Психология принятия решений реферат

Обновлено: 02.07.2024

Принятие управленческого решения может быть реализовано интуитивным, прагматическим и рациональным способами. Интуитивное решение принимается на основе ощущения его правильности, эмоциональной оценки объективных факторов. Прагматически выстроенное решение — это выбор, обусловленный знаниями и накопленным опытом. Рациональное решение основано на анализе различных показателей объективных… Читать ещё >

Психология принятия решений ( реферат , курсовая , диплом , контрольная )

Эффективное принятие решений руководителем — центральный аспект управления, в результате которого и проявляются социальные роли в трудовом процессе (руководителя и исполнителя). Принятие управленческого решения — поиск путей достижения цели при наличии нескольких вариантов, ни один из которых не является максимально выигрышным. Суть процесса принятия решения — выбор наилучшего выхода, способа и средства действия. Решение проявляется в планировании, организации, управлении мотивацией, контроле.

Решения принято классифицировать по разным основаниям:

  • • по широте охвата:
    • — общие,
    • — частные;
    • — планирования,
    • — организации,
    • — мотивации,
    • — контроля;
    • — рутинные,
    • — стандартные,
    • — творческие,
    • — уникальные;

    Процедура принятия решения включает пять стадий [2] .

    • 1. Выработка представления о задаче, проблеме. На этой стадии происходит соотнесение целей принимаемого решения с целями организации, а также с учетом интересов конкретных групп.
    • 2. Оценка благоприятных и неблагоприятных исходов в случаях тех или иных действий. Для этого необходимо определение текущего состояния конкретной проблемы, определение степени последующих изменений.
    • 3. Определение показателей достижения результата, прогнозирование последствий принятого решения, поиск необходимых ресурсов для осуществления намеченного варианта решения. При оценке вероятности наступления благоприятного или неблагоприятного исхода события может проявиться психологический феномен края, который характеризуется переоценкой вероятных событий и недооценкой маловероятных событий.
    • 4. Собственно принятие решения или фиксация выбранной стратегии.

    Юзеф Козелецкий выделяет следующие виды стратегий:

    Принятие управленческого решения может быть реализовано интуитивным, прагматическим и рациональным способами. Интуитивное решение принимается на основе ощущения его правильности, эмоциональной оценки объективных факторов. Прагматически выстроенное решение — это выбор, обусловленный знаниями и накопленным опытом. Рациональное решение основано на анализе различных показателей объективных субъективных условий, поиске причин и прогнозировании последствий. Целесообразно применять все три способа в поиске оптимального решения.

    Американскими психологами В. Врумом и Ф. Йеттоном определены шесть основных факторов, которые влияют на поведение руководителя при принятии решений.

    • 1. Индивидуально-психологические особенности личности руководителя (специфика темперамента, характера, способностей), его профессиональный и жизненный опыт, ценностные ориентации.
    • 2. Специфика самой проблемы, в частности степень ее структурированности.
    • 3. Специфические ограничения — например, в ситуациях, когда для принятия решения руководителю необходима новая дополнительная информация, которая находится вне организации. Здесь нужно взвесить, сколько надо этой информации для принятия оптимального решения, сколько придется за нее заплатить и, в результате, стоит ли ее получать.
    • 4. Среда принятия решения. Этот фактор выявляет, принимается ли решение в условиях определенности или неопределенности, насколько высока степень риска, сколько есть времени для принятия решения.
    • 5. Взаимосвязанность организационных решений. Принятие одного решения может повлечь за собой необходимость принятия массы других решений, многие из которых имеют серьезные последствия. Например, если предприятие приобретает новое оборудование для увеличения производительности труда, то это повлечет необходимость увеличения рынка сбыта продукции, либо сокращения персонала.
    • 6. Отношение подчиненных к принимаемым решениям. Здесь необходимо учитывать степень подготовленности коллектива к определенному решению, степень его профессиональной зрелости, специфику социальнопсихологического климата, мотивацию подчиненных, вероятность вступления подчиненных в конфронтацию с руководством [4] .

    Исследователь II. И. Кабушкин выделил следующие виды личностных профилей при принятии управленческого решения, связанных с индивидуально-психологическими особенностями руководителя:

    • • управленческие решения уравновешенного типа — характерны для людей, которые, приступая к решению проблемы, имеют сформулированную исходную гипотезу. Последняя является результатом предварительного анализа условий и требований задачи. Такая тактика принятия решений является наиболее продуктивной;
    • • импульсивные решения — свойственны людям, у которых процесс рождения идей доминирует над их оценкой. Такой руководитель легко генерирует идеи, но уделяет мало внимания анализу фактов и условий для их воплощения. Следовательно, процесс принятия решений проходит неравномерно и необоснованно. В организационной работе импульсивность решений может привести к негативным последствиям;
    • • инертные решения — являются следствием неуверенного и осторожного поиска. После появления исходной гипотезы ее проверка идет медленно, обдумываются и неоднократно обосновываются все детали. Это приводит к потере временного ресурса;
    • • рискованные решения — подобны импульсивным, но связаны с индивидуальными особенностями тактики их принятия. Если импульсивные решения игнорируют этап обоснования идеи, то рискованные содержат его. Но к необходимости оценки руководитель приходит после обнаружения рассогласованности между необходимыми и имеющимися условиями решения задачи. В конечном итоге элементы построения гипотез и их проверки уравновешиваются;
    • • решения осторожного типа — связаны с тщательной оценкой гипотез, критичностью их анализа. Руководитель, прежде чем прийти к решению, совершает упреждающую оценку гипотезы для предотвращения нежелательных последствий. Осторожные люди очень чувствительны к неудачам [5] .

    Риски. Выбор решения зачастую связан с неопределенностью ситуации, когда невозможно с точностью оценить вероятность того или иного события. Риск, в отличие от неопределенности, — это высокая вероятность наступления неблагоприятного эффекта и потерь.

    Индивидуальная предрасположенность к риску различна. Люди бывают очень или умеренно склонными к риску, либо нейтральными к нему. Нейтрально относится к риску большинство людей. Более склонны к риску мужчины, чем женщины; молодежь, чем люди старшего поколения. Коллетальные решения более рискованны, чем индивидуальные, из-за социально-психологического эффекта разделения ответственности между членами группы. Более рискованны люди с сильной потребностью в доминировании и самоактуализации, с высокой степенью агрессии, импульсивные и стремящиеся к острым ощущениям. Большую осторожность проявляют люди автономные и настойчивые.

    На отношение человека к риску также влияют образование, уровень общей культуры, профессия, социальные нормы, принятые в группе, эмоциональный настрой, степень доверия к экспертным оценкам. Так, рискованные решения конструктивной направленности может принимать субъект, ориентированный на свободу и одновременно на понимание социальных координат общества. В несвободном обществе риска мало, а без риска невозможна экономическая продуктивность хозяйства.

    Типы поведения при принятии решения. Образ поступков человека может совпадать с ведущим типом врожденного инстинкта, семь из которых содержательно описал В. И. Гарбузов [7] . Он считает, что следуя характеристикам индивидов, но выраженности у них того или иного инстинкта, можно предположить, каков будет характер принимаемых ими решений:

    • 1) эгофилы любят прежде всего себя. При принятии решений они будут поступать, руководствуясь личными интересами;
    • 2) генофилы — хранители рода. Они сделают акцент на сохранении группы (семьи, коллектива, фирмы и г. д.);
    • 3) альтруисты считают, что общечеловеческие ценности выше личных интересов. При поиске выхода из ситуации они станут придерживаться идеалов гуманизма, игнорируя собственные потребности;
    • 4) исследователи ведомы инстинктом любопытства и экспериментирования. Они при принятии решения сделают ставку на новизну;
    • 5) доминантные проявляют жажду власти. Они будут решать задачи расчетливо и прагматично. Не терпят сопротивления, будут стараться увольнять сотрудников, не вписывающихся в их интересы, даже в ущерб делу;
    • 6) либертофилы — фанатики свободы действий. Они предпочтут ситуацию, где будет большая степень свободы выбора альтернатив для решения задач, а также свободы относительно их профессиональных действий, кадровых решений;
    • 7) дигнитофилы ценят честь и достоинство больше, чем жизнь. Для них главное — сохранить свою репутацию в результате принятого решения.

    Американский психолог Дж. Роттер в рамках разработанной им теории локуса контроля, выделил экстернальный и интернальный типы поведения. Экстерналы при анализе различных ситуаций отдают предпочтение факторам внешней среды, зачастую полагаются на случайное стечение обстоятельств, других людей. В случае неудачи они будут перекладывать ответственность за собственные ошибки на сложившиеся обстоятельства и других людей, и в последующем они извлекут опыт, исходя из этих показателей. У интерналов источник ресурсов кроется в собственных возможностях. При анализе неудач интерналы находят причины в неправильных собственных действиях и поступках, применяемых методах и приемах. В сложных, неопределенных условиях они лучше работают с информацией и принимают взвешенные управленческие решения, полагаясь на собственные силы. А в ситуациях шанса и благоприятного стечения обстоятельств гораздо успешнее экстерналы [8] .

    Психологические барьеры. На пути принятия управленческого решения часто возникают барьеры психологического характера. Отечественным психологом Р. И. Мокшанцевым описаны следующие барьеры и ограничения.

    • 1. Поспешность. Управленческие решения часто принимаются в условиях дефицита времени, что приводит к поспешности в принятии окончательного решения, причем выбирается первый же вариант, который выглядит правильным. Следовательно, информация анализируется слабо, не рассматриваются все альтернативы, многие факторы влияния не учитываются и, как результат, принимаются неэффективные решения. В этом случае рекомендуется отложить принятие решения на некоторое время и проанализировать дополнительные варианты.
    • 2. Эмоциональная возбудимость. Под действием сильного эмоционального возбуждения можно принять скоропалительное решение. В этом случае рекомендуется взять эмоции под волевой контроль, снизить психоэмоциональное напряжение, а потом приступить к анализу альтернатив.
    • 3. Промедление. Является серьезным ограничителем принятия решения. Среди причин, побуждающих людей медлить с принятием решения, выделяются:
      • • страх ответственности;
      • • низкая самооценка;
      • • установка не решать проблему, пока она не коснется непосредственно конкретного человека;
      • • желание переложить ответственность на других людей;
      • • дефицит информации или, наоборот, наличие слишком большого ее объема;
      • • ожидание появления случайных вариантов или постепенного устранения проблемы в соответствии с естественным изменением ситуации или окружения.

      Преодолению этих психологических барьеров способствует формирование адекватной самооценки, повышение ответственности, развитие профессиональных управленческих навыков.


      управленческих решений зависит эффективность всей деятельности.

      С психологической точки зрения приня тие решения — «волевой акт

      формирования последовательных действий, ведущих к достижению цели на основе

      узкий, интервал любой деятельности состоит из ряда решений, прини маемых

      человеком в процессе выбора вариантов, Целей и способов собственной

      деятельности. Управленческие решения отличаются от прочих тем, что являются

      двухступенчатыми. Руководитель в процессе руководства в се время принимает

      решения в отношении того, как он долж ен руководить, но эти его решения содержат

      Нет управленческих решений, которые имели бы только хозяйственные

      последствия. Решения всегда социальны, всегда воспитывают у подчиненных либо

      позитивные, либо негативные качества. Поэтому, принимая то или иное решение,

      руководитель должен иметь в виду двоякий эффект: производственно-

      экономический и социальный, н равственно-психологический. И оценкой

      оптимальности принятого им решения являются не только хозяйственные

      показатели, но и поведение работников при достижении ими производственных

      Как правило, имеется цель — идеальное представление желаемого состояния

      объекта управления или результата деятельности. Если ф актическое состояние не

      соответствует желаемому, то имеет место проблема. Средством разрешения этой

      проблемы и служ ит управленческое решение. Таким образом, оно представляет

      собой предписание к действию, перечень мер, позволяющих привести систему в

      требуемое состояние или изменить сам о требуемое состояние. Процесс принятия


      управленческого решения начинается с возникновения проблемной ситуации и

      заканчивается выбором решения. Решение принять решение — это уже решение.

      Руководитель принимает решение, прежде всего о деятельности своих

      непосредственных подчиненных. Однако, как правило, каждый руководитель берет

      на себя принятие решений по определенным вопросам, исключая их из той сферы,

      где правом решать пользуются его непосредственные подчиненные. Распоряжения

      руководителя обязательны для всех его непосредственных подчиненных, а также

      подчиненных нижестоящим руководителям. В последнем случае подчиненные,

      строго говоря, в этих вопросах становятся непосредственными подчиненными

      Управленческие решения, принимаемые руководителем, должны отвечать

      - иметь ясную цель, то есть решение должно быть сф ормулировано ясно, не

      вызывать двоякого толкования и сомнения у подчиненных;

      - быть обоснованным и непротиворечивым, то есть всесторонне

      согласованным как с внутренними, так и с внешними обстоятельствами, а также с

      - быть правомочным, то есть опираться на требования законов, указания и

      распоряжения руководителя и учит ывать обязанности и права руководителя и

      - быть конкретным, то есть иметь адресата и сроки исполнения, отвечать на

      вопросы, что, кому, как, когда, где и к какому сроку сделать;

      - быть своевременным и эффективным, то есть наилучшим из возможных в

      Подготовка и принятие решения — психологический процесс. Различают три

      подхода к принятию решений: интуитивный, основанный на суж дениях и


      - интуитивное решение принимается на основе ощущения его правильности,

      - решение, основанное на суждениях, — это выбор, обусловленный знаниями

      или накопленным опытом. Достоинством такого подхода к принятию решений

      является быстрота и дешевизна процесса выбора альтернатив. Недостаток его в том,

      что он не работает в ситуациях, не имевших аналогов в прошлом опыте

      - рациональное решение, в отличие от предыдущего, не зависит от прошлого

      Если вы не являетесь частью решения — значит, вы являетесь частью

      М. Вудкок и Д. Френсис различают управленческие решения в зависимости от

      относительной трудности проблем, требующих решения. Они выделяют и

      рассматривают четыре уровня принятия решений, для каждого из которых

      Уровень первый — рутинный. Принимая рутинные решения, руководитель

      ведет себя в соответствии с определенной программой, почти как компьютер,

      распознающий ситуации и поступающий заранее предсказуемым образом. Его

      затем взять на себя ответственность за начало определенных действий.

      Уровень второй — селективный. На этом уровне руководитель оценивает

      достоинства целого круга возможных решений и старается выбрать из некоторого

      числа хорошо отработанных альтернативных наборов действий те, которые лучше

      Уровень третий — адаптационный. На этом уровне руководитель ищет новое

      решение известной проблемы. Успех зависит от его личной инициативности и

      Уровень четвертый — инновационный. На этом уровне руководителю

      необходимо найти способы понимать совершенно неожиданные и непредсказуемые

      проблемы, решение которых зачастую требует развития в себе способности мыслить


      Полезно будет также выделение типов принятия решений в зависимости от

      сочетания таких психологических качеств, как продуктивность мышления и его

      критичность. Первое качество (обозначим буквой П) проявляется в способности

      построения гипотез, вариантов, нестандартных предложений и т. п. Второе качество

      (обозначим буквой К) обнаруживает себя в склонности к тщательной проверке

      предлагаемых проектов и гипотез. О людях с этим качеством говорят, что они

      ничего не принимают на веру, тщательным образом все взвешивают. «Семь раз

      — импульсивное решение, выражаемое формулой П  К, — т.е. процессы

      построения гипотез значительно преобладают над их проверкой;

      — рискованное решение (П  К) — процессы построения гипотез дом инируют

      над их проверкой, но это доминирование не является значительным;

      — уравновешенное решение (П = К) — процессы построения гипотез

      — осторожное решение (П  К) — проверка гипотез в основном преобладает

      — инертное решение (П  К) — контроль гипотез значительно преобладает над

      Немаловажное значение для принятия решений имеет такое качество, как

      решительность, то есть способность человека самостоятельно принимать

      ответственные решения и неуклонно реализовывать их в деятельности. Она особо

      заметно проявляется в слож ных ситуациях, когда поступок связан с известным

      риском и необходимостью выбора из нескольких альтернатив. Решительность

      означает также способность смело брат ь на себя ответ ственность за принятое

      Люди, очевидно, хотели бы, чтобы принятые ими решения были оптимальны,

      эффективны. Но для реализации такого желания нужно, по меньшей мере, знать те

      факторы, которые влияют на процесс принятия решения. Их можно свести в четыре

      — информационные факторы, то есть объем информации об объекте действия,

      об исполнителях и условиях, в которых будет происходить действие;


      — мотивационные факторы, то есть мотивы субъекта, принимающего решение,

      — характерологические факторы, или черты характера субъекта, а в случае

      коллегиального решения — характер взаимоотношений в группе, принимающей

      — технологические факторы, обусловленные соблюдением определенных

      принципов и правил, технологических процедур, использованием имеющегося

      Существенное воздействие на процесс принятия решений оказывает то, на что

      человек в этом процессе ориентируется. Обычно выделяют и рассматривают четыре

      ценностные ориентации субъекта (отдельного человека, группы): надело, на других,

      Процесс подготовки и принятия рационального управленческого решения

      1) Ориентировочный этап: выявление проблемной ситуации и определение

      цели решения. Кто-то, верно, заметил: ни одно решение не бывает правильным или

      2) Инф ормационный этап: сбор, обработка и анализ инф ормации по проблеме,

      а также определение тех ограничений, которые зависят как от него самого, так и от

      1. Каждый может принять решение, располагая достаточной информацией.

      2. Хороший руководитель принимает решение и при ее нехватке.

      - выработка критериев принятия решений (экономичность, надежность,

      - формулирование набора альтернативных решений с возможным

      привлечением исполнителей будущего решения. Это важно в силу действия так


      называемого закона Р. Ликерта, который гласит, что качество и точность

      исполнения конкретных управленческих решений тем сильнее, чем больше

      непосредственные участники выполнения заданий принимают участие в принятии

      - оценка альтернативных решений по степени их достоинств, недостатков и

      - выбор оптимального решения. Здесь актуальна проблема соотношения двух

      параметров: времени, в течение которого необходимо принять решение, и качества

      управленческого решения. Обычно оптимальное решение не принимается

      вследствие отсутствия необходимого времени для просмотра всех возмож ных

      альтернатив и информации, связанной с оценкой каждой альтернативы.

      Прежде чем принимать решение, убедитесь, что именно вы должны

      Поэтому в силу возможных ограничений руководитель принимает

      промежуточное решение, указывающее направление действия, которое в той или

      иной степени является приемлемым, но не обязательно самым лучшим из

      возможных. А затем на основе поступающей информации и результатов реализации

      этого промежуточного решения принимается окончательное решение. В любом

      случае принятие промежуточного решения, но в срок, гораздо важнее идеального

      4) Организационный этап: доведение принятого решения и сроков до

      исполнителей, назначение ответственных, инструктаж, организация

      5) Контролирующий этап: учет и контроль выполнения решения. Как правило,

      поручается той группе, которая гот овила решение. Причем оценка труда этой

      группы не по количеству проверок, а по удельному весу выполненных в срок

      Самые слабые места при подготовке и принятии управленческих решений —

      их качество (от 33 до 41 % нереализованных решений не выполняется только из-за


      По мнению ведущих специалистов, управленческие решения не выполняются

      - принимается много решений по одному вопросу, поэтому часть из них не

      - вновь принимаемые решения не учитывают предшествующие или

      Никогда не принимайте решение сами, если можно заставить это сделать

      - принятие псевдорешений, не несущих конкретного содержания

      - отсутствие процедуры согласования ряда решений с их исполнителями;

      - низкий контроль над исполнением управленческих решений.

      Руководитель не имеет возможности сам разбираться со всеми проблемами,

      поэтому важно умение делегировать полномочия компетентному специалисту. Под

      делегированием в общем смысле понимается временная передача подчиненному

      задачи или деятельности из сферы действий руководителя. Проблема делегирования

      полномочий актуальна в соврем енных условиях. По расчетам специалистов, 40 —

      60 % рабочего времени руководителей и специалистов тратится на выполнение той

      функции, которую могли бы выполнять специалисты более низкой квалификации.

      Если делегирование полномочий не осуществляется, то у руководителя просто

      не хватает врем ени все сделать качественно и в срок. Нехватка врем ени, в свою

      очередь, обусловливает принятие им стереотипных или даже ошибочных решений.

      Малоэффективно и неполное делегирование полномочий, когда подчиненному

      поручается решение проблемы, но не даются права и возможности для ее решения.

      Не вызывает сомнений, что не все задачи управленческой деятельности можно

      Читайте также: