Реферат кадровый менеджмент на разных стадиях развития организации

Обновлено: 30.06.2024

Для того, чтобы выстроить оптимальную систему управления кадрами на различных этапах развития организации необходимо правильно определить ее ценности на разных этапах.

Эти ценности можно определить следующим образом:

На этапе зарождения организации можно выделить следующие задачи кадровой службы:

Подготовка организационного проекта: проектирование организационной структуры; расчет потребности в персонале; анализ кадровой ситуации в регионе; разработка системы стимулирования труда.

Формирование кадрового состава: анализ деятельности и формирование критериев отбора кандидатов; определение сегмента рынка рабочей силы, из которой целесообразно проводить набор;

Разработка системы и принципов кадровой работы: формирование кадровой политики и плана кадровых мероприятий; разработка системы сбора, хранения и использования кадровой информации.

Для большинства организаций, находящихся в стадии интенсивного роста, наиболее существен вопрос о привлечении нового персонала. Около 70% времени специалистов кадровых служб посвящены именно этому: где найти новых сотрудников, как их оценить и отобрать наиболее подходящих, как провести адаптацию персонала, ввести его в корпоративную культуру, сделать процесс включения быстрым и минимально затратным. Учитывая, что рост организации ставит проблемы управляемости, менеджер по персоналу должен продумывать вопросы изменения организационной структуры, принципов управления и в широком смысле - командного управления и формирования управленческих команд [20,c.46].

Однако наиболее существенная проблема, с которой сталкивается управление персоналом, - проблема размывания корпоративной культуры. В период интенсивного роста организация может включать в себя гораздо больше персонала, чем на предыдущих стадиях. Если организация смогла выйти на стадию интенсивного роста, нашла своего потребителя, удержалась на рынке, безусловно, в корпоративной культуре есть много продуктивного, она способна дать организации стимул для дальнейшего роста. Но с приходом новых сотрудников, работавших прежде в других фирмах и предприятиях, менеджер по персоналу сталкивается с проблемой - удержать продуктивность корпоративной культуры, ее ценности, заимствовать все наиболее интересное, включить их в культуру, но не позволить групповым представлениям погибнуть под напором множества новых идей.

Корпоративная культура - сложный комплекс предположений, бездоказательно принимаемых всеми членами конкретной организации и задающих общие рамки поведения, принимаемые большей частью организации. Корпоративная культура проявляется в философии и идеологии управления, ценностных ориентациях, верованиях, ожиданиях, нормах поведения. Корпоративная культура регламентирует поведение человека и дает возможность прогнозировать его реакции в критических ситуациях.

Составные части корпоративной культуры - ее элементы, могут быть ориентированы как на решение проблем адаптации, так и внутренней интеграции [11,c.49].

Особенно важен для кадрового менеджмента вопрос о сотрудниках как элементе корпоративной культуры. Какие сотрудники должны работать в организации, какими идеалами, ценностями и особенностями они должны обладать. Сотрудники организации - носители корпоративной культуры. Именно с ними сталкивается клиент и через их поведение понимает, какие цели и способы поведения характерны для данной организации. Образ сотрудника может быть конкретизирован по ряду параметров: возраст, пол, образование (вплоть до конкретного учебного центра), характерологические особенности, стиль одежды, традиционные слова, фразы и т.д.

Описание желаемого образа сотрудника должно быть конкретизировано с учетом специфики деятельности в конкретных подструктурах, функциональных структурах. Образ идеального менеджера по продажам, идеального программиста может быть описан через перечисление качеств, определяющих эффективность конкретной деятельности. Но важно создать и общий портрет, отличающий сотрудников данной организации от других [16,c.59].

Важным аспектом описания сотрудников является выделение способов идентификации своих сотрудников, традиционных приемов комплектования штатов и испытания при приеме на работу.

Для поддержания корпоративной культуры могут использоваться:

- поведение высшего руководства и линейных менеджеров, задающее пример сотрудникам и демонстрирующее конкретные элементы корпоративной культуры;

- разработка и открытое использование системы оценки и стимулирования (наказания) поведение, отклоняющееся от норм корпоративной культуры;

- неотсроченная реакция руководства на поведение работников в критических ситуациях, оценка продемонстрированного поведения в терминах корпоративной культуры;

- моделирование типичных производственных ролей и обучение новых сотрудников традиционному для организации поведению;

- разработка системы критериев распределения и форм фиксации внутриорганизационных статусов, внутренней дифференциации;

- разработка критериев внутриорганизационного продвижения;

- внедрение корпоративных символов и обрядов [22,c.138].

На этапе стабилизации наиболее важным является повышение эффективности работы персонала. Чтобы более эффективно использовать персонал, кадровый менеджмент должен продумать систему планирования карьеры, формирования кадрового резерва, организации обучения и продвижения персонала. Именно в ситуации стабильности персонал начинает воспринимать карьерные планы, планы роста вознаграждения как обоснованные и реальные инструменты планирования своей жизни. В стадии формирования и интенсивного роста такие кадровые инструменты кажутся малообоснованными и слишком далекими [24,c.51].

Однако наиболее существенная проблема, с которой сталкивается управленческий персонал на стадии стабилизации, - выбор между ориентацией на функционирование (поддержание работоспособности организации в нынешней технологии и объеме) и развитием (подготовкой организации к следующему изменению, предотвращению кризиса, который неминуем, если организация не сможет найти новый продукт, изменить направление деятельности) [10,c.84].

Подведем итоги первой главы выпускной квалификационной работы.

Кадровый менеджмент - менеджмент, направленный на развитие и эффективное использование кадрового потенциала организации.

Цель кадрового менеджмента - обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров, его развития в соответствии с потребностями организации, требованиями законодательства, состоянием рынка труда.

Основной принцип кадрового менеджмента заключается в том, что одинаково необходимо достижение индивидуальных и организационных целей.

Методология кадрового менеджмента рассматривает сущность персонала как объекта управления, процесс формирования методов и принципов управления персоналом и его поведение в соответствии с целями и задачами организации. Управление персоналом включает: найм и отбор персонала, адаптацию персонала.

Для того, чтобы выстроить оптимальную систему управления кадрами на различных этапах развития организации необходимо правильно определить ее ценности.

Кадровый менеджмент представляет собой систему управления кадровым потенциалом любого предприятия.

Формулирование цели кадрового менеджмента и решение поставленных, в достижении цели, задач лежит в основе эффективного функционирования предприятия.

Изученные теоретические аспекты кадрового менеджмента являются базой практического исследования.

Для того, чтобы выстроить оптимальную систему управления кадрами на различных этапах развития организации необходимо правильно определить ее ценности на разных этапах. Эти ценности можно определить следующим образом

Прикрепленные файлы: 1 файл

управление пер-лом.docx

Министерство сельского хозяйства Российской Федерации

Федеральное государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования

Контрольная работа по дисциплине: Управление персоналом.

На тему: Кадровый менеджмент на разных стадиях развития организации.

Специальность:бух.учет,анализ и аудит

Кадровый менеджмент на разных этапах развития организации.

Стиль деятельности характеризуется свободой, расслаблением, наличием удобств. Психологический климат в компании - всегда уютный, раскованный, домашний. Веселье есть, но оно не превращается в эксцентричность. Предпочитают обстановку неформального общения. Не следует ожидать быстрых результатов и следования формальным правилам. Узкая специализация также не для них.

Этап 2. Интенсивный рост компании.

Ценится слаженность коллектива, удобные условия труда, стабильный порядок. Сотрудники любят работать в обстановке риска, аврала и хаоса. Обязательны признание индивидуальности и неповторимости каждого, невмешательство во внутренний мир человека, конкретный гуманизм.

Кадровая служба предприятия должна строить свою деятельность в зависимости от вышеперечисленных параметров.

На этапе зарождения организации можно выделить следующие задачи кадровой службы:

· проектирование организационной структуры;

· расчет потребности в персонале;

· анализ кадровой ситуации в регионе;

· разработка системы стимулирования труда.

· анализ деятельности и формирование критериев отбора кандидатов;

· определение сегмента рынка рабочей силы, из которой целесообразно проводить набор;

3)Разработка системы и принципов кадровой работы:

· формирование кадровой политики и плана кадровых мероприятий;

· разработка системы сбора, хранения и использования кадровой информации.

Остановимся подробнее на последнем вопросе. Уже на стадии формирования организации важно разработать такую систему сбора, хранения и использования кадровой информации, которая бы, с одной стороны, соответствовала проектируемой структуре организации, а с другой, - была достаточно гибка к возможным изменениям в будущем. Под кадровой информацией можно понимать определенным образом организованное множество данных о персонале организации. Это и личные дела, и карточки по учету кадров, и всевозможные приказы о назначениях, перемещениях, командировках, отпусках и увольнениях. Важно, чтобы все данные о персонале позволяли руководству организации в каждый момент времени принимать оптимальные управленческие решения на основе адекватного представления о внутриорганизационной кадровой ситуации. К наиболее типичным задачам, требующим информационного обеспечения, можно отнести кадровое и управленческое делопроизводство, внутриорганизационное кадровое планирование и оценку персонала.

Кадровое и управленческое делопроизводство прежде всего включает разработку штатного расписания, должностных инструкций, приказов по личному составу и ведение личных дел. Чаще всего сюда же может относиться информация о расчете заработной платы сотрудников организации.

Внутриорганизационное кадровое планирование включает работу по анализу, оценке затрат и контролю. Так, при организации обучения персонала необходимо проанализировать потребность в обучении и загрузку работников, иметь информацию по планированию их использования, произвести оценку затрат на предполагаемое обучение. После чего можно переходить к составлению собственно плана подготовки, его реализации и контролю.

Составные части корпоративной культуры - ее элементы, могут быть ориентированы как на решение проблем адаптации, так и внутренней интеграции.

В рамках процесса внешней адаптации - определения организацией своего места - можно выделить цель, программу, клиентов и партнеров организации.

Представление об организации и принципах ее работы конкретизирует такой параметр, как представление о клиентах, тех кто, с одной стороны, может обратить свое внимание на организацию, а, с другой стороны, кого организация посчитает удостоить чести стать ее клиентом. Давно известно, что представление о клиентах - тех, для кого существует организация, существенным образом определяет ее принципы функционирования.

Не менее важен и вопрос о партнерах. Разрабатывая политику организации, руководство должно определить список стратегических партнеров. Элемент корпоративной политики - особое отношение к партнерам, особые требования к ним.

В рамках работы по формированию внутренней среды организации, созданию внутренней интеграции следует проанализировать специфику деятельности, влияние ее, а также целей, клиентов и других параметров на особенности персонала, правила и нормы поведения сотрудников в организации и во вне.

Анализ технологии деятельности должен дать ответы на вопросы: какой тип совместной деятельности заложен в нашей технологии, чем наша технология отличается от технологий, осуществляемых другими организациями. Для корпоративной культуры особенно важно найти такие особенности реализации деятельности, которые могут быть привлекательны для клиентов.

Конечно, описание желаемого образа сотрудника должно быть конкретизировано с учетом специфики деятельности в конкретных подструктурах, функциональных структурах. Образ идеального менеджера по продажам, идеального программиста может быть описан через перечисление качеств, определяющих эффективность конкретной деятельности. Но важно создать и общий портрет, отличающий сотрудников данной организации от других.

Описание правил поведения в организации может включать:

· осознание себя и своего места в организации, что свойственно организации - индивидуализм или всемерная кооперация;

· ценности (критерии оценки - что является правильным, а что - неправильным) и нормы (правила поведения в различных ситуациях, особенно важны принципы принятия решений в критических ситуациях);

· веру во что-то и отношение или расположение к чему-то (веру в руководство, во взаимопомощь);

· коммуникационную систему и язык общения (как организовано прохождение информации в организации, кто имеет доступ, как информация распространяется (устно или письменно), особые термины, традиционные фразы);

· критерии и правила распределения статуса и власти (типовые обязанности и полномочия сотрудников разного уровня, перечень функций разных подразделений);

· внешний вид, одежду и презентацию себя на работе (ношение определенной формы или свободный выбор одежды, что считается уместным, что вызывающим;

· что и как едят, привычки и традиции в этой области (принято ли есть в служебном помещении, организовано ли регулярное питание, все питаются вместе или есть закрытые зоны (особо престижные и почему они такими считаются), принято ли доплачивать за питание, какие блюда считаются фирменными);

· осознание времени, отношение к нему и использование (существует ли строгий временной регламент, поощряется или наказывается внеурочная работа и т.д.);

· взаимоотношения между людьми (приняты ли равноправные отношения или статус в организации влияет на тип взаимодействия, принципы формирования референтных групп, значимых и близких друг для друга);

· процесс развития работников и обучение (как организация относится к развитию персонала, считает ли это важным или ориентирована на привлечение новых профессионалов извне, процесс обучения и развития регламентируется нормами и правилами или делегируется самому сотруднику, зависит от его активности);

· трудовую этику и мотивирование (какое отношение к работе ожидается, что и как наказывается или поощряется, какая система оценки и стимулирования принята, а какая реально реализуется).

Как уже отмечалось, одна из существенных проблем на стадии интенсивного роста организации - удержание и укрепление корпоративной культуры, преодоление тенденции ее размывания новыми сотрудниками. Чтобы этого не произошло, необходимо выполнять следующие требования:

· принимать на работу новых сотрудников, способных воспринять корпоративную культуру;

· формализовать правила, символы и нормы поведения;

· наказывать и увольнять сотрудников, отклоняющихся от норм корпоративной культуры.

Следует учитывать, что существуют еще и национальные нормы расчета соотношения числа сотрудников кадровых служб и персонала. Так, в России на одного сотрудника кадровой службы приходится 50 — 100 человек, в Германии — 130 — 150, во Франции — 130, в США — 100, в Японии — 40 человек.

3. Основные задачи, решаемые службой по управлению персоналом. При характеристике в целом содержания деятельности служб по управлению персоналом выделяют следующие основные задачи:

• решение штабных проблем (набор, отбор, ориентация, оценка, дисциплина) — 33%,

• компенсации и пособия — 28,5%,

• обучение, повышение квалификации — 1%,

• трудовые отношения — 10%.

Приведем результаты сопоставительного анализа основных функций управления персоналом на крупных предприятиях США и ФРГ (табл. 2).

Система хранения и использования кадровой информации

Уже на стадии формирования организации важно разработать такую систему сбора, хранения и использования кадровой информации, которая бы, с одной стороны, соответствовала проектируемой структуре организации, а с другой, — была достаточно гибка к возможным изменениям в будущем.

Под кадровой информацией можно понимать определенным образом организованное множество данных о персонале организации. Это и личные дела, и карточки по учету кадров, и всевозможные приказы о назначениях, перемещениях, командировках, отпусках и увольнениях. Важно, чтобы все данные о персонале позволяли руководству организации в каждый момент времени принимать оптимальные управленческие решения на основе адекватного представления о внутриорганизационной кадровой ситуации.

Основные функции управления персоналом

применение на практике нормативных документов в области организации и оплаты труда.

медицинское обследование, программы страхования, инспекция труда,

прием на работу, ознакомление с

требованиями рабочего места и условиями работы, продвижения, увольнения.

3. Развитие персонала:

инспекция труда, медицинское

обследование, эргономическая экспертиза.

разработка уровней и процедур выплат, установление персональных ставок

почасовой оплаты, расчет фирменного пенсионного обеспечения, единовременные выплаты, перевод денежных средств в банки, организация стимулирующих финансовых программ.

повышение квалификации, оценка

потенциала персонала, определение путей продвижения персонала.

К наиболее типичным задачам, требующим информационного обеспечения, можно отнести кадровое и управленческое делопроизводство, внутриорганизационное кадровое планирование и оценку персонала.

2. Стадия интенсивного роста

Явились еще два гнома, оба в синих капюшонах, серебряных кушаках и с желтыми бородами. Оба несли по мешку с рабочими инструментами и по лопате. Они тоже проворно шмыгнули в приотворенную дверь — и Бильбо больше не удивлялся.

* Данная работа не является научным трудом, не является выпускной квалификационной работой и представляет собой результат обработки, структурирования и форматирования собранной информации, предназначенной для использования в качестве источника материала при самостоятельной подготовки учебных работ.

Московский государственный университет

Институт транспортной техники и организации производства (ИТТОП)

курсовой проект

тема: Основы кадрового менеджмента

Шумилова О.Е., гр. УММ-112

Принял: проф. Козырев В.А.

1. Понятие кадрового менеджмента . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4

2. Планирование трудовых ресурсов. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8

2.1. Оценка трудовых ресурсов. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .8

2.2. Набор кадров. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12

3. Планирование потребности в кадрах. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .14

4. Отбор персонала. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16

5. Социальная адаптация принятого работника. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .22

6. Оценка трудовой деятельности. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23

7. Формирование кадрового резерва. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .25

8. Методы профессионального обучения кадров. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29

9. Кадровая политика. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .32

10. Задачи кадрового менеджмента . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38

10.1. Задачи кадрового менеджмента на стадии формирования организации. . . . . . . . . .38

10.2. Задачи кадрового менеджмента на стадии интенсивного роста. . . . . . . . . . . . . . . . .42

10.3. Задачи кадрового менеджмента на стадии стабилизации. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43

10.4. Задачи кадрового менеджмента в ситуации кризиса. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47

10.5. Задачи кадрового менеджмента в процессе слияний и поглощений организаций. . 49

Список использованных источников. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54

Каждая организация понимает происходящее внутри и вокруг нее события через представление составляющих ее людей.

Как правило, эти представления, обычно трудно поддающиеся объяснению, оказывают решающее влияние на те действия, которые люди предпринимают в различных ситуациях. Организация возможностей фирмы зависит от конкретных людей, знаний, компетенций, дисциплины, мотивации, способности решать проблемы, восприимчивости к обучению и потенциала.

Целостное представление о закономерностях функционирования организации невозможно сложить, основываясь только на знании об индивидуальной особенности личности или анализа деятельности отдельных членов данной организации. Поэтому важным является формирование компетенции у работников при подборе кадров и приеме их на работу. Люди, которые придут в организацию, должны обладать необходимым уровнем образования и опытом трудовой деятельности.

В большинстве фирм отделы кадров управления человеческими ресурсами привыкли заниматься планированием численности работников на предприятии, ставя перед собой следующую задачу - добиться, чтобы на предприятии было столько работников, сколько должно быть со штатным расписанием и с учетом взаимозаменяемости сотрудников без ущерба для предприятия. Отделам кадров важно добиваться, чтобы объем производства не только поддерживался на должном уровне, но и был его планируемый рост. Система работы с кадрами должна достигаться увеличением сотрудников в штате предприятия, людей обладающими требуемыми знаниями и опытом для компетентной работы на данном предприятии.

1. ПОНЯТИЕ КАДРОВОГО МЕНЕДЖМЕНТА

При определении целей организации руководство должно определить необходимые ресурсы. Очевидным является необходимость в деньгах, оборудовании и материалах, но наиболее важным является потребность людях.

Кадровый менеджмент включает в себя следующие основные этапы:

планирование ресурсов: разработка плана будущих потребностей в людских ресурсах;

набор персонала: создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям;

отбор: оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших из резерва, созданного в ходе набора;

определение зарплаты и льгот: разработка структуры заработной платы и льгот в целях привлечения, найма и сохранения служащих;

профориентация и адаптация: введение нанятых работников в организацию и ее подразделения, развитие у работников понимания того, что ожидает от него организация и какой труд в ней получает в ней заслуженную оценку;

обучение: разработка программ для обучения трудовым навыкам, требующимся для эффективного выполнения работы;

оценка трудовой деятельности: разработка методик оценки трудовой деятельности и доведения ее до работника;

повышение, понижение, перевод, увольнение: разработка методов перемещения работников на должности с большей или меньшей ответственностью, развития их профессионального опыта путем перемещения на другие должности или участки работы, а также процедур прекращения договора найма;

подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе: разработка программ, направленных на развитие способностей и повышение эффективности труда руководящих кадров.

Рассмотрим краткую характеристику каждого этапа.

Прежде всего, кадровый менеджмент состоит из планирования персонала. Он включает в себя следующее:

- оценка наличных ресурсов – сколько человек занято выполнением одной операции и качество их труда;

- оценка будущих потребностей – прогнозирование численности персонала, необходимого для реализации краткосрочных и перспективных целей;

- разработка программы удовлетворения будущих потребностей – конкретный график и мероприятия по привлечению, найму, подготовке и продвижению работников, требующихся для реализации целей организации.

В процессе планирования следует обращать внимание на юридические ограничения.

Для того чтобы нанять соответствующих работников, руководство должно знать, какие задачи они будут выполнять во время работы и каковы личные и общественные характеристики этих работ. Эти знания получают посредством анализа содержания работы. Существует несколько способов такого анализа. Один из них – наблюдение за работником и формальное определение и регистрация всех выполняемых им задач и действий. Другой метод предусматривает сбор такой информации посредством собеседования с работником или его непосредственным начальником. Третий метод заключается в том, что работника просят заполнить вопросник или дать описание работы и требований к ней. На основе полученной информации создается должностная инструкция, которая представляет собой перечень основных обязанностей, знаний и навыков, а также прав работника.

Следующий этап – набор, заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности. Отбор может быть внешним – публикация объявлений в газете, обращение в агентства по трудоустройству и внутренним – продвижение работников по службе внутри организации. Второй вариант обходится дешевле. Хорошим методом является, и обращение к своим работникам с просьбой порекомендовать на работу их друзей или знакомых, этот метод практикуется за рубежом, в основном в США.

Отбор кадров – это этап, на котором руководство выбирает наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора. К наиболее широко применяемым методам сбора информации, для принятия решения при отборе, относятся испытания, собеседования и центры оценки.

Испытания – это измерение способности выполнения задач, связанных с предполагаемой работой. Другой вид испытаний – оценка интеллекта, заинтересованности, энергичности, уверенности в себе, т.е. психологических характеристик.

В центрах оценки оценивается способность человека к выполнению связанных с работой задач методами моделирования. Исследования показали, что центры оценки являются отличным средством для прогнозирования рабочих качеств кандидатов, но такой способ дорог и доступен только крупным преуспевающим фирмам.

Собеседования являются наиболее широко применяемым методом отбора кадров. Даже работников неуправленческого состава редко принимают хотя бы без одного собеседования. Подбор руководителя высокого класса требует десятков собеседований. Вместе с тем, исследователи выявили целый ряд проблем, которые снижают эффективность собеседования. Например, существует тенденция принятия решения о кандидате на основе первого впечатления. Или же тенденция оценивать кандидата в сравнении с лицом, с которым проводилось собеседование перед ним. Кроме того, проводящие интервью зачастую отдают предпочтение людям, похожим на них по внешнему виду, социальному положению и манерам.

Исследования показывают, что вознаграждения, такие, как заработная плата и льготы, влияют на решения людей о поступлении на работу, прогулы, решения о том, сколько они должны производить и т.д. Льготы не менее важны, чем зарплата.

Согласно современной концепции кадрового менеджмента, набор людей является лишь началом кадровой работы. Следующая ступень – это профориентация и адаптация в коллективе. Каждый человек – это личность, а организация – общественная система. Когда человек переходит с одной работы на другую, у него вырабатывается новое отношение к работе. Это называется социальной адаптацией. Организация использует ряд способов, и официальных , и неофициальных, для того, чтобы человек быстрее адаптировался.

Подготовка кадров очень важна, так как организации имеют постоянную потребность в обеспечении высокой производительности труда работников. Многие организации при этом заботятся об общем качестве трудовых ресурсов. Подготовка кадров представляет собой обучение работников навыкам, позволяющим поднять производительность их труда. Основные требования, обеспечивающие эффективность обучения, сводятся к следующему:

- для обучения нужна мотивация, люди должны понимать цели программы, каким образом обучение повысит производительность и их собственное удовлетворение работой;

- руководство должно создать климат, благоприятствующий обучению;

- если навыки, приобретаемые посредством обучения, являются сложными, то процесс обучения следует разбить на последовательные этапы, участник программы должен иметь возможность отработать на практике навыки, приобретенные на каждом этапе обучения и только потом двигаться дальше;

- учащиеся должны почувствовать обратную связь по отношению крезультатам обучения, необходимо обеспечить положительное закрепление пройденного материала.

Оценка трудовой деятельности – следующий шаг после того, как человек адаптировался в коллективе и получил необходимую практику для выполнения своей работы. Оценка результатов деятельности может служить трем целям: административной, информационной и мотивационной. Административные функции – повышение или понижение по службе, перевод или прекращение договора. Информационные функции – для того, чтобы информировать людей об относительном уровне их работы. Понятно, что хорошая оценка труда служит важным средством мотивации.

Подготовка руководящих кадров ведется для того, чтобы руководящие работники овладели умениями и навыками, необходимыми для реализации целей организации. Методы подготовки – организация лекций, дискуссий в составе небольших групп, разбора конкретных деловых ситуаций, чтения литературы, деловых игр, а также семинары и курсы по проблемам управления.

Читайте также: