлен. Неоценимый вклад в понимание менеджмента как науки внес А. Файоль.

В 1929–1933 гг. передовые капиталистические страны охватил мировой кризис. В то время английским ученым Дж. М. Кейнсом была сформулирована концепция государственного регулирования экономики. Кейнс обосновал необходимость государственного вмешательства в экономику.

Наиболее важное влияние на развитие всей Европы в послевоенные годы оказал немецкий ученый, политик, министр экономики и канцлер Л. Эрхард. Под его началом Западная Германия добилась экономического чуда.

Усиление государственного регулирования во всех сферах хозяйствования.
Введение индикативного планирования, пришедшего на смену директивного планирования. Индикативное планирование предполагает установление планов и показателей, достижение которых является наиболее желательным.
Политика Эрхарда получила поддержку всех слоев общества, а также ученых и практиков, занимающихся вопросами управления.

Немаловажный важный интерес представляет шведская модель. Успехи Швеции в 50–60-е гг. XX в., как и ФРГ, объясняются прежде всего правильным выбором модели общественного развития. Этот выбор был сделан ученым, лауреатом Нобелевской премии Г. Мюрдалем. Шведская модель Мюрдаля учитывает специфические особенности Швеции, которая представляет собой страну с высоким уровнем материального и социального обеспечения населения.

Исследователи в это области считают, что теория и практика управления в США достигли значительно более высокого уровня развития, чем в других странах мира. Они считают, что высокая производительность труда в США обеспечивается за счет лучшей организации производства. Работая на европейском рынке, американские бизнесмены получают высокие прибыли, умело приспосабливаясь к разным условиям на рынках.

Ученые объясняют технологический разрыв между США и Европой отставанием в организации производства и подбора кадров. Одной из причин создавшееся ситуации это то, что американцы проводят в Западной Европе политику подчинения европейских стран своим стратегическим планам.

Но нужно сказать, что европейский менеджмент отличается от американского очень мало. Дело в том, что Европа и США - это достаточно близкие культуры, а поэтому обмен достижениями между ними протекает с меньшими трудностями.

В Европе, как и в США, очень важную роль в экономике играют мелкие и средние предприятия. Для мелких фирм более настоятельной является потребность в выживании, поэтому необходимо более быстро реагировать на любое, даже сеемое незначительное изменение ситуации, к которому необходимо приспособится.[3]

Важно отличительной чертой европейского менеджмента от американского менеджмента состоит в том, что в Европе даже в рамках крупных концернов и компаний дочерние компании сохраняют заметную долю самостоятельности. Эта самостоятельность касается и производственных, и финансовых решений, а также инноваций. Проблемы управления относительно небольшими предприятиями в Европе более актуальны, чем в США.

Широкое использование машин в производстве вызвало повышение спроса на металл и создало условия для усовершенствований и новых открытий в этой отрасли. Растущая потребность в машинах и инструментах обусловила появление специальной отрасли промышленности - машиностроения. Создание фабричного машиностроения (в Великобритании в первой четверти XIX в., во Франции в 60-е гг. XIX в., в Германии - в 70-е гг. XIX в.) инициировало развитие инфраструктуры транспорта и средств связи. Появились железные дороги, строились пароходы, в качестве быстрого средства связи стал использоваться телеграф.[4]

В процессе распространения технологий промышленного производства происходили качественные изменения внутренних и внешних экономических отношений и управления производством. В текстильной промышленности Франции с 1790 г. стали использоваться английские машины. Экспорт станков из Великобритании позволил увеличить производительность и качество продукции, расширить рынки сбыта, повысить профессиональный уровень работников и в целом оказал влияние на развитие всей промышленности Франции.

Главной отраслью французской экономики в этот период являлось сельское хозяйство. В нем было занято более ¾ часть населения. В структуре сельского хозяйства преобладали мелкие крестьянские хозяйства с низкой потребностью в технике. В промышленности же преобладало мебельное производство по заказам с индивидуальной формой организации труда. Низкая потребность в машинах и оборудовании в сельском хозяйстве, мебельной, парфюмерной и фарфоровой промышленности затормозила на некоторое время развитие и внедрение научной организации труда и управления во всей стране. И только в начале XIX в. во Франции вновь возник интерес к ткацкому производству, были сделаны первые национальные изобретения в производстве узорчатых шелковых тканей, помимо этого была создана льнопрядильная машина. В 1851 г. на всемирной выставке в Лондоне прядильные машины Франции заняли второе место (после английских). Изобретенный французским инженером П. Мартеном в 1864 г. новый способ варки стали дал толчок развитию новых производств и технологий в металлургической отрасли Франции. В середине XIX в. Франция сравнялись по показателям экономического роста, качеству промышленной продукции, механизации и уровню организации труда в легкой промышленности с Великобританией. Однако более 70 % трудовых ресурсов все еще было сосредоточено в аграрном секторе, не использующем технические и агрокультурные усовершенствования.

Целью данной курсовой работы является изучение становления и развития менеджмента стран Западной Европы, выявление его достоинств и недостатков.
Предметом исследования в данной работе выступали особенности немецкого и французского менеджмента, концепция евроменеджмента и его критика, а также профиль евроменеджера.

Введение. 3
Глава 1. Многообразие деловых культур и менеджмент в Европе. 5
Характеристика деловых культур в странах Западной Европы. 5
Классификация европейских систем менеджмента по Лессему и Нойбауэру. 9
Стили менеджмента и типы культур, характерные для высшего звена управления. 11
Глава 2. Особенности формирования немецкого и французского менеджмента. 14
2.1. Немецкая модель менеджмента. 14
2.2. Французская модель менеджмента. 19
Глава 3. Концепция евроменеджмента. 24
3.1. Характеристика концепций евроменеджмента. 24
3.2. Критика концепции евроменеджмента. 27
3.3. Профиль евроменеджера. 29
Заключение. 32
Список литературы. 34
Приложение. 35

Файлы: 1 файл

Курсовая по менеджменту.doc

Российский Государственный Открытый

по менеджменту на тему:

студент 2 курса

доц. Скоробогатова Т.А.

Саратов - 2007
Содержание

Глава 1. Многообразие деловых культур и менеджмент в Европе. 5

Характеристика деловых культур в странах Западной Европы. 5
Классификация европейских систем менеджмента по Лессему и Нойбауэру. . . . . 9
Стили менеджмента и типы культур, характерные для высшего звена управления. . . . . 11

Глава 2. Особенности формирования немецкого и французского менеджмента. . . . .14

2.1. Немецкая модель менеджмента. . . . 14

2.2. Французская модель менеджмента. . . 19

Глава 3. Концепция евроменеджмента. . . 24

3.1. Характеристика концепций евроменеджмента. . 24

3.2. Критика концепции евроменеджмента. . . 27

3.3. Профиль евроменеджера. . . . 29

Список литературы. . . . 34

Но каждое европейское государство имеет свои исторические, культурные и экономические пути развития. В соответствии с этими процессами развивались и закреплялись национальные черты менеджмента этих стран. В этой связи европейская модель представляется как совокупность национальных моделей. Более точное определение можно дать, сопоставив ее особенности: европейская модель менеджмента включает в себя совокупность национальных моделей с приоритетом командной работы и поликультурной среды.

За всю историю существования менеджмента многие зарубежные страны накопили значительные сведения в области теории и практики управления в промышленности, сельском хозяйстве, торговле с учетом своих специфических особенностей. К сожалению, наша отечественная наука управления развивалась самостоятельно и обособленно, часто игнорируя зарубежный опыт искусства управления. В течение многих десятилетий в нашей стране господствовала административно-командная система управления, направлявшая в основном свои усилия на критику зарубежного опыта управления.

Именно поэтому рассмотрение европейского стиля менеджмента актуально для российской экономики, обладающей на текущий момент собственной, притом крайне неэффективной, моделью менеджмента и нуждающейся в новом стиле управления.

Смысл выяснения национальных особенностей менеджмента состоит не в самолюбовании, а в холодном исследовании свойств этого социального явления. Это необходимо для определения неразвитых сторон внешнего опыта, который может быть использован для совершенствования отечественной традиции.

Целью данной курсовой работы является изучение становления и развития менеджмента стран Западной Европы, выявление его достоинств и недостатков.

Предметом исследования в данной работе выступали особенности немецкого и французского менеджмента, концепция евроменеджмента и его критика, а также профиль евроменеджера.

Глава 1. Многообразие деловых культур и менеджмент в Европе.

1.1. Характеристика деловых культур в странах Западной Европы.

Большинство исследователей пока все же предпочитают говорить о существовании различных систем и моделей менеджмента, которые остаются и будут оставаться частью многообразия в Европе.

Несмотря на то, что актуальными становятся формирование новой европейской идентичности, европейского сознания, продвижение общих культурных ценностей, которые не противоречили бы национальным особенностям каждой страны, разнообразие культур в Европе остается фактом и вряд ли можно ожидать сейчас и в обозримом будущем культурной конвергенции в процессе экономической интеграции.

По данным Г. Хофстеде, культурное многообразие Европы проявляется в значительном разбросе значений индексов (табл. 1.1): дистанция власти – от 11 (Австрия) до 68 (Франция), соотношение индивидуализма и коллективизма – от 27 (Португалия) до 89 (Великобритания), соотношение мужественности и женственности – от 5 (Швеция) до 79 (Австрия) и избегание неопределенности – от 23 (Дания) до 112 (Греция).

Таблица 1.1. Классификация менеджмента стран по параметрам Хофстеде

Разнообразие деловых культур проявляется в национальных стилях управления. Интеграция только двух параметров Г. Хофстеде – дистанции власти и избегания неопределенности – позволяет выделить четыре модели организационной культуры, а именно:

В обществах, где отмечается высокая дистанция власти и слабое избежание неопределенности, децентрализованность принятия решений и низкая иерархичность сочетаются с большей формализованностью правил и более четким определением задач и ответственности. В этом квадранте располагаются страны германского кластера.

Изучение поведения менеджеров и управленческой практики позволило уточнить культурные профили (рис. 1.1.). Например, в сравнительных исследованиях на примере Франции, Германии и Англии было обнаружено, что французские фирмы более централизованы и формализованы, с меньшим уровнем делегирования по сравнению с немецкими и английскими. Роль генерального директора состоит в обеспечении координации на высшем уровне управления и принятии ключевых решений, требующих аналитических и концептуальных способностей, которые не обязательно ограничиваются рамками предприятия или отрасли. Административно-управленческий аппарат играет важную роль в осуществлении аналитической экспертизы.

Деревенский рынок (англо/скандинавский кластер)

Децентрализованная
Дженералистская
Люди как свободные агенты
Предпринимательская гибкость
Больше делегирования
Координация через неформальную персонализированную коммуникацию
Выходной контроль

Семья или клан (азиатский кластер)

Централизованная
Патерналистская лояльность
Дженералистская
Более высокое значение социальных ролей
Личные взаимоотношения
Общественный контроль

Рис. 1.1. Культурные профили

Исследования подтверждают имидж немецких фирм как хорошо отлаженных (смазанных) машин, больше склонных быть децентрализованными, специализированными и формализованными. Действительно, немецкие менеджеры часто ссылаются на структуру как ключевой фактор успеха, имеющий свою собственную логику развития. Немецкие фирмы по преимуществу организуются по функциям с координацией посредством рутинных процедур и правил.

Прикрепленные файлы: 1 файл

европ.менеджмент.doc

Вследствие интернационализации менеджмента были объединены теории и практики управления специалистов разных стран и их коллективное творчество в этой области познания. Потому то и в подавляющем числе Европейских стран системы управления во многом схожи с принципами менеджмента американской модели.

Дальнейшее развитие наук в целом значительно влияло и на менеджмент. Так развитие кибернетики, экономико-математических методов, компьютеризация управления способствовали активному внедрению в управление системного подхода, не концентрирующегося на одной грани интересующей проблемы. Эволюция менеджмента приводят к окончательному решению спора между различными школами управления. К 70-м годам нашего века широкую популярность завоёвывают идеи ситуационного подхода, подтверждающие правомочность различных систем управления.

В настоящее время в Европе находятся офисы крупнейших и старейших корпораций. Их методы управления сравнимы с американской моделью, но большей частью это касается небольших и простых в организационном плане промышленных компаний. Европейский корпоративный менеджмент несколько отличается.

Во-первых, как и в корпоративной США, с появлением трудностей в координации действий вырастает численность управленческого аппарата.

Во-вторых, Европа раньше всех подвергается новым технологическим влияниям и модным тенденциям, в том числе и в управлении.

В-третьих, вследствие этого европейский менеджмент представляет собой смесь американской и японской модели управления, и эти варианты варьируются от страны к стране. Поэтому однозначно говорить о европейском менеджменте, как о конкретной, четко сформировавшейся модели, не совсем корректно.

Сейчас европейские менеджеры переживают ныне времена строгих требований, сдвигов и угроз. Это влияет на все стороны жизни организаций, вызывая реакции, меняющиеся от радости и надежды к неуверенности и отчаянию.

За последние двадцать лет в структуре и деятельности как частных, так и государственных компаний произошли значительные изменения. Возможно, наиболее существенное из них - рост международной конкуренции, ведущей к тому, что выживают только наиболее эффективные фирмы.

В Европе менеджеры обязаны справляться с уникальными проблемами. К примеру, экономические и политические надстройки Европейского экономического сообщества вызывают к жизни особые законы, которые создают одни возможности, сдерживают другие и содержат свои собственные ограничения и загадки. На решения менеджеров постоянно влияют исторические традиции и примеры.

Что касается развития менеджмента в нашей стране, то, хотя в России это довольно молодая наука, но, безусловно, жизненно необходимая. Развивая структуру управления в России, необходимо грамотно и с пользой применять накопленный и уже довольно богатый опыт различных стран, используя те или иные направления в менеджменте в зависимости от конкретной ситуации и от особенностей, характерных для нашей страны. Поэтому изучение различных течений, сложившихся в международном менеджменте так важно и необходимо для молодых менеджеров, от работы которых зависит очень многое для экономики и производства России.

Развитие бизнеса не стоит на месте, и компании с самого начала своего существования или после первого серьёзного расширения и преодоления детских болезней создают отдел по управлению человеческими ресурсами. Это объясняется как большим количеством штатных сотрудников, так и необходимостью постоянно контролировать кадровый процесс на предприятии. Со временем в той или иной среде формируются собственные стандарты и традиции систем по управлению персоналом. Сегодня особенно любопытно узнать, как принято управлять персоналом в зарубежных странах.

Многочисленные наблюдения социологов дали основания выделить три основных подхода к управлению персоналом, которые практикуются в мире: европейская модель, американская и японская. В каждой стране порядок в кадровом управлении можно свести к комбинации этих моделей.

До недавнего времени для многих стран западная модель управления персоналом была приоритетной при выборе пути экономического развития. В определенной степени она оказалась эффективной для послевоенной Германии и Японии, но, перенесенная в конце прошлого века в Россию и Украину, не дала желаемых результатов. Более того, вызвала ряд негативных последствий и кризисных явлений. Многие специалисты России и Украины пришли к выводу, что наилучшим решением для наших стран станет синтез зарубежных подходов.

Сегодня в развитии экономики большинства стран наиболее значительными признаются проблемы в области работы с человеческими ресурсами. В разных культурах, странах существуют значительные различия в подходах к управлению человеческими ресурсами и в наборе конкретных управленческих методов.

Наиболее ярко они проявились между практикой управления в Советском Союзе и на Западе. В свою очередь, западная практика управления также не может быть признана однородной. Существуют принципиальные различия между тем, как управляют в США и Японии; срединное положение между этими крайностями занимает Европейское управление.

При всем многообразии существующих в мире подходов к управлению человеческими ресурсами, радикальных отличиях в решении этих проблем, имеются и тенденции, носящие общий характер: формализация процедур отбора человеческих ресурсов, анализ потребностей в них, системная увязка хозяйственных решений и политики в области управления человеческими ресурсами.

Цель – рассмотреть европейскую модель управления.

1. Провести обзор европейской модели управления;

2. Рассмотреть практику управления персоналом предприятия в странах ЕС;

3. Ознакомиться с основными отличиями европейской управленческой модели от аналогов.

Характерные признаки Европейского менеджмента

Что же является наиболее характерным признаком европейского менеджмента в сегодняшнее время? Вследствие интернационализации менеджмента были объединены теории и практики управления специалистов разных стран и их коллективное творчество в этой области познания. Потому в подавляющем числе Европейских стран системы управления во многом схожи с принципами менеджмента американской модели.

Во-вторых, Европа раньше всех подвергается новым технологическим веяниям и модным тенденциям, в том числе и в управлении.

В-третьих, вследствие этого европейский менеджмент представляет собой смесь американской и японской модели управления, и эти варианты варьируются от страны к стране.

Обзор Европейской модели управления

Рассмотрим европейскую модель на примере Германии. В этой стране всеми вопросами HR (Society for Human Resources Management – ассоциация HR менеджеров, которая возникла в США), занимается специальная служба, количество сотрудников которой зависит от общего числа занятых в компании - примерно 1 управляющий на 140 работников. В компетенцию службы по управлению человеческими ресурсами (ЧР) может включаться также бухгалтерия и вопросы оплаты труда. Основной принцип при назначении руководителей состоит в том, чтобы набирать людей, которые могли бы иметь полную самостоятельность и ответственность в рамках своих знаний и опыта. Последние в свою очередь должны ставиться в соответствие целям организации. В остальном, работа в области ЧР определяется ситуацией: изменение целей организации, государственное регулирование, характеристики персонала и прочим. Несмотря на это деятельность по управлению персоналом считается одной из важнейших в организации, поэтому ей обязательно занимается кто-то из членов правления. В связи с этим в европейских организациях нет глобальной политики в области управления персоналом. Важная особенность немецких фирм состоит в том, что они, как правило, выдвигают на высшие должности людей из своих рядов, крайне редко прибегая к найму со стороны.

Европейская модель содержит в себе особенности оплаты труда. Затраты на персонал подразделяются на собственно заработную плату как основные и дополнительные, уходящие на предоставление сотрудникам социальных благ, а также повышение квалификации. В договоре закрепляется неразглашение сведений о зарплате другим работникам компании. Практикуется оценка и аттестация работников, которая носит конфиденциальный характер. При этом работник должен быть согласен с оценкой своего труда. В противном случае он обращается к вышестоящему начальству. Участие рядовых работников в управлении выражается в создании производственных и наблюдательных советов, которые не являются профсоюзами, - членство в них ограничивается только сотрудниками одной фирмы.

Для обмена опытом в европейских странах создаются ассоциации работников служб по управлению персоналом, которые пользуются большой популярностью - в Германии Общество насчитывает более 5 тыс. человек.

В крупных организациях практикуется ротация сотрудников по разным должностям, но с сохранением заработной платы.

Общей чертой европейского управления персоналом можно назвать децентрализованность: каждое подразделение вольно проводить собственную политику в области ЧР, в то время как на уровне холдинга даются лишь общие рекомендации и установки. Надо сказать, Россия более всего тяготеет именно к европейской модели.

Практика управления персоналом предприятия в странах ЕС

Участие той или иной страны в Европейском союзе серьезно влияет на традиционную практику управления персоналом, в частности, стал возможным непосредственный набор персонала среди граждан других стран, возникли новые требования к обучению персонала, изменилась практика увольнений по сокращению штатов, а также стало обязательным участие персонала компании в принятии управленческих решений.

Законодательство Европейского союза в области управления персоналом имеет приоритет перед национальным законодательством страны и выступает в трех формах: устава, директив и определений.

Устав представляет собой свод точно сформулированных законов, которые немедленно и равно применимы во всех государствах — членах ЕС.

Директивы — это эдикты, которые устанавливают требуемый результат (например, система эквивалентной оплаты труда мужчинам и женщинам-работникам), но разрешает каждой стране ЕС по своему усмотрению вводить законодательство, которое обеспечивает достижение этого результата.

Определения — это решения Европейского суда по делам, имеющим принципиальное значения для разрешения ряда аналогичных дел, они имеют такую же законодательную силу, что и устав.

Помимо этого издаются также проекты директив, представляющие собой предложения Европейской комиссии, в целом принятые большинством государств — участников ЕС, но не принятые окончательно вследствие возражений со стороны одного или нескольких участников союза.

Основным последствием введения единого рынка является предоставление каждому гражданину Европейского союза возможности свободного переезда с целью трудоустройства в любую страну в составе ЕС. В стране своего трудоустройства они подпадают под законодательство о безработице, а также имеют право доступа к государственному жилью и образованию своих детей на равных условиях с местными работниками. Ничем не ограниченная мобильность рабочей силы в рамках ЕС дает возможность набирать персонал в других странах ЕС, особенно работников, обладающих специальностями и квалификацией, дефицитными в данной стране.

Набор иностранного персонала:

Римский договор не предусматривает абсолютного права на свободу миграции граждан из стран ЕС, но, тем не менее, гарантирует свободу перемещения для работников и их семей. Цель этого положения договора — обеспечить перемещение рабочей силы из регионов безработицы в регионы, испытывающие дефицит рабочей силы. При этом повсеместно лица, намеревающиеся переместиться, не должны иметь экономической зависимости от системы социального обеспечения страны их нового местожительства. Это требование предотвращает возникновение ситуации, когда человек, длительное время остающийся безработным, может свободно поселиться в стране с самым высоким уровнем социальных выплат. Рабочие имеют право на свободный въезд в любое государство для трудоустройства и в дальнейшем оставаться в нем для продолжения работы.

Свободное перемещение рабочей силы:

Руководитель, или менеджер, европейского масштаба — это работник, знающий несколько языков, свободно чувствующий себя в любой европейской стране, знающий законы и практику бизнеса стран Европейского союза, регулярно перемещающийся между странами и компаниями Европы.

Руководитель европейского масштаба:

Другим последствием завершения процесса создания единого рынка стала возможность для европейского бизнеса, основывать дочерние предприятия и вести хозяйственную деятельность в любой стране Европейского союза, что неизбежно привело к резкому увеличению численности работников-эмигрантов из европейских стран, длительное время работающих за границей. Это создает специфические проблемы в области управления человеческими ресурсами.

Диплом о высшем образовании (HEDs - Higher Education Diplomas) — это профессиональная квалификация, приобретенная за как минимум три года обучения в высшем учебном заведении и признаваемая всеми странами — участницами Европейского союза. Диплом обеспечивает подвижность высококвалифицированных профессиональных работников в пределах ЕС. В прошлом страны ЕС ограничивали право на работу иностранных специалистов, например, в области бухгалтерского учета, юриспруденции, медицины, которые получили профессиональную квалификацию в своей родной стране. Однако HEDs позволяют устранить искусственные преграды.

Во всех странах ЕС осуществляются согласование и гармонизация программ и методов обучения, а также прочих профессиональных требований к обладателям этих профессий. Каждый обладатель диплома о высшем образовании получает право свободно практиковаться в своей профессии в любой стране Европейского союза (хотя в особо оговоренных случаях для этого может потребоваться некоторое повышение квалификации). И как результат обладатели профессиональных квалификаций смогут предлагать свои услуги уже на общеевропейском рынке труда.

1) Диплом о высшем образовании.

2) Директива по визуальным дисплеям.

В дополнение к директивам, касающимся конкретных проблем охраны здоровья и безопасности на производстве, Евросоюз ввел в действие Рамочную (принципиальную) директиву, определяющую общие принципы охраны здоровья работников и техники безопасности на производстве. Она обязывает работодателей принимать меры для удовлетворения этих принципиальных требований в соответствии с правилами, введенными национальными законодательствами. В соответствии с Рамочной директивой работодатели обязаны предотвращать любые риски для здоровья и безопасности работников на рабочих местах, устранять опасности, информировать рабочих о технике безопасности и консультироваться с ними, а также обеспечить участие представителей работников при решении проблем охраны здоровья и техники безопасности на производстве.

3) Директива по охране прав беременных работниц.

4) Прочие директивы.

В основу Римского договора положено требование ко всем странам — членам Европейского союза активно стремиться к улучшению уровня жизни граждан своих стран. Меры, намеченные для достижения этой цели, называются политикой социальных основ ЕС. Эта политика предусматривает следующие меры:

1) Создание рабочих мест и схем обучения кадров.

2) Программы обеспечения равных возможностей в области занятости.

3) Распространение и предоставление информации о возможностях трудоустройства и профессионального обучения.

4) Законодательство в области охраны здоровья и техники безопасности на производстве.

В декабре 1989 г. Европейский совет одиннадцатью голосами против одного (Великобритания осталась при особом мнении) принял Европейскую хартию основных социальных прав. Она устанавливает единые условия найма, в пределах Европейского союза, вознаграждения, профессиональной подготовки и обучения, создания условий работы и жизненного уровня, доступ к информации компании, обеспечивает консультирование и участие работников в формировании управленческих решений. В основе хартии лежит уверенность, что успех единого рынка возможен только при условии, что оба участника трудовых отношений (работодатели и наемные работники) в равной степени и глубоко вовлечены в создание новой объединенной Европы.

Основные отличия европейской управленческой модели от аналогов

Читайте также: