Разработка программы реформирования предприятия реферат
Обновлено: 04.07.2024
Гроссмейстер вошел в зал. Он чувствовал себя бодрым и твердо знал, что первый ход е2—е4 не грозит ему никакими осложнениям. Остальные ходы, правда, рисовались в совершенном уже тумане, но это нисколько не смущало великого комбинатора. У него был приготовлен совершенно неожиданный выход для спасения даже самой безнадежной партии.
И. Ильф, Е. Петров. Двенадцать стульев
Одно из существенных ограничений, которое должен учитывать современный руководитель, — невозможность существования организации (длительно и эффективно) без изменений. Реформирование может проводиться двумя способами: 1) медленные эволюционные изменения и 2) динамичные, резкие и за короткое время революционные изменения.
Для многих организаций процесс медленных эволюционных изменений невозможен в силу отсутствия ресурсов (финансовых, временных и заинтересованного управления). Поэтому для восстановления работоспособности многих предприятий может быть использован только метод революционных, парадигмальных изменений — реформирование организации в целом (организационной структуры, технологической основы, кадрового состава).
Современная ситуация ряда постсоветских предприятий осложняется еще и рядом социально-кадровых аспектов:
• на многих предприятиях сами работники являются собственниками, и именно от них теперь зависит, будет ли работать предприятие,
• большая часть крупных предприятий является градообразующими и не может быть ликвидирована в силу социальных причин;
• для многих регионов весьма низка вероятность привлечения другого персонала (в силу непривлекательности предприятия, региона, финансовых условий);
• достаточно большая часть персонала по своим профессиональным характеристикам не имеет шансов на нахождение другой работы, и поэтому работа на нынешнем предприятии — ее единственная возможность.
Именно поэтому вопрос о проведении реорганизаций на большей части российских предприятий стоит особенно остро.
Процессы реорганизации
Сократ. А вот что. Если кто-нибудь, зная дорогу в Ларису или куда угодно еще, пойдет сам и поведет других, то ведь он поведет их хорошо и правильно, не так ли?
Стратегии и методы реорганизации
Реорганизация может проводиться в разных стратегиях, затрагивая четыре возможных направления деятельности предприятия (стратегии проранжированы по степени сложности и затратности как во временном, так и в финансовом выражении):
1) изменение масштаба оперативной деятельности;
2) изменение направлений деятельности (структурных изменений);
3) реорганизация всего предприятия (организационной структуры);
4) глобальные организационные изменения (в том числе среды).
Рассмотрим, какие методы могут применяться при проведении реорганизаций.
1. Принудительный метод. Предусматривает использование силы для преодоления сопротивления со стороны персонала. Это дорогостоящий и нежелательный процесс в социальном плане, но дающий преимущества во времени стратегического реагирования. Используется в условиях острого дефицита времени и только в тех случаях, когда природа сопротивления ясна и откровенного проявления силы не требуется.
Наибольшие трудности в использовании этого метода заключаются в
• отсутствии до начала процесса перемен базы, которая обеспечила бы его осуществление (чрезвычайно высок риск неудачи нововведений);
• неспособности предвидеть источники и силу сопротивления (возникает замешательство, увеличиваются расходы, происходят отсрочки. Изменение изначально обречено на провал);
• неспособности устранить первопричину сопротивления;
• преждевременных структурных переменах (замедляются темпы изменения);
• игнорировании указаний по внедрению изменений (саботируются изменения);
• непонимании необходимости повышать компетентность и созидать новый управленческий потенциал (изменения приносят в жертву текущим производственным проблемам, снижается качество стратегических решений).
Для повышения эффективности принудительного изменения необходимо (хотя бы задним числом) проанализировать настроение персонала и выявить потенциальные источники сопротивления или, напротив, поддержки.
2. Метод адаптивных изменений. В рамках этого подхода стратегические изменения происходят путем постепенных незначительных перемен в течение длительного периода. Процессом руководит не высшее начальство, а специально созданная проектная группа. В любой конкретный момент сопротивление, хотя и слабое, все же будет. Конфликты разрешаются путем компромиссов, сделок и перемещений в руководстве. Этот метод дает возможность осуществлять изменения в условиях, когда у сторонников изменений нет административной власти, но есть сильная мотивация к внедрению нововведений, сформирован соответствующий образ мышления.
Метод полезен при том состоянии внешней среды, когда опасность (тенденции) или благоприятные возможности легко предвидеть, и поэтому особой срочности в принятии мер нет. В случае чрезвычайных событий во внешней среде метод может быть неэффективен.
3. Управление кризисной ситуацией. Метод может быть использован в ситуации, когда администрация находится в кризисной ситуации, например, изменения во внешней среде угрожают ее существованию и она оказалась в жестоком цейтноте. Когда наступает подобный явный кризис, сопротивление обычно уступает место поддержке. В этой ситуации первоначальная задача высшего руководства — не борьба с сопротивлением, а меры по предупреждению паники. О первых признаках выхода из кризисного положения свидетельствует возобновление сопротивления.
Для предотвращения паники в ситуации, когда кризис неизбежен, руководители, осознающие это ранее других, могут предпринять следующие действия:
• постараться убедить в неизбежности кризиса и принять пpeдупредительные меры;
Свойство адаптивности процесса изменений приобретается благодаря использованию поэтапного подхода: процесс планирования подразделяется на этапы, завершающиеся реализацией определенной программы внедрения.
Метод эффективен, если спонтанные явления во внешней среде не одиночные, а повторяющиеся, и администрации необходимо создать постоянный управленческий потенциал стратегического характера для реагирования на изменения.
Недостатки метода: значительная сложность, постоянное внимание со стороны высшего руководства, необходимость уметь планировать действия в трудно прогнозируемых ситуациях.
3.1 МЕТОДИЧЕСКИЕ ВОПРОСЫ РЕФОРМИРОВАНИЯ И РЕСТРУКТУРИЗАЦИИ ПРЕДПРИЯТИЙ.
Несколько лет назад в качестве одной из мер решения проблемы спада производства возник вариант реформирования и реструктуризации предприятий с привлечением консультантов. Появились и отдельные примеры существенного улучшения финансово-экономического состояния предприятия за счет активизации и использования его внутренних возможностей. К концу 1997 года появился реальный практический опыт реформирования на десятках предприятий и фирм.
В числе наиболее типичных проектов – рабочих методик, выработанных в процессе реформирования специалистами в 1997-1998 годах, можно назвать следующие:
- Формирование программы реформирования и оздоровления предприятия;
- Миссия и корпоративная стратегия предприятия в условиях рыночного реформирования;
- Разработка механизмов реализации программы реформирования и оздоровления предприятия;
- Развитие экспортного потенциала предприятия;
- Финансовая политика и грамотное внутреннее налоговое планирование;
- Развитие внешней деловой партнерской среды (формирование финансово-промышленной группы, создание корпорации и т.п.)
- Выработка и реализация приоритетов научно-технического развития предприятия;
- Политика управления собственностью на предприятии;
- Формирование внутренних предпринимателей и предпринимательской среды на предприятии;
- Внутренний экономический механизм как внутренний хозяйственный кодекс предприятия;
- Расширение хозяйственной самостоятельности структурных подразделений на основе создания центров финансовой ответственности (ЦФО);
- Формирование ориентированной на клиентов компании и развитие службы маркетинга;
- Разработка системы финансового планирования на предприятии;
- Разработка и реализация на предприятии конкретных бизнес-планов;
- Разработка на предприятии системы планирования;
- Новые системы оплаты труда;
- Создание интегрированной информационной системы управления;
- Программа социальной защиты работников на предприятии;
- Инновационные механизмы на предприятии;
- Управление конфликтами как инструмент развития предприятия;
- Баланс внутренних и внешних интересов в АО;
- Выработка эффективной ассортиментной политики;
- Управление изменениями (инновациями);
- Новая внутрифирменная культура и развитие потенциала сотрудничества на предприятии.
В изменении состояния предприятий России можно выделить две тенденции:
1. Негативную, связанную с предприятиями, находящимися в кризисной ситуации, на которых продолжается спад производства, снижение конкурентоспособности вплоть до остановки и банкротства;
2. Позитивную, связанную с предприятиями, которые не попадали в кризисное состояние и продолжают нормально функционировать, или
стабилизировали свое состояние, или обеспечивают рост объемов продаж, рентабельности, улучшение финансового состояния.
В настоящее время больше всего “на виду и на слуху” негативный процесс, что неудивительно: по экспертным оценкам более 40% предприятий убыточны, для них характерны задержки зарплаты, неплатежи в бюджет и т. п. и, как следствие, обострение социальной напряженности. Второй же, позитивный процесс, освещается средствами массовой информации намного меньше, хотя живой опыт этих предприятий (а их по экспертным оценкам 10-15%, что немало) является одним из важнейших факторов, которые могут помочь переломить негативные тенденции и обеспечить подъем российской экономики.
Практика показывает, что, активно используя накопленный опыт, почти любое предприятие, по настоящему желающее улучшить свое состояние, за 3-5 месяцев первого этапа упорной работы может повысить эффективность своей работы (например, рентабельность) на 10-20%, а на втором этапе (год) – еще на 20-40% (есть примеры и до 100%). Результат получается за счет активизации внутренних возможностей, существенного изменения (реформирования) стратегии, реорганизации и создания эффективной системы управления, активного развития персонала, изменения структуры (реструктуризации) предприятия, создаваемой им продукции.
Результаты первого этапа означают в среднем удвоение прибыли предприятия, увеличение примерно в 1,5 раза уровня жизни работающих и выплаты в бюджет (а значит: пенсионерам, на армию, образование, науку, медицину). Если такую работу проведет большинство предприятий, да еще добавятся хотя бы частично результаты второго этапа, то это может привести к перелому негативных тенденций и улучшению состояния всей российской экономики. С одной стороны, это очень много, а с другой мало.
Для среднего предприятия, имеющего годовой оборот 60-70 млрд. руб., это означает прирост объема продаж не менее чем на 20млрд. руб. и налоговых платежей – на 3-4 млрд. руб. При этом требуются только “стартовые затраты” на консультантов и обучение, которые составляют 0,1-0,2 млрд. руб. (далее предприятия становятся привлекательными для инвестиций, и получение кредита происходит автономно).
Программа реформирования 1000 средних предприятий в 1997 году могла бы дать за год дополнительный объем продаж в 20 трлн. руб., пополнение бюджета на 3-4 трлн. руб. при стартовых затратах на пусковой механизм реформирования около 10 млрд. руб.
Соответственно, если на 1999-2000 годы принять программу реформирования хотя бы по 10 тысячам предприятий (что реально – всего лишь по 100-150 предприятий на субъект федерации), то это могло бы дать пополнение бюджета более чем на 60-80 млрд. деноминированных рублей, что сравнимо с дефицитом федерального бюджета, повышение уровня жизни работающих в 1,5-2 раза, прирост объемов продаж и производства – на 300-400 млрд. руб., при стартовых затратах менее 0,5 млрд. руб. Даже с учетом приблизительности этих оценок они говорят о том, что программа массового реформирования предприятий является одним из самых эффективных проектов подъема российской экономики.
Однако для реализации этого помимо опыта предприятий необходимо благоприятное сочетание ряда других факторов: наличие подготовленных консультантов и преподавателей, поддержка региональных и федеральных властей, а также другие необходимые предпосылки.
Так как полностью самостоятельное реформирование и реструктуризации предприятия – на практике очень редкая, поэтому важным фактором адаптации, обобщения и передачи опыта является наличие достаточного количества эффективно работающих консультантов. В этом отношении следует отметить ряд положительных сдвигов: в 1996-1997 годах медленно, но начал формироваться российский рынок услуг управленческого консультирования. Появились российские фирмы, впитавшие и опыт зарубежных фирм, и создавшие свои методики, хорошо реализуемые в российской практике.
· берутся сопровождать, доводить свои рекомендации до конечного результата;
· создают объединения консалтинговых фирм, соединяющих свои сильные стороны, для комплексного решения задач предприятия;
· привлекают для передачи опыта вместе с консультантами представителей предприятий, имеющих уже такой опыт;
· начинают передачу технологий консультирования от одних консалтинговых фирм другим, например региональным на семинарах.
Возможности реализации эффективных систем управления, а также аккумулирование накопленных знаний и их тиражирование существенно увеличились за последние один-два года в связи с появлением в России интегрированных компьютеризованных информационных систем (типа “Галактика”), которые реализуют все основные функции, имевшееся до того только в зарубежных странах, но в большей степени соответствующие российской практике, развиваемые и сопровождаемые российской фирмой и имеющие в несколько раз меньшую цену.
Важную роль играют средства массовой информации, которые начали публиковать опыт предприятий (например, “Экономика и жизнь”, “Эксперт”, “Аудит и финансовый анализ”, “Финансовая газета”) и организовывать семинары.
Интересным фактором является появление объединений предприятий, желающих взаимно обмениваться опытом по реформированию. Примером может служить партнерство реформируемых и реструктуризируемых предприятий, которое объединяет уже более 250 предприятий, прошедших через семинары российской консультационной группы.
Администрация целого ряда городов и областей (Волгоград, Самара, Кострома, Краснодар, Набережные Челны, Московская область и др.) активно содействуют ведению семинаров по распространению успешного опыта реформирования и реструктуризации. Я приведу пример Нижегородской региональной программы, он особенно показателен.
В Нижегородской области согласно распоряжению бывшего губернатора Немцова Б.Е. с середины 1997 года реализуется проект содействия реструктуризации промышленных предприятий области.
В данный проект входят ( средних промышленных предприятий, он был задуман как начальный этап подготовки широкомасштабной программы реструктуризации промышленных предприятий, отработки механизмов государственного регулирования рыночных отношений на региональном уровне.
Суть данного проекта в том, что аккумулированные ресурсы областной администрации (прием жилищно-коммунальной сферы, реструктуризация долгов, денежные средства, налоговые льготы) обмениваются на обязательства предприятия улучшить свою деятельность, закрепленные соответствующими договорами и гарантиями.
Принципиальным при этом является разработка с помощью консалтинговой фирмы плана реструктуризации предприятия и его реализация с возможным сопровождением консалтинговой фирмы в течение одного года. Я приведу примерный план реструктуризации предприятий в общем:
Разработка стратегий развития и реструктуризации предприятия;
1.1 управление финансами и ценными бумагами;
1.2 управление инвестициями;
1.3 управление затратами издержками;
1.4 управление снабжением;
1.5 управление выходом в рынок;
1.6 управление маркетингом;
2. Аналитическая часть программы:
2.1 Анализ стратегических приоритетов;
2.2 Организационно-правовая экспертиза;
2.3 Анализ финансового состояния;
2.4 Анализ организационной структуры управления;
3. Комплексная диагностика:
3.1 Прогноз развития по отдельным подсистемам;
3.2 Разработка стратегий конкурентной борьбы, роста предприятия.
4. Разработка менеджмента реструктуризации.
4.1 Комплекс мероприятий по внедрению инновационных предложений:
Для участия в данном проекте отбирались консалтинговые фирмы, способные не только оказать качественно комплексные консультационные услуги, но и готовые получать основную часть оплаты своих услуг по достижении предприятием запланированных результатов (например, поквартально). Каждая из отобранных консалтинговых фирм имеет свои технологии работы, но принципиальным является их ответственность, финансовая и моральная, за достижение предприятием запланированных результатов. Администрацией были выработаны требования к основным результатам и принципы отбора предприятий. При этом был учтен опыт, материалы о котором были опубликованы консультационной группой в еженедельнике “Экономика и жизнь”. Первый вариант положения о взаимодействии с предприятиями был проработан в 1996 году представителем администрации области вместе с руководителями предприятий на трехдневном семинаре по обмену опытом по реформированию предприятий.
И здесь, на мой взгляд, скорее всего больших успехов добились консалтинговые фирмы, ориентированные на помощь предприятию в создании на нем сильной управленческой команды, а не только наибольший объем экспертных заключений и рекомендаций.
Все участники проекта, включая сотрудников Департамента промышленности администрации Нижегородской области, непосредственно курирующих этот проект, повысят в ходе его реализации свою квалификацию, и это будет также одним из результатов проекта.
Подведение предварительных итогов за вторую половину 1997г. показало высокую эффективность вложения финансовых средств в региональные программы реформирования и реструктуризации. В 1997г. при стартовых затратах (пополам – предприятия и администрация области ) около 1 млрд. руб. на оплату работы консультантов за полгода на этих предприятиях был получен прирост объемов продаж на 100 млрд. руб. и прирост выплаты налогов в бюджеты всех уровней – 17 млрд. руб.
Итак, начиная с сентября 1996 года на семинарах по распространению опыта реформирования сотрудниками Минэкономики по поручению Департамента экономических реформ ведется круглый стол по проекту концепции и основных направлений программы реформирования предприятий.
В концепции отмечается, что создание только макроэкономических условий экономического роста недостаточно и необходимо сконцентрировать усилия и ресурсы реформы на обеспечении эффективного развития предприятий как основного структурного элемента экономической системы России, стимулировании внутренних преобразований на предприятиях.
Целью реформы предприятий является содействие изменениям, необходимым для успешной работы предприятий в условиях рыночной экономики, улучшение управления на предприятиях, стимулирование их деятельности по повышению эффективности производства, конкурентоспособности, улучшению финансово-экономических результатов их деятельности. Основным средством поддержки предприятий является создание более благоприятных условий тем предприятиям, которые сами активно реформируются.
Таким образом, можно отметить, что в целом в России имеются необходимые предпосылки выполнения программы массового реформирования и реструктуризации предприятий в 1999-2000 гг.
Несмотря на то что набор прав и обязанностей центра прибыли и центра затрат существенно различен, основной принцип их организации по сути един. В составе предприятия выделяются относительно самостоятельные структурные подразделения, которым устанавливается набор прав и обязанностей, задаются ограничения на принятие хозяйственных решений и критерии оценки их деятельности. Существенным при этом… Читать ещё >
Основные направления реформирования предприятия ( реферат , курсовая , диплом , контрольная )
Содержание
- 1. Сущность реформирования предприятий
- 1. 1. Необходимость реформирования предприятий
- 1. 2. Понятие, цели и задачи реформирования предприятий
- 2. 1. Направления реформ предприятий
- 2. 2. Результаты реформирования предприятий
- 3. 1. Исходные условия
- 3. 2. Постановка задачи
- 3. 3. Подход к решению
- 3. 4. Методология решения
С другой стороны, так как значение величины сметы являлось результатом торга между руководством АК и подразделения, то изменение планового задания влекло за собой расширение поля для такого торга. В результате почти любое изменение плановых заданий вело к увеличению выделяемых под это ресурсов.
До тех пор пока функционирование АК осуществлялось в условиях постоянного роста курса доллара, проблема роста текущих издержек не ощущалась ее руководством как первоочередная. Однако после введения валютного коридора, когда доходы АК стабилизировались, а расходы продолжали неуклонно расти, стала очевидной необходимость коренного изменения действующего хозяйственного механизма.
2. Постановка задачи Традиционный подход к реформированию внутреннего хозяйственного механизма предприятия основывается на неявной предпосылке, что он представляет собой систему отношений по вертикали. То есть хозяйственный механизм интерпретируется как система отношений между верхним уровнем управления предприятия и его относительно самостоятельными структурными подразделениями.
Примером реформирования хозяйственного механизма, в такой его интерпретации, является широко рекламируемое в учебниках по организации управления выделение внутри предприятия центров ответственности (центров прибыли и центров затрат).
Под центрами прибыли понимаются относительно самостоятельные структурные подразделения, наделенные правом самостоятельной реализации своей продукции (работ, услуг), а также правом распоряжения частью дохода от ее реализации.
Под центрами затрат понимаются относительно самостоятельные структурные подразделения, обязанные выполнять установленные для них производственные задания и наделенные правом принятия хозяйственных решений в пределах выделенных им бюджетов (смет расходов).
Несмотря на то что набор прав и обязанностей центра прибыли и центра затрат существенно различен, основной принцип их организации по сути един. В составе предприятия выделяются относительно самостоятельные структурные подразделения, которым устанавливается набор прав и обязанностей, задаются ограничения на принятие хозяйственных решений и критерии оценки их деятельности. Существенным при этом является то, что отношения по поводу распределения полномочий устанавливаются только между верхним уровнем управления предприятия и отдельными центрами ответственности.
Однако такой подход к организации системы внутрифирменных отношений приемлем только для предприятий с относительно неразвитой системой внутренних технологических связей.
Для большинства крупных предприятий не менее важной проблемой, чем распределение полномочий между различными уровнями принятия решений, является организация взаимодействия между обслуживающими друг друга подразделениями, то есть создание системы внутрифирменных отношений по горизонтали.
В этой связи чрезвычайно показательны результаты опроса, проведенного руководством АК. Практически все подразделения (в ответ на указание подготовить рекомендации по совершенствованию хозяйственного механизма АК) подали следующие предложения:
усилить ответственность других подразделений и служб АК за выполнение своих обязанностей;
увеличить объем финансирования данного подразделения.
3. Подход к решению Согласно известному определению, фирма представляет собой торжество кооперации над конкуренцией. Иначе говоря, объединение деятельности в единой организации происходит тогда, когда кооперация начинает давать больший экономический эффект, чем обмен деятельностью, осуществляемый на свой страх и риск.
Соответственно, приступая к реформированию хозяйственного механизма любого предприятия, необходимо ясно представлять, что в его основе должно лежать непременное сохранение кооперации внутри предприятия.
Если оперировать введенными нами понятиями, то очевидно, что система центров затрат ориентирована на сохранение производственной кооперации, а система центров прибыли определенным образом ее нарушает.
Таким образом, выделение в составе предприятия центров затрат позволяет обеспечить высокую степень его технологического единства, но достигается это ценой обострения внутренней борьбы за общие ресурсы. А придание структурным подразделениям предприятия статусов центров прибыли, повышая экономическую эффективность деятельности таких подразделений, может нанести существенный ущерб интересам предприятия в целом.
Из приведенных нами рассуждений совершенно не следует, что системы центров затрат и центров прибыли порочны в своей основе.
В тех случаях, когда результат деятельности структурного подразделения невозможно или нецелесообразно оценивать в терминах объемов его производства, придание такому подразделению статуса центра затрат позволяет одновременно повысить самостоятельность и ответственность его руководства. С другой стороны, если какое-то структурное подразделение технологически слабо связано с остальными, придание ему статуса центра прибыли в девяти случаях из десяти дает положительный экономический эффект для всего предприятия.
Однако гораздо более важным является ответ на вопрос: каким должен быть режим функционирования подразделения, входящего в единый технологический цикл предприятия и одновременно вынужденного в силу масштабов своей деятельности, а иногда и территориальной удаленности принимать самостоятельные хозяйственные решения?
4. Методология решения Итак, задача — построить хозяйственный механизм, который должен:
регламентировать права, обязанности и ответственность подразделений как по вертикали, так и по горизонтали;
обеспечивать всем подразделениям нормальные условия воспроизводства;
содействовать сохранению внутреннего технологического единства АК;
обеспечивать руководителей подразделений информацией, необходимой для принятия хозяйственных решений;
стимулировать руководителей подразделений принимать решения, эффективные с точки зрения АК в целом.
Конечно, это не означает, что задача организации внутренней экономики крупного производственного комплекса на Западе не решается. Но в учебниках по управлению об этом практически не пишут. Более того, сведения об организации системы внутрифирменных отношений составляют не меньшую коммерческую тайну, чем новейшие технологии производства.
Этим во многом объясняется долгий путь руководства АК от осознания необходимости реформы действующего хозяйственного механизма к принятию решения о ее проведении. После принятия решения о необходимости реформы АК заказывала разработку основ этой реформы 6 (!) консультационным фирмам. Однако большинство полученных предложений касалось либо только совершенствования системы управления, либо, в лучшем случае, той самой системы отношений по вертикали, о которой мы уже говорили.
Тем не менее, если приглядеться к задаче повнимательнее, то обнаруживается, что аналогичные проблемы в течение как минимум тридцати лет решались советской экономико-математической школой в рамках теории оптимального функционирования экономики (ТОФЭ).
Другое дело, что наша экономическая наука все эти годы, по сути, работала сама на себя. Экономика государства была полностью подчинена политике, а предприятия, существовавшие во внеэкономической среде, по существу не были заинтересованы в инструментах снижения затрат и повышения экономической эффективности своей деятельности.
Именно не востребованные ранее результаты экономико — математических исследований и были использованы в процессе разработки и внедрения нового хозяйственного механизма АК.
Заключение
Под реформированием предприятий необходимо понимать не просто процесс их постепенной адаптации к внешним условиям, а сознательное целенаправленное изменение основ функционирования одного, группы или всех предприятий, осуществляемое в течение относительно короткого периода времени.
Основными направлениями реформирования предприятий являются внедрение стратегического планирования на предприятиях, повышение степени интегрированности сети предприятий, перестройка организационно — производственной структуры предприятий и решение его внутренних и внешних социальных проблем.
Большое значение для успеха реформы предприятия имела бы ее методическая, педагогическая и пропагандистская поддержка, в которую можно включить:
подготовку, апробацию и утверждение специальным органом государства методических рекомендаций по реструктуризации и управлению предприятиями различных типов;
подготовку научных методик реструктуризации предприятий;
включение в программы высших учебных заведений специальных модулей по методике реформирования предприятий;
выступления представителей федеральных органов управления экономикой с разъяснением целей и методов реформирования предприятий.
Список литературы
Дугельский А. П. Реформирование организационных структур производства // ЭКО. № 9, 2001.
Зырин В., Кудрявцева Р., Завалина А. Реформирование промышленности // Экономист. № 4, 2004.
Клейнер Г. Б., Нагрудная Н. Б. Промышленная интеграция и формирование финансово — промышленных групп // Российский монитор. № 3, 2005.
Клейнер Г. Б. Промышленные предприятия в период рыночной адаптации: возможности и границы государственного регулирования // Предпринимательство в России. № 3, 2005.
Клейнер Г. Б. Эволюция и реформирование промышленных предприятий: 10 лет спустя // Вопросы экономики. № 5, 2000.
Концепция реформирования предприятий // Вопросы экономики. № 9, 1999.
Лисин В. Инвестиционные процессы в российской экономике // Вопросы экономики. № 6, 2004.
Любимцев Ю., Каллагов Э. Модернизация предприятий (сущность, направления) // Экономист. № 8, 2002.
Клейнер Г. Б. Промышленные предприятия в период рыночной адаптации: возможности и границы государственного регулирования // Предпринимательство в России. № 3, 2005. С. 4.
Лисин В. Инвестиционные процессы в российской экономике // Вопросы экономики. № 6, 2004.
Концепция реформирования предприятий // Вопросы экономики. № 9, 1999. С. 4.
Клейнер Г. Эволюция и реформирование промышленных предприятий: 10 лет спустя // Вопросы экономики. № 5, 2000. С. 73.
Клейнер Г. Б., Нагрудная Н. Б. Промышленная интеграция и формирование финансово — промышленных групп // Российский монитор. № 3, 2005.
Дугельский А. П. Реформирование организационных структур производства // ЭКО. № 9, 2001. С. 124.
Концепция реформирования предприятий // Вопросы экономики. № 9, 1999.
Основная задача этапа — детализация выделенных приоритетных направлений деятельности до перечня конкретных работ и ответственных исполнителей, предварительная оценка ожидаемых результатов, сроков, требуемых ресурсов; разработка системы управления ходом работ; системы мотивации исполнителей.
Этап 11. Оценка источников ресурсов.
Оцениваются источники прежде всего финансовых ресурсов для реализации программы реформирования. Типичные источники финансирования — собственные финансовые средства предприятия, кредиты и другие виды заемных средств.
Этап 12. Распределение ресурсов
Меры по программе реформирования, как правило, высокоэффективны и в значительной мере могут быть источниками самофинансирования (вследствие реинвестирования части финансов, получаемых, например, при сокращении дебиторской задолженности, реализации сверхнормативных запасов и т.п.). Фиксируется предполагаемая динамика поступления финансов, с помощью которой можно уточнить приоритеты и порядок финансирования мероприятий, включаемых в программу реформирования предприятия.
Этап 13. Выделение первоочередных проектов.
Выделяются первоочередные по времени и высокоэффективные проекты и на них руководством выделяются финансовые ресурсы с учетом времени их реализации. При этом проверяется сбалансированность финансовых потоков.
Этап 14. Формирование команд.
Основные задачи этапа: продемонстрировать возможности эффективной работы в команде; предварительно проработать первоочередные проекты и отобрать часть из них для дальнейшей доработки и реализации. Команды формируются с участием консультантов-психологов и обучаются основным правилам командной работы.
Этап 15. Проработка и защита первоочередных проектов.
Первоочередные проекты (3-5) выбираются из числа приоритетных и прорабатываются группами с участием консультантов. Результаты оформляются в письменном виде и докладываются представителями групп, обсуждаются всеми участниками, оцениваются комиссией, в которую входят руководство организации и консультанты. На этой основе, как правило, принимаются решения и подписываются приказы по дальнейшей доработке и реализации проектов, часто с созданием временных коллективов или новых подразделений.
Этап 16. Формулирование стратегии и программы реформирования.
На этом этапепервой фазы работ с учетом проработки проектов снова обсуждаются и фиксируются цели и стратегия развития, необходимые изменения в организации, уточняется программа ра.внтия. Фиксируются и возможные источники ресурсов. Все промежуточные и конечные результаты оформляются в виде отчета.
Этап 17. Определение первоочередных организационных шагов.
Конкретизируются организационные шаги, которые необходимо предпринять в первую очередь, такие, например, как подготовка и создание приказов, информирование всех работников предприятия о разработке программы реформирования и т. д.
Сформированные во время коллективной работы команды по ключевым проектам впоследствии усиливаются необходимыми специалистами, оформляются временные трудовые коллективы (с дополнительной оплатой) и начинается интенсивная проработка проектов главных изменений. Одновременно готовятся условия для реализации этих проектов и прежде всего ведется работа с людьми.
Как показывает опыт, обучение навыкам, требующимся на каждом рабочем месте для реализации изменений, необходимо, но недостаточно. Требуется общее понимание ситуации, проблем, совместных задач руководителями всех уровней и рабочими. Только тогда проблемы а условиях высокой неопределенности и изменчивости могут решаться слаженно.
Наконец, ежеквартально руководство должно анализировать ход выполнения программы реформы предприятия с выделением конкретных мероприятий, включенных в программу, но нереализованных в намеченные сроки и не обеспечивших ожидаемых экономических эффектов. В каждом случае исследуются причины отклонений и необходимые меры, позволяющие компенсировать или предотвратить негативные воздействия внутренней и внешней среды с указанием конкретных ответственных и виновных лиц.
ВОПРОСЫ ДЛЯ КОНТРОЛЯ:
1) Что такое антикризисная стратегия предприятия?
2) Перечислите стадии антикризисной стратегии предприятия.
3) Какие мероприятия относятся к общей диагностике состояния предприятия?
4) Что включает в себя формирование стратегических направлений развития предприятия?
5) Какие задачи ставятся на стадии разработки программы реформирования предприятия?
ЛИТЕРАТУРА:
1. Антикризисное управление: Учеб./ Коротков Э.М., Беляев А.А., Валовой Д.В. и др.; Под. ред. Короткова Э.М. - М.: ИНФРА-М, 2003.
2. Антикризисное управление: Общие основы и особенности России: Учебное пособие / Ларионов И.К., Брагин Н.И, Алиев А.Т.; Под ред. Ларионова И.К. - М.: Издат. Дом "Дашков и К", 2001.
3. Ансофф И. Стратегическое управление. - М.: Экономика, 1989.
4. Бартоли А., Эрмед Ф. Управление предприятием в условиях перемен.Стратегический подход к преобразованиям. Париж, I986.
5. Боумэн К. Основы стратегического менеджмента. Пер. с англ.; Под ред. Зайцева Л.Г., Соколовой М.И. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997.
Читайте также: