Развитие сотрудников и их компетенций реферат

Обновлено: 02.07.2024

Ввиду того, что корпоративные компетенции имеют нематериальную природу и присущие ей свойства, можно утверждать, что они также относятся к интеллектуальным ресурсам организации. Именно по этой причине, корпоративные компетенции представляют для компании определенный интерес, а значит, их формированию и развитию организация также должна уделять пристальное внимание, ведь от этого, в конечном счете, зависит ее собственная прибыль.

В настоящий момент интерес организаций к использованию моделей корпоративных компетенций растет. Одновременно с этим существует относительно мало исследований в области компетенций специалистов новых профессий, которые являются востребованными на рынке. Поэтому исследования модели корпоративных компетенций, включающее ее практическое применение, являются востребованными. Совокупность этих фактов и определяет актуальность данной работы.

Теоретической и методологической базой исследования послужили работы отечественных и зарубежных авторов (Е. Л. Адаменко, Е. Бурякова, Н. Володина, Ю. Духнич, А. Н. Мирошниченко, Н. Е. Романовская и др.), посвященные исследованиям в области корпоративных компетенций и модели компетенций.

Цель работы – разработка исследования для выявления важных компетенций сотрудников банка.

Глава 1. Теоретические основы компетентностного подхода в управлении персоналом

1.1. Понятие и сущность компетенций и компетентности специалиста

Возникновение новых педагогических понятий в терминологическом аппарате, таких как компетенция, компетентность специалиста, объясняется изменениями, происходящими в современном российском обществе, которые вызвали необходимость по-новому рассматривать привычные образовательные явления. Смысл образования определяется рядом исследователей (А.Г. Асмолов, Е.В. Бондаревская, И.С. Кон, В.А. Петровский, В.А. Сластенин, и др.) как обретение человеком своей сущности, максимальное раскрытие и развитие творческого потенциала каждой личности, ее субъектных качеств. [1, с. 3.]

Многие ученые неоднократно делали попытки уточнить понятия компетенция и компетентность специалиста. Так, А.В. Хуторской разводит понятия компетенция и компетентность. Компетенция, по мнению ученого, подразумевает совокупность взаимосвязанных качеств личности (знаний, умений, навыков, способов деятельности), задаваемых по отношению к определенному кругу предметов и процессов. Компетентность подразумевает некий результат, владение, обладание человеком рядом компетенций и включает его личностное отношение к компетенциям и предмету деятельности. [2, с.59]

Общая компетентность человека развивается через систему компетенций, так в основу формирования общей компетентностной модели выпускника среднего профессионального учебного заведения ложится такой результат образования, как ключевые компетентности, выражающиеся в овладении студентом, определенным набором (меню) способов деятельности. Овладевая каким-либо способом деятельности, студент получает опыт интеграции различных результатов образования (знаний, умений, навыков, ценностей и т.д.) и постановки (или присвоения) цели, а набор осваиваемых способов деятельности должен быть социально востребованным и позволять студенту оказываться адекватным типичным ситуациям. Такой набор является предметом запроса работодателей (и других заказчиков) и может корректироваться в связи с изменением социально-экономической ситуации.

Ключевые компетентности многофункциональны, надпредментны и многомерны, основываются на свойствах человека и проявляются в определённых способах поведения, которые опираются на его психологические качества, включают широкий практический контекст с высокой степенью универсальности. Овладение ими позволяет решать самые различные проблемы в повседневной, профессиональной, социальной жизни.

Компетенция включает совокупность взаимосвязанных качеств личности (знаний, умений, навыков, способов деятельности), задаваемых по отношению к определенному кругу предметов и процессов и необходимых для качественной продуктивной деятельности по отношению к ним.

Компетентность – владение, обладание человеком соответствующей компетенцией, включающей его личностное отношение к ней и предмету деятельности.

1.2. Модель корпоративных компетенций

Компетентностный подход хорошо зарекомендовал себя в практике управления персоналом. С тех пор, как он стал применяться на западе, а именно с 80-х годов XX в., модели корпоративных компетенций стали использовать для решения самых различных задач: для оценки кандидатов при найме, аттестации персонала, обучения и развития сотрудников, их мотивации и планировании карьерного роста. И сегодня во всем мире интерес к компетентностному подходу только растет.

В настоящее время профессиональные компетенции чаще всего характеризуют способности работника выполнять свои должностные обязанности в соответствии с прописанными стандартами должности. Вследствие этого, профессиональные компетенции также применяют при подготовке специалистов различных профилей (бакалавров и магистров). Перечень корпоративных компетенций обучающихся представлен в Федеральном государственном образовательном стандарте (ФГОС). [27]

Подходя к описанию профессиональной компетенции необходимо определить те ключевые моменты профессиональной деятельности, которые помогают достигать удовлетворяющих заданным требованиям результатов [26, 27].

- действие человека в соответствии со стандартами;

- личностные качества человека, которые позволяют добиваться результатов в труде.

Модель профессиональной компетенции представляет собой совокупность необходимых для успешного функционирования работника на конкретной должности знаний, умений, навыков и личностных характеристик, включающих, в том числе, ценности и мотивирующие факторы [1].

1) Данная модель позволяет напрямую связать систему управления человеческими ресурсами с бизнес-целями организации как в текущем периоде, так и, что более важно, в стратегической перспективе. Эта взаимосвязь выстраивается через выделение корпоративных компетенций менеджеров и специалистов исходя из общеорганизационных целей. В результате наличие соответствующих компетенций становится одним из решающих условий эффективности менеджмента в реализации целей.

2) Модель компетенций лежит в основе системы работы с персоналом, когда все элементы и стороны этой системы ориентированы только на максимально возможный результат в данном бизнесе.

3) Модель компетенций одинаково применима к различным типам организаций, т.к. выстраивается на базе механизмов координации, обеспечивая тем самым единство и согласованность в работе всех структурных подразделений.

4) Использование в модели языка, понятного и доступного всем работникам и менеджерам организации, что значительно повышает отдачу при использовании этого инструмента.

Поэтому сегодня повсеместно модель компетенций признается многоцелевым инструментом взаимодействия с персоналом, направленным по сути дела на достижение принятых в организации стратегий ведения бизнеса.

1.3. Технологии разработки модели корпоративных

Сегодня практически для любой организации работа с моделью корпоративных компетенций начинается с ее разработки.

На данный момент существует несколько методов разработки корпоративных компетенций. Рассмотрим самые популярные из них: [10]

1. Проведение с сотрудниками интервью для получения поведенческих примеров компетенций.

Цель здесь состоит в том, чтобы выяснить, чем по-настоящему эффективная работа отличается от просто неплохой. Сотрудников просят поделиться историями, о том, как они решали какие-то сложные рабочие задачи, как достигали наибольших успехов, как справлялись со сложностями, и что именно они во всех этих ситуациях делали. Так формируется массив поведенческих примеров, которые затем можно отнести к той или иной компетенции, подобрать ей наилучшее название, дать подробное описание, и поместить в подходящий кластер компетенций. На основе проделанной работы строится модель.

2. Работа группы экспертов.

Руководители, приглашенные специалисты или специально отобранные лучшие сотрудники анализируют деятельность организации, работу персонала, личностные качества сотрудников, и пытаются выделить и описать существующие в ней ключевые компетенции.

3. Использование готовых библиотек компетенций.

Таких сборников и библиотек существует немало; в них приведено огромное разнообразие компетенций с самым подробным описанием, так что при желании организация может просто выбрать и адаптировать подходящие. Однако этот метод не подразумевает возможности выявить компетенции, которые существуют именно в конкретной компании, и не учитывает ее особенностей и специфики. Поэтому его целесообразно использовать только как вспомогательный.

4. Репертуарные решетки.

Данный метод позволяет разрабатывать компетенции, отделяя более эффективных сотрудников от менее эффективных. Суть его применения состоит в проведении особым образом структурированных интервью, результатом чего должно стать выделение характеристик, с помощью которых сотрудники описывают свою и чужую работу. Интервьюер стремится выяснить, чем, по мнению опрашиваемых, похожи друг на друга высокоэффективные сотрудники, и что отличает их от не столь успешных. Выводятся как можно более сжатые, исчерпывающие формулировки, до тех пор, пока языковые конструкты, появляющиеся в описании, не начнут повторяться.

5. Анализ рабочих задач.

Тут необходимо попросить сотрудников предельно подробно рассказать о том, какие задачи, действия, функции включаются, по их мнению, в выполнение каждой работы. На основании полученной информации делаются выводы о соответствующих компетенциях.

6. Прямое структурированное наблюдение за работой персонала.

Таким образом, можно сказать, что все методы разработки компетенций направлены на то, чтобы точнее выявить и как можно четче описать такое поведение сотрудников, которое характеризует более результативную работу в конкретной организации или должности. Это позволяет установить, какие профессиональные компетенции следует считать ключевыми в должности, а также проанализировать, какие компетенции своих сотрудников компании следует формировать и развивать. [10]

Итак, подводя итог анализа научной литературы по теме исследования, можно сделать несколько ключевых выводов, относительно корпоративных компетенций. Сегодня профессиональные компетенции получили достаточно широкую известность. Можно с уверенностью утверждать, что модели корпоративных компетенций являются востребованным инструментом, применяемым на всех этапах работы с персоналом, хотя их разработка сопряжена с некоторыми трудностям как для компании, так и для ее персонала. Модель компетенций является важным элементом оценки персонала, поскольку дает четкую совокупность критериев оценки специалиста. На текущий момент существует достаточно много методов, позволяющих оценить профессиональные компетенции.

Сегодня компания может оценить различные компетенции своих сотрудников, необходимо только подобрать соответствующую для этого технологию.

2.1. Краткая характеристика организации и персонала организации

ОАО Сбербанк России является крупнейшим банком Российской Федерации, включающим в себя двадцать тысяч отделений в 83 регионах страны. История компании берет начало в 1841 году, когда был подписан указ Николая I об организации сберегательной кассы. Сама же касса начала свою деятельность для клиентов только в 1842 году в г. Санкт-Петербург. Первым вкладчиков стал Николай Антонович Христофари, который внес на свой счет 10 рублей. Эта сумма являлась максимальным взносом для клиентов долгое время. Всего на счету можно было иметь не более 300 рублей. Основными клиентами были представители среднего класса. Деятельность банка прерывалась в советский период, когда по приказу власти из банка были изъяты многие вклады. В 1991 году была проведена денежная реформа, которая в дальнейшем повлияла на организационно-правовую форму компании. С 1991 года Сбербанк России стал акционерным обществом.

Чистая годовая прибыль компании за 2019 год превысила 300 млрд рублей. Сбербанк России признан самым дорогим российским брендом и оценен в 12,65 млрд рублей. Компания занимает первое место в мире среди крупнейших организации по рентабельности активов и рентабельности собственного капитала. Коэффициент рентабельности активов рассматриваемого банка достиг 2,5%, коэффициент же рентабельности собственного капитала превысил 22% (в настоящий момент составляет 22,7%).

В 2018 году Сбербанк занимал 99 место в рейтинге топ 100 компаний мира, в 2019 году он переместился на 74 место, к концу 2013 стал занимать 69. В данный момент ОАО Сбербанк России находится уже на 63 месте среди ведущих мировых компаний. Это наглядно иллюстрирует непрерывное развитие деятельности компании и усиление позиций на рынке. В мировом банковском секторе Сбербанк занял 34 место в топ 50 банков мира. 30% активов банковского сектора принадлежит Сбербанку, 70% населения России пользуются его услугами.

Количество клиентов России в 2019 году достигло 106 млн человек и 11 млн человек за границей.8,5 млн человек пользуются набирающим популярность сервисом Сбербанк онлайн, а услугой мобильный банк пользуются уже свыше 13 млн клиентов по всей стране. В компании трудятся 250 тысяч сотрудников. Такие огромные статистические показатели характеризуют Сбербанк как масштабную компанию, которая обеспечивает надежность и уверенность в завтрашнем дне как внешним, так и внутренним ее клиентам.

2.2. Обоснование выбора объекта исследования, постановка задач

  • Высшее образование.
  • Опыт проведения тренингов по продажам обязателен.
  • Наличие опыта работы в продажах.
  • Опыт работы в банке как дополнительное преимущество.
  • Активность, отличные коммуникативные и лидерские качества, ответственность, обязательность.

Наше исследование будет направлено на анализ проявления личных и корпоративных качеств специалиста, выделенных Дж. Маритцем, М. Пагенпоуэлом, К. П. Майбергом.

На первом этапе проведено наблюдение за работой специалистов непосредственно во время процесса обучения. Следующим шагом является опрос практикующих специалистов с целью оценки значимости знаний и умений бизнес тренера по описанной ранее модели.

Были поставлены следующие задачи:

  1. Разработать инструментарий для исследования факторов, оказывающих влияние на процесс бизнес-тренинга, а именно форму для занесения результатов наблюдения, анкету для опроса практикующих специалистов и вопросы для глубинного интервью с специалистами;
  2. Провести наблюдение за бизнес-тренингами различной продолжительности;
  3. Провести опрос и интервью практикующих специалистов для определения наиболее значимых для специалиста компетенций;
  4. Обработать полученные результаты и выявить наиболее значимые знания, навыки и поведенческие индикаторы специалиста для процесса обучения в целом;

2.2.1. Выбор методов сбора информации и анализа работы и работника

В качестве основных методов исследования были использованы:

  • Включенное наблюдение;
  • Опрос с использованием специально разработанной анкеты;
  • Глубинное интервью.

Рассмотрим подробнее использованные методы.

Первым этапом данной практической работы является включенное наблюдение за работой специалистов непосредственно в процессе обучения.

Процедура наблюдения:

  1. Разработка формы для фиксирования результатов наблюдения;
  2. Проведение наблюдения;
  3. Занесение результатов наблюдения в форму.

Включенного наблюдения за процессом бизнес-тренингов недостаточно для достоверной оценки проявления компетенций специалиста. Для полноты оценки был также проведен опрос и ряд интервью с практикующими специалистами.

В качестве респондентов в данном исследовании выступали 16 человек, все респонденты являются женщинами. Респонденты, принимавшие участие в исследовании, находились в возрастной категории от 18 до 50 лет (см. Табл. 1).

В конце прошлого столетия реформирование российской экономики выдвинуло новые требования к профессиональным и личностным качествам работников. Увеличение умственного, творческого труда потребовало от сотрудников различных организаций новых знаний и умений. Значимость персонала многократно возросла, персонал стал стратегическим ресурсом.
В этой связи перед кадровыми службами предприятий встала задача, заключающаяся к подборе компетентных работников. Объективно, что в современном мире, идущем по пути глобализации, способность быстро адаптироваться к условиям международной конкуренции становиться важнейшим фактором успешного и устойчивого развития страны в целом и организации в частности.

Файлы: 1 файл

Компетентностный подход в управлении персоналом.doc

В конце прошлого столетия реформирование российской экономики выдвинуло новые требования к профессиональным и личностным качествам работников. Увеличение умственного, творческого труда потребовало от сотрудников различных организаций новых знаний и умений. Значимость персонала многократно возросла, персонал стал стратегическим ресурсом.

В этой связи перед кадровыми службами предприятий встала задача, заключающаяся к подборе компетентных работников. Объективно, что в современном мире, идущем по пути глобализации, способность быстро адаптироваться к условиям международной конкуренции становиться важнейшим фактором успешного и устойчивого развития страны в целом и организации в частности.

Все компании ищут способ увеличения стоимости человеческого капитала своей компании. А компетентностный подход - одна из таких возможностей. Тема компетентностного подхода в управлении персоналом организации одна из самых горячих тем, обсуждаемых не только в России, но и в Европе. Это технологический инструмент ответа на вопрос, как в постоянно изменяющейся ситуации при дефиците трудовых ресурсов, все большей и большей зависимости организации от квалификации людей, которые там работают, как в этих условиях не просто поддерживать имеющийся уровень, но и двигаться вперед, развиваться, добиваться успехов в конкуренции, быть лучшими. Компетентностный подход становится основой, которая позволяет разработать систему, соединяющую требования бизнеса, управления персоналом и задачи современного образования. Хотя в каждой сфере есть свои особенности понимания данного термина.

В данной работе подробнее рассмотрим причины распространения и популярности компетентностного подхода в мире и в России, раскроем сущность данной методики, выявим сильные стороны компетентностного подхода для организаций.

Компетентностный подход в управлении персоналом.

Корпоративным моделям компетенций отводится важная роль и в системе подготовки кадров, и управления персоналом. В одних компаниях модель компетенций является ключевой в работе с кадрами, в других - профили компетенций используются в качестве прикладных инструментов, например, для оценки персонала.

Таким образом, суть компетентностного подхода заключается в разработке и применение на практике моделей компетенций сотрудников, их подборе и подготовке в соответствии с этими моделями, применение такого метода оценки, как аттестационное собеседование.

Использование компетенций при оценке персонала позволяет HR-менеджерам анализировать не только результаты, достигнутые сотрудником за прошедший период, но и способы достижения таких результатов. Хорошо проработанные компетенции помогут упорядочить проведение аттестационных мероприятий; если же выбрана стандартная модель компетенций, не адаптированная к стратегическим целям и специфике компании, она не будет работать эффективно.

В его основе лежит понятие модели компетенций. Для того чтобы оценить качество выполнения работы, прежде всего, должен быть задан стандарт. И стандартом может послужить разработанная модель компетенций для оцениваемой должности.

Модель компетенций - это полный набор компетенций и индикаторов поведения, необходимых для успешного выполнения сотрудником его функций, проявляемых в соответствующих ситуациях и времени, для конкретной организации с ее индивидуальными целям и корпоративной культурой. Эффективная модель компетенций должна быть ясной и легкой для понимания, описываться простым языком, иметь простую структуру. Большинство моделей могут быть описаны с помощью 10 - 12 индивидуальных компетенций. Чем больше компетенций содержит модель, тем труднее ее внедрить в корпоративную практику. По мнению экспертов, когда модель включает более 12 компетенций, становится трудно работать с конкретными компетенциями, поскольку различия между отдельными компетенциями в такой модели неуловимо малы.

Модель компетенций состоит из кластеров (блоков) компетенций. Кластеры компетенций - набор тесно связанных между собой компетенций (обычно от трех до пяти в одной "связке"). Каждый кластер компетенций имеет уровни - набор родственных поведенческих индикаторов. Поведенческие индикаторы - это стандарты поведения, которые наблюдаются в действиях человека, обладающего конкретной компетенцией.

Обычно выделяют следующие типы компетенций (Таблица 1):

1. Корпоративные (или ключевые)

компетенции, которые поддерживают провозглашенную миссию и ценности компании и, как правило, применимы к любой должности в организации, часто перечень корпоративных компетенций можно встретить в презентационных и информационных материалах компаний.

компетенции, применяемые в отношении должностей всех уровней управления. Используются для оценки руководителей.

компетенции, используемые в отношении определенных групп должностей разных департаментов. Например, специальные компетенции разрабатываются для сотрудников каждого из отделов: продаж, информационных технологий, финансового отдела и т.д. Это знания и навыки, определяющие профессиональные обязанности, уровень владения ими, способность применения их на практике отдельными категориями сотрудников.

компетенции, имеющие надпрофессиональный характер и необходимые в любой области деятельности. Под личностной компетенцией подразумевается духовная зрелость, осознание человеком собственных жизненных целей и смысла жизни, понимание себя и других людей, умение понять глубинные мотивы поведения.

единый перечень индикаторов поведения, который может быть разработан, к примеру, руководителем компании

компетенции, состоящие из нескольких уровней (как правило, трех-четырех). Количество уровней определяется на этапе разработки модели компетенций

Модели компетенций используются в организациях:

Большинство организаций использует компетенции для того, чтобы добиться согласованности деятельности своих специалистов; обмениваться информацией с работниками; улучшать взаимодействия в группах; установить высокие стандарты качества и эффективности; оказать помощь работникам в развитии своих компетенций, необходимых для успешной деятельности; уточнить ожидания от деятельности специалистов и т.д.

Владение компетенцией не является застывшим, законченным процессом. Требуется постоянное обновление имеющихся знаний и навыков и приобретение новых. Поддержание компетенций на требуемом уровне определяет необходимость управления ею.

Управление компетенцией в организации представляет собой процесс сравнения организацией с наличными ресурсами и выбором форм воздействия для приведения их в соответствие (рис 1).

Рисунок 1. – Управление компетенциями в организации.

Следующим этапом применения компетентностного подхода на практики является оценка уровня компетенции специалиста по её составляющим.

Данный метод используется и достаточно успешно как метод оценки оставляющих компетенции на крупных фирмах Западной Европы уже более 15 лет. Задачи собеседования как метода текущей оценки состоят в следующем:

Внедрялся этот метод со значительными сложностями, связанными с тем, что оцениваются не только специалисты, но и их руководители, подписывающие оценочные листы. Трудности сохранились до настоящего времени, но организации проводят регулярные семинары с руководителями среднего уровня, обучают их, стимулируют.

На основании полученной оценки специалиста выстраивается система его мотивации (рис. 2)

Рисунок 2. – Система мотивации на основании компетентностного подхода.

Полученные оценки переводятся в баллы, а они уже – в денежные единицы, хотя и здесь может возникнуть ряд сложностей. Например, если сотрудник хорошо себя проявил при разработке планов своей деятельности, но не достиг целей (объемов) продаж, то руководителю следует подумать, какую выгоду этот сотрудник приносит организации, по его ли вине не выполнен план продаж. Либо план сотрудник выполнил, но затратил много рабочего времени: насколько реальные модели поведения этого сотрудника соответствуют требуемым организацией стандартам.

Использование аттестационного собеседования как метода оценки позволяет повысить четкость определения результатов, которые ожидает от специалиста его руководитель, объективность оценки его деятельности, приблизит выплачиваемое вознаграждение к результатам деятельности, позволит информировать сотрудника, за какие результаты он поощряется, а за какие ему снижают баллы.

Применение на практике данного подхода в работе с персоналом позволяет успешно подготавливать и использовать специалистов по составляющим компетенций в организациях реального сектора, понизить уровень напряжения, возникшего в организациях.

Активные методы позволяют оценить выраженность сразу нескольких компетенций в действии. Спецификой активных методов, в отличие от других методов оценки персонала, является оценка компетенций персонала на основе реального поведения оцениваемого работника в условиях реальной деятельности или специально смоделированных заданиях и упражнениях. Какие методы стоит включить в программу оценки, зависит от множества факторов, основной из которых это – профиль компетенций, разработанный для конкретной должности. Кроме всего, выбор методов оценки еще и зависит от того, каким потенциалом обладает организация, смогут ли специалисты, работающие в ней разработать, например, активные методы оценки, причем так, чтобы эти методы были бы надежны.

На большинстве предприятий компетентностный подход нашел широкое применение. В отличие от них, большинство предприятий атомной промышленности не используют этот эффективный инструмент управления персоналом в силу следующих причин:

1) недостаточное развитие системы управления персоналом на предприятиях атомного энергопромышленного комплекса, которая зачастую сводится лишь к кадровому делопроизводству;

2) отсутствие у руководителей и сотрудников соответствующего опыта и знаний в области управления на основе компетентностного подхода;

3) экономическая нестабильность и череда изменений в атомной отрасли, определяющая руководителей тратить временные и финансовые ресурсы на решение других вопросов;

4) отсутствие конкретных научно-обоснованных методик практического применения компетентностного подхода в конкретных условиях предприятия.

Как и у любого другого метода оценки персонала компетентностный подход в управлении персоналом также имеет ряд своих достоинств и недостатков.

Для организации эти преимущества следующие:

1. Разработка единых стандартов описания эффективности работы способствует установлению взаимопонимания между сотрудниками разных отделов и разных уровней. Например, вырабатывается единое для всех понимание, что такое "эффективная работа" и что означает "командная работа".

Мы уже рассказывали о разработке модели компетенций, подробно обсуждали, что такое компетенции и зачем они нужны организации. В продолжение темы рассмотрим особенности корпоративной модели компетенций и необходимые предпосылки для обновления моделей, технологию оценки и развития сотрудников на основе компетенций.

Согласно определению компетенция — это демонстрируемое человеком поведение, способствующее успеху в достижении поставленных целей в конкретных условиях. Каким же должно быть поведение, соответствующее ожиданиям компании? Ответ на этот вопрос зависит от ряда факторов: вида бизнеса и условий, в которых действует компания, корпоративных ценностей и культуры, стиля управления и поставленных стратегических целей.

На следующем этапе выбираются ключевые компетенции для определенных категорий сотрудников. Каждая компания решает самостоятельно:

  • Будет ли это единый набор компетенций для всех сотрудников либо различные перечни — для руководителей и для исполнителей?
  • Будет это разделение проводиться строго по функциональному признаку — или и по функциональному, и по иерархическому одновременно?

Принятые в компании принципы формирования набора компетенций для должности, а также полный перечень всех компетенций и описание каждой из них (все в комплексе), собственно, и есть модель компетенций. Модель компетенций уникальна для каждой компании, она пересматривается, трансформируется, развивается и корректируется вместе с ее развитием, а в идеале — с опережением.

Необходимость обновления

Новая стратегия компании преследует две цели: 1) укрепление лидерства на рынке мобильной связи Украины и 2) развитие новых направлений деятельности. Какое же поведение сотрудников позволит компании достичь успеха в будущем? Прежняя модель отражала оптимальное поведение в соответствии со стратегией завоевания лидерства на бурно растущем рынке — понятно, что сейчас ее необходимо адаптировать с учетом новых рыночных условий и изменения наших приоритетов.

Для реализации проекта по обновлению компетенций было решено привлечь группу консультантов, имеющих опыт в разработке модели компетенций.

Методология

На практике принято определять компетенцию как комплекс характеристик (качеств) работника, включающий, наряду со знаниями и навыками, и личностные характеристики (способности, эмоциональные и волевые особенности, ценности и установки, проявляющиеся в деловом поведении). Условно компетенции можно разделить на две группы:

  • Компетенции первой группы ориентированы на специфические для каждой должности знания и навыки, необходимые для выполнения работы. Например, знание иностранного языка, требований законодательства, умение работать с каким-либо программным продуктом. Эти знания дает академическое образование, специальное обучение и опыт работы в определенной сфере.
  • Вторая группа компетенций — те, которые описывают, чем различаются подходы к работе просто хороших сотрудников и отличных. Например, установки по отношению к клиентам или способность быстро адаптироваться и эффективно работать в разнообразных ситуациях, способность принимать и ценить противоположную точку зрения.

Для реализации эффективной системы управления персоналом наиболее важны компетенции второй группы.

При разработке модели компетенций работа ведется в трех направлениях:

  1. Поиск компетенций, характерных для поведения отличных сотрудников, — добивающихся выдающихся достижений (best performers), показывающих лучшие результаты. Компания уже успешна, поэтому важно понять, что именно необходимо сохранить.
  2. Определение того, какими компетенциями должны обладать сотрудники, чтобы создавать добавочную стоимость в будущем; разработка концепции новых компетенций, важных для долгосрочной стратегии компании.
  3. Гармонизация модели компетенций: все характеристики должны составлять единый ансамбль, не содержащий несовместимых компетенций (например, высокая инновационность и строгое следование регламентам).

Как же выявить требуемые компетенции? Как узнать, какое поведение сотрудников дает лучшие результаты для компании. Наиболее эффективными методами являются 1) интервью с лучшими сотрудниками и 2) групповые дискуссии с их руководителями. Какие компетенции нужно сформировать для того, чтобы в будущем наши работники добились ожидаемых результатов? Для этого важно выяснить, насколько отличается существующая корпоративная культура от желаемой (целевой) и получить экспертную оценку от топ-менеджеров, формирующих стратегию.

Обновление модели

При обновлении модели мы следовали принципам, принятым в 2005 году:

  • Модель компетенций разрабатывается для всех сотрудников.
  • Модель компетенций содержит перечень компетенций: 1) общих для всех и 2) индивидуальных, определяемых видом деятельности (содержанием работы и выполняемой ролью), — в соответствии с ожиданиями компании.

В то же время и формат, и содержательное наполнение модели компетенций должны были претерпеть радикальные изменения.

Опыт работы с предыдущей моделью показал: существуют определенные сложности в интерпретации описания компетенций — для менеджеров и рядовых сотрудников. Кроме того, при проведении оценки по компетенциям руководители склонны завышать оценки уровня проявления компетенций у подчиненных. Это затрудняет дифференциацию действительно успешных сотрудников и тех, кто работает на среднем уровне, а также (если оценка компетенций завышена) осложняет выявление областей, важных для развития сотрудника.

Серьезное внимание следовало уделить и дифференциации компетенций сотрудников-исполнителей и сотрудников-управленцев. В прежней модели все компетенции были представлены в одном наборе, поэтому руководители, делегируя управленческие полномочия своим подчиненным, в качестве обязательного требования к должности зачастую указывали менеджерские компетенции, что приводило к ошибочным акцентам при подборе персонала и оценке успешности деятельности.

Разработанная нами новая модель компетенций (перечень компетенций, отражающих ключевые характеристики поведения лучших сотрудников) включает в себя следующие типы компетенций (рис. 1):

  1. Базовые (4) — ключевые для всех сотрудников.
  2. Менеджерские (11) — ключевые при управлении людьми и процессами. Для каждого управленческого уровня в компании обязательными являются пять-семь компетенций из этой группы.
  3. Функциональные (10) — для шести функциональных групп сотрудников.


Рис. 1. Связь типа компетенций и категорий сотрудников компании

Разделение должностей по управленческим уровням и выделение функциональных групп сотрудников позволило сократить количество возможных сочетаний компетенций и более объективно оценить уровень компетенций работников, а, следовательно, более эффективно организовать их развитие.

Компетенция

Средний
управленческий
уровень

Начальный
управленческий
уровень

Специалист
первой
категории

Специалист
второй
категории

Целевой уровень компетенции

4

4

3

2

Новая модель компетенций описывает только положительные уровни — с нарастающей степенью проявления (даже первый уровень содержит лишь положительные элементы проявления компетенции). Компания решила: главная цель использования модели компетенций — развитие и поощрение продуктивного поведения, а не наказание негативных проявлений.

Система периодической оценки персонала предполагает, что руководители регулярно оценивают каждого своего подчиненного и всем дают обратную связь, чтобы помочь людям понять, на каком уровне развития компетенций они находятся, и какие компетенции необходимо развивать в первую очередь.

При описании компетенций важно выявить:

Руководители постоянно наблюдают и сравнивают эти элементы поведения, оценивая результативность сотрудников. Для того чтобы выносить объективные суждения, руководитель должен понимать, каким будет завтрашний день в компании и какое поведение наших людей хотелось бы видеть через один-три года.

В проекте по обновлению компетенций принимали участие около 50 управленцев уровня начальников департаментов (N-2) и начальников отделов (N-3). Для обсуждения компетенций группы руководителей формировались по функциональному принципу (аналогично с выделением различных типов компетенций). Описание менеджерских компетенций было прерогативой высшего руководства компании.

В процессе совместного обсуждения и анализа реальных поведенческих примеров, а также предположений о требованиях завтрашнего дня, менеджерам удалось сформулировать описания компетенций, которые практически все приняли и согласовали.

Немаловажным вопросом было обеспечение условий для быстрого внедрения обновленной модели компетенций. Сотрудники должны были понять и принять ее, осознать необходимость последовательности в отношении требований к деловому поведению. Первоначально новые компетенции презентовали всем руководителям: им предложили выполнить ряд упражнений, помогающих проводить оценку по компетенциям. Затем на внутреннем сайте компании разместили серию статей, в которых для всех сотрудников были представлены описания компетенций и инструкции по работе с ними.



Нажмите на изображение для увеличения

Преодоление трудностей

Осложняло нашу работу и стремление экспертов объять необъятное. Уже после завершения процесса описания всех компетенций представители функциональных групп пытались выйти за рамки предложенного набора, расширить его. Все компетенции казались им ключевыми. Приходилось убеждать: да, важны все, но ключевых должно быть несколько. В итоговом варианте для каждой должности осталось 10–11 компетенций (включая четыре базовые).

Непросто было определиться и с целевыми уровнями развития компетенций для различных должностей: как правило, менеджеры стремились завысить уровень требований. Схожие проблемы возникают при подборе персонала. Например, к уровню образования кандидата, как правило, предъявляют стандартное требование: необходимо высшее образование (любое), вне зависимости от сложности выполняемой работы.

1) соответствующее стандарту для его должности (второй целевой уровень);
2) характерное для третьего целевого уровня (табл. 2).

Второй целевой уровень

Третий целевой уровень

Поддерживает обратную связь с клиентом

Берет на себя личную ответственность за решение проблем клиента

  1. Оператор Call Center называет необходимые номера телефонов, а также советует, какого провайдера выбрать (предоставит машину быстрее). Такое поведение характерно для второго уровня проявления компетенции, что вполне соответствует ожиданиям компании от сотрудника на этой должности.
  2. Оператор Call Center поступает как в предыдущем примере, но дополнительно предлагает абоненту — в случае, если не удастся дозвониться до такси, повторно обратиться к нему, чтобы сам специалист попробовал обеспечить эту услугу абоненту. Такое поведение соответствует уже третьему уровню проявления компетенции.

На данный момент желательным для оператора Call Center поведением будет то, которое соответствует второму целевому уровню (табл. 2).

Станет ли успешной компания, если каждый оператор будет демонстрировать поведение в соответствии с третьим целевым уровнем компетенции? Возможно, подобный уровень сервиса окажется комфортным для клиента, но, скорее всего, повторные обращения и отвлечения для оказания дополнительных услуг не позволят специалистам Call Center своевременно обслужить многих абонентов. Услуги заказа такси — это другой бизнес.

Моделирование ситуаций помогло менеджерам понять, насколько важно определить уровень проявления компетенции в соответствии с тем, как работник его демонстрирует в действии.

Итоги

Наиболее важными результатами проекта по обновлению модели компетенций стали:

  • разработка удобного и понятного формата представления компетенций;
  • описание компетенций с набором поведенческих элементов для каждого уровня их проявления;
  • определение целевых уровней для должностей в соответствии с требованиями к деловому поведению сотрудников, с учетом новых приоритетов бизнеса, ценностей компании и условий рынка;
  • определение желаемого профиля компетенций для каждой должности;
  • реализация программы коммуникации с сотрудниками — донесение до них обновленной модели компетенций.

Что дает нашей организации разработка и внедрение модели компетенций?

  1. В ней отражаются корпоративные требования к сотруднику, занимающему определенную должность.
  2. Уже на этапе подбора человека начинают оценивать на соответствие этим требованиям.
  3. В дальнейшем оценка по компетенциям проводится регулярно: для того чтобы проинформировать сотрудника об уровне его соответствия корпоративным требованиям.
  4. Уровень соответствия профилю компетенций косвенно влияет и на вознаграждение сотрудника, поскольку оценка компетенций является одной из составляющих годовой оценки.
  5. По результатам оценки планируются: а) направления дальнейшего развития сотрудника на этой должности или б) продолжение карьеры в другой должности в компании. Программа развития группы кадрового резерва также началась с оценки компетенций участников.

Проект по обновлению модели компетенций и годовая оценка сотрудников, в которой использовалась обновленная модель компетенций, завершены. Разработана и реализовывается программа развития компетенций, с которой работают как специалисты дирекции по персоналу (в рамках направления по обучению и развитию персонала), так и сами сотрудники (в рамках повседневной работы над собой — при поддержке руководителя).

На наш взгляд, обновленная модель лучше соответствует и устремлениям компании на данном этапе развития, и — что очень важно — она более понятна для сотрудников. Выполнение такой работы под силу команде, в которую входят как представители компании, так и опытные консультанты, владеющие необходимыми технологиями. Привлечение внешних экспертов очень важно, потому что они привносят не только новые знания, но и современные методы работы, проверенные на опыте многих организаций.

Главное — организовать творческую и эффективную работу команды. Специализирующиеся на проведении исследований консультанты помогут выбрать оптимальный для данной компании вариант, а внутренние специалисты управления персоналом — учесть нюансы взаимоотношений, обеспечить взаимодействие со всеми подразделениями. Консультанты имеют большой опыт фасилитирования групповой работы, могут умело управлять дискуссиями, тонко подмечать высказывания практиков, содержащие чрезвычайно ценную информацию, но сформулированные недостаточно четко, и придавать им четкую форму.


Для эффективного роста и реализации новой стратегии любой компании необходимо развитие компетенций сотрудников. Это особенно важно по отношению к сотрудникам высшего звена, так как найти специалиста необходимого уровня со стороны на рынке труда зачастую невозможно. Авторы книги рассказывают о специфике выращивания лидеров внутри компании, об управлении потенциалом (Talent Management), о коучинге и наставничестве, личностном росте и корпоративной культуре. В книге мало теории и много практики. Она знакомит с уникальными методиками управления потенциалом, задачами по развитию лидерских компетенций и совершенствованию культуры обучения, примерами управленческих решений. Книга будет интересна владельцам бизнеса, руководителям и HR-менеджерам, а также всем тем, кто ориентирован на профессиональный рост и карьеру.

Оглавление

  • Предисловие
  • Введение
  • Коучинг, наставничество или управленческое влияние?. Светлана Иванова
  • Лидерские компетенции и их определение. Модель успеха в конкретной организации. Светлана Иванова
  • Универсальная модель лидерских компетенций и ее определение
  • Что можно корректировать и выработать?

Приведённый ознакомительный фрагмент книги Развитие потенциала сотрудников. Профессиональные компетенции, лидерство, коммуникации предоставлен нашим книжным партнёром — компанией ЛитРес.

Универсальная модель лидерских компетенций и ее определение

Любой профиль, или модель компетенций, определяется исходя из ответа на два вопроса: какое поведение должен демонстрировать человек и какими компетенциями он должен обладать, чтобы это поведение успешно демонстрировать?

Если вы читали другие мои книги, то, наверное, помните, что я обычно предлагаю читателям задания, которые позволяют или проверить свои знания, или самостоятельно найти решение. Поэтому мне сейчас хотелось бы предложить вам несколько кейсов, каждый из которых будет связан с одной или двумя компетенциями, необходимыми лидеру. Будьте честны с собой и постарайтесь их выявить самостоятельно (в конце вы найдете мои варианты решений).

3. Честно говоря, я точно не поняла, почему возник конфликт интересов, но саму ситуацию запомнила хорошо. Слушала комментарии к велогонке во время Олимпийских игр. Комментатор назвал известного велогонщика, который мог занять первое место и получить золотую медаль, но пожертвовал этим и пришел только третьим, чтобы его команда заняла первое место. Команда получила первое место, а он не стал олимпийским чемпионом.

5. Я заметила интересную особенность: продажники, переходя на руководящую должность, как правило, довольно легко и быстро адаптируются к новой роли. Почему? Потому что навыки коммуникации и умение разбираться в психологии, которые нужны руководителю, у них уже есть. Им только нужно перестроиться на применение основных навыков в продаже идей (читай — мотивации), навыков постановки цели визита — в целеполагании для подчиненных. Тем не менее адаптация не всем дается легко. А что уж говорить об объеме знаний и новых компетенций, нужных тем, кто становится руководителем в других сферах! Речь идет о компетенции, жизненно необходимой лидеру.

7. Есть люди, которые могут убедить, вдохновить других, за ними хочется идти. Но это еще не все. Важно, чтобы те, кто умеет вдохновлять людей, делали это, а не предпочитали административно-командный стиль.

11. Есть люди, которые могут прекрасно организовать себя, генерировать идеи, встречающие одобрение большинства. Но вот как только возникает необходимость координировать работу других, распределить роли в команде, организовать процесс обсуждения, они пасуют.

13. Несколько лет назад я помогала одному из своих клиентов разрешить сложившуюся ситуацию в одной из его розничных точек. Руководителем этой точки была поставлена успешная сотрудница, лояльная, пользующаяся уважением и доверием в коллективе. Она прекрасно знала свое дело, была хорошим наставником и очень креативно подошла к внедрению новых технологий. Но возникла проблема: расшаталась дисциплина, документация, которую должны были вести сотрудники, не велась. Эти и им подобные проблемки постепенно нарастали как снежный ком. Как вы думаете, какой компетенции лидера ей не хватило?

14. Современный бизнес непредсказуем, часто приходится работать в условиях цейтнота, высокой неопределенности, принимать решения при недостатке информации, рисковать. Из истории можно вспомнить картину сражения: командир впереди на лихом коне. А теперь представьте, что этот командир растерялся, побледнел от страха, побежал.

Найдите свои решения. Затем сравните их с моими вариантами лидерских компетенций. Думаю, в свете тех историй, которые вы прочитали, достаточно просто их перечислить.

Список оптимальных лидерских компетенций

1. Готовность взять на себя ответственность за коллектив.

2. Готовность отвечать за коллективный результат даже в случае провала.

3. Предпочтение общего результата личному.

4. Позитивное отношение к людям.

5. Обучаемость, стремление развиваться.

6. Не боится сильных подчиненных.

7. Умение и готовность вдохновлять.

8. Умение слышать других.

9. Готовность и способность учить других.

10. Эксперт или отличный управленец.

11. Умение организовать других.

12. Собственная точка зрения.

13. Готовность к непопулярным решениям.

15. Отсутствие стремления самоутверждаться за счет других.

Довольно часто на тренингах по управлению потенциалом, аттестации и управлению персоналом я прошу участников самостоятельно сформулировать, какие компетенции необходимы лидеру. Обычно многие из тех требований, которые мы только что обсудили, участники называют, но при этом забывают об одном очень важном моменте. Попробую продемонстрировать это на примерах.

Главное — это готовность и стремление стать лидером, желание руководить людьми. Очень важно отделить мотивацию сделать карьеру от желания получить заменители (в частности, больший доход, более интересные задачи, статус и многое другое, с чем в глазах многих соотносится высокий пост). Довольно часто я сталкивалась с людьми, которые говорили о желании карьерного роста. Но примерно в половине случаев (а может быть, и чаще) человеку нужен не карьерный рост, не позиция лидера, а заменители. Но есть и еще одна категория людей, которым карьерный рост просто не нужен, но им стыдно в этом признаться. Отказ от карьеры они рассматривают как эквивалент признания в том, что они не стремятся к развитию. На самом деле это не так. Но как же все-таки определить, нужна ли человеку карьера, ее заменители или ему просто стыдно отказываться от предлагаемой должности? Мы вернемся к этому вопросу, когда будем говорить об оценке лидерских компетенций.

Второе условие: кандидат является носителем корпоративных ценностей или по крайней мере его убеждения не входят с ними в противоречие. Более конкретно этот вопрос мы рассмотрим, когда будем говорить о специфике модели лидерских компетенций применительно к конкретной организации.

Читайте также: