Психологические факторы при поиске принципиально новых решений реферат

Обновлено: 08.07.2024

Принятие управленческого решения может быть реализовано интуитивным, прагматическим и рациональным способами. Интуитивное решение принимается на основе ощущения его правильности, эмоциональной оценки объективных факторов. Прагматически выстроенное решение — это выбор, обусловленный знаниями и накопленным опытом. Рациональное решение основано на анализе различных показателей объективных… Читать ещё >

Психология принятия решений ( реферат , курсовая , диплом , контрольная )

Эффективное принятие решений руководителем — центральный аспект управления, в результате которого и проявляются социальные роли в трудовом процессе (руководителя и исполнителя). Принятие управленческого решения — поиск путей достижения цели при наличии нескольких вариантов, ни один из которых не является максимально выигрышным. Суть процесса принятия решения — выбор наилучшего выхода, способа и средства действия. Решение проявляется в планировании, организации, управлении мотивацией, контроле.

Решения принято классифицировать по разным основаниям:

  • • по широте охвата:
    • — общие,
    • — частные;
    • — планирования,
    • — организации,
    • — мотивации,
    • — контроля;
    • — рутинные,
    • — стандартные,
    • — творческие,
    • — уникальные;

    Процедура принятия решения включает пять стадий [2] .

    • 1. Выработка представления о задаче, проблеме. На этой стадии происходит соотнесение целей принимаемого решения с целями организации, а также с учетом интересов конкретных групп.
    • 2. Оценка благоприятных и неблагоприятных исходов в случаях тех или иных действий. Для этого необходимо определение текущего состояния конкретной проблемы, определение степени последующих изменений.
    • 3. Определение показателей достижения результата, прогнозирование последствий принятого решения, поиск необходимых ресурсов для осуществления намеченного варианта решения. При оценке вероятности наступления благоприятного или неблагоприятного исхода события может проявиться психологический феномен края, который характеризуется переоценкой вероятных событий и недооценкой маловероятных событий.
    • 4. Собственно принятие решения или фиксация выбранной стратегии.

    Юзеф Козелецкий выделяет следующие виды стратегий:

    Принятие управленческого решения может быть реализовано интуитивным, прагматическим и рациональным способами. Интуитивное решение принимается на основе ощущения его правильности, эмоциональной оценки объективных факторов. Прагматически выстроенное решение — это выбор, обусловленный знаниями и накопленным опытом. Рациональное решение основано на анализе различных показателей объективных субъективных условий, поиске причин и прогнозировании последствий. Целесообразно применять все три способа в поиске оптимального решения.

    Американскими психологами В. Врумом и Ф. Йеттоном определены шесть основных факторов, которые влияют на поведение руководителя при принятии решений.

    • 1. Индивидуально-психологические особенности личности руководителя (специфика темперамента, характера, способностей), его профессиональный и жизненный опыт, ценностные ориентации.
    • 2. Специфика самой проблемы, в частности степень ее структурированности.
    • 3. Специфические ограничения — например, в ситуациях, когда для принятия решения руководителю необходима новая дополнительная информация, которая находится вне организации. Здесь нужно взвесить, сколько надо этой информации для принятия оптимального решения, сколько придется за нее заплатить и, в результате, стоит ли ее получать.
    • 4. Среда принятия решения. Этот фактор выявляет, принимается ли решение в условиях определенности или неопределенности, насколько высока степень риска, сколько есть времени для принятия решения.
    • 5. Взаимосвязанность организационных решений. Принятие одного решения может повлечь за собой необходимость принятия массы других решений, многие из которых имеют серьезные последствия. Например, если предприятие приобретает новое оборудование для увеличения производительности труда, то это повлечет необходимость увеличения рынка сбыта продукции, либо сокращения персонала.
    • 6. Отношение подчиненных к принимаемым решениям. Здесь необходимо учитывать степень подготовленности коллектива к определенному решению, степень его профессиональной зрелости, специфику социальнопсихологического климата, мотивацию подчиненных, вероятность вступления подчиненных в конфронтацию с руководством [4] .

    Исследователь II. И. Кабушкин выделил следующие виды личностных профилей при принятии управленческого решения, связанных с индивидуально-психологическими особенностями руководителя:

    • • управленческие решения уравновешенного типа — характерны для людей, которые, приступая к решению проблемы, имеют сформулированную исходную гипотезу. Последняя является результатом предварительного анализа условий и требований задачи. Такая тактика принятия решений является наиболее продуктивной;
    • • импульсивные решения — свойственны людям, у которых процесс рождения идей доминирует над их оценкой. Такой руководитель легко генерирует идеи, но уделяет мало внимания анализу фактов и условий для их воплощения. Следовательно, процесс принятия решений проходит неравномерно и необоснованно. В организационной работе импульсивность решений может привести к негативным последствиям;
    • • инертные решения — являются следствием неуверенного и осторожного поиска. После появления исходной гипотезы ее проверка идет медленно, обдумываются и неоднократно обосновываются все детали. Это приводит к потере временного ресурса;
    • • рискованные решения — подобны импульсивным, но связаны с индивидуальными особенностями тактики их принятия. Если импульсивные решения игнорируют этап обоснования идеи, то рискованные содержат его. Но к необходимости оценки руководитель приходит после обнаружения рассогласованности между необходимыми и имеющимися условиями решения задачи. В конечном итоге элементы построения гипотез и их проверки уравновешиваются;
    • • решения осторожного типа — связаны с тщательной оценкой гипотез, критичностью их анализа. Руководитель, прежде чем прийти к решению, совершает упреждающую оценку гипотезы для предотвращения нежелательных последствий. Осторожные люди очень чувствительны к неудачам [5] .

    Риски. Выбор решения зачастую связан с неопределенностью ситуации, когда невозможно с точностью оценить вероятность того или иного события. Риск, в отличие от неопределенности, — это высокая вероятность наступления неблагоприятного эффекта и потерь.

    Индивидуальная предрасположенность к риску различна. Люди бывают очень или умеренно склонными к риску, либо нейтральными к нему. Нейтрально относится к риску большинство людей. Более склонны к риску мужчины, чем женщины; молодежь, чем люди старшего поколения. Коллетальные решения более рискованны, чем индивидуальные, из-за социально-психологического эффекта разделения ответственности между членами группы. Более рискованны люди с сильной потребностью в доминировании и самоактуализации, с высокой степенью агрессии, импульсивные и стремящиеся к острым ощущениям. Большую осторожность проявляют люди автономные и настойчивые.

    На отношение человека к риску также влияют образование, уровень общей культуры, профессия, социальные нормы, принятые в группе, эмоциональный настрой, степень доверия к экспертным оценкам. Так, рискованные решения конструктивной направленности может принимать субъект, ориентированный на свободу и одновременно на понимание социальных координат общества. В несвободном обществе риска мало, а без риска невозможна экономическая продуктивность хозяйства.

    Типы поведения при принятии решения. Образ поступков человека может совпадать с ведущим типом врожденного инстинкта, семь из которых содержательно описал В. И. Гарбузов [7] . Он считает, что следуя характеристикам индивидов, но выраженности у них того или иного инстинкта, можно предположить, каков будет характер принимаемых ими решений:

    • 1) эгофилы любят прежде всего себя. При принятии решений они будут поступать, руководствуясь личными интересами;
    • 2) генофилы — хранители рода. Они сделают акцент на сохранении группы (семьи, коллектива, фирмы и г. д.);
    • 3) альтруисты считают, что общечеловеческие ценности выше личных интересов. При поиске выхода из ситуации они станут придерживаться идеалов гуманизма, игнорируя собственные потребности;
    • 4) исследователи ведомы инстинктом любопытства и экспериментирования. Они при принятии решения сделают ставку на новизну;
    • 5) доминантные проявляют жажду власти. Они будут решать задачи расчетливо и прагматично. Не терпят сопротивления, будут стараться увольнять сотрудников, не вписывающихся в их интересы, даже в ущерб делу;
    • 6) либертофилы — фанатики свободы действий. Они предпочтут ситуацию, где будет большая степень свободы выбора альтернатив для решения задач, а также свободы относительно их профессиональных действий, кадровых решений;
    • 7) дигнитофилы ценят честь и достоинство больше, чем жизнь. Для них главное — сохранить свою репутацию в результате принятого решения.

    Американский психолог Дж. Роттер в рамках разработанной им теории локуса контроля, выделил экстернальный и интернальный типы поведения. Экстерналы при анализе различных ситуаций отдают предпочтение факторам внешней среды, зачастую полагаются на случайное стечение обстоятельств, других людей. В случае неудачи они будут перекладывать ответственность за собственные ошибки на сложившиеся обстоятельства и других людей, и в последующем они извлекут опыт, исходя из этих показателей. У интерналов источник ресурсов кроется в собственных возможностях. При анализе неудач интерналы находят причины в неправильных собственных действиях и поступках, применяемых методах и приемах. В сложных, неопределенных условиях они лучше работают с информацией и принимают взвешенные управленческие решения, полагаясь на собственные силы. А в ситуациях шанса и благоприятного стечения обстоятельств гораздо успешнее экстерналы [8] .

    Психологические барьеры. На пути принятия управленческого решения часто возникают барьеры психологического характера. Отечественным психологом Р. И. Мокшанцевым описаны следующие барьеры и ограничения.

    • 1. Поспешность. Управленческие решения часто принимаются в условиях дефицита времени, что приводит к поспешности в принятии окончательного решения, причем выбирается первый же вариант, который выглядит правильным. Следовательно, информация анализируется слабо, не рассматриваются все альтернативы, многие факторы влияния не учитываются и, как результат, принимаются неэффективные решения. В этом случае рекомендуется отложить принятие решения на некоторое время и проанализировать дополнительные варианты.
    • 2. Эмоциональная возбудимость. Под действием сильного эмоционального возбуждения можно принять скоропалительное решение. В этом случае рекомендуется взять эмоции под волевой контроль, снизить психоэмоциональное напряжение, а потом приступить к анализу альтернатив.
    • 3. Промедление. Является серьезным ограничителем принятия решения. Среди причин, побуждающих людей медлить с принятием решения, выделяются:
      • • страх ответственности;
      • • низкая самооценка;
      • • установка не решать проблему, пока она не коснется непосредственно конкретного человека;
      • • желание переложить ответственность на других людей;
      • • дефицит информации или, наоборот, наличие слишком большого ее объема;
      • • ожидание появления случайных вариантов или постепенного устранения проблемы в соответствии с естественным изменением ситуации или окружения.

      Преодолению этих психологических барьеров способствует формирование адекватной самооценки, повышение ответственности, развитие профессиональных управленческих навыков.

      Формирование множества возможных решений является одним из наиболее творческих этапов, требующих больших интеллектуальных усилий. Чем больше первоначально сформированное множество, тем больше вероятность того, что в нем содержатся наиболее эффективные решения. Недостаточно эффективные решения легко потом отбросить, гораздо труднее ввести новые, более действенные, хотя бы потому, что каким-то способом нужно узнать, что это надо сделать.

      Сент-Экзюпери сказал, что вещь становится совершенной не тогда, когда к ней уже нельзя ничего прибавить, а когда от нее нельзя уже ничего отнять.

      Существует ряд психологических факторов, препятствующих или способствующих успеху творческого мышления, выходящих за рамки решения задач управления.

      Когда задача сформулирована и накоплены для ее решения необходимые знания, начинается интенсивный мыслительный процесс. Для серьезных проблем, которые не удается решить сразу, концентрированные усилия выполнения должны обязательно чередоваться с расслаблением, полным отвлечением от них. Такая передышка может быть заполнена чем угодно: физической нагрузкой, сном, ничегонеделанием, решением не менее трудной, но обязательно совершенно иной по смыслу и методам решения задачи. Важно, что сознание полностью отключается, начисто забывает о ней. Предполагается, что во время этих перерывов в подсознательной области зреет решение. Может быть, поэтому после отдыха мысль работает острее, чем раньше, открываются новые аспекты задачи и возможности ее решения. Во всяком случае, без такой периодической смены этапов интенсивного мышления и отключения трудно добиться успеха, т.к. мысль работает все медленнее, полностью перестает генерировать новые варианты, повторяя одно и то же.

      Одним из главных препятствий на пути получения нового решения является психологическая инерция. Она заключается в том, что у человека, когда он знакомится с условиями задачи, возникает некоторая модель, образ задачи, мысленные условия, не совпадающие с фактической задачей и ее условиями. Это происходит потому, что формулировка задачи построена так, что вызывает в памяти некоторый стереотип, знакомый образ, от которого уже трудно отказаться. Иногда формулировка задачи просто настраивает человека на определенный мыслительный процесс, и он уже не может перестроиться.

      Явление психологической инерции хорошо известно каждому и часто используется при построении многочисленных задач-шуток. Рассмотрим одну из них.

      Три друга пообедали в кафе, и хозяин дал им счет на 30 долларов. Заплатив по 10 долларов каждый, они ушли. После этого хозяин заметил свою ошибку – с них полагалось получить 25 долларов. Будучи человеком честным, он дал помогавшему ему мальчику 5 долларов с тем, чтобы тот догнал друзей и отдал им эти деньги. Мальчик, не столь честный, рассудил, что друзьям трудно будет разделить 5 долларов на троих поровну, и отдал им лишь 3 доллара, а 2 доллара оставил себе. Таким образом, каждый из друзей потратил 9 долларов, а все трое – 27 долларов. Еще 2 доллара мальчик оставил себе. Итого, 29 долларов. Спрашивается, куда делся один доллар?

      После некоторого замешательства многие самостоятельно находят правильный ответ. Здесь дело в том, что в условии задачи уже сделан расчет за читателя, внешне правильный: 27+2=29. Именно, безусловно, верный результат простого сложения и заставляет задуматься, хотя эта операция здесь просто ни при чем: друзья заплатили 27 долларов, из них 25 – у хозяина, а 2 – у мальчика.

      Психологическая инерция в определенной степени является следствием обучения, хорошего знакомства с каким-нибудь предметом. Человек часто не обращает внимание на то, что начальные условия являются совсем другими. На этом основан эффект функциональной устойчивости, когда используют предмет в одном определенном качестве, не задумываясь о том, что у него может быть другое применение.

      Психологическая инерция усиливается при ряде обстоятельств: нетерпении, опасности, в состоянии напряжения, при волнении.

      Преодолеть психологическую инерцию можно довольно просто: надо помнить, что она существует, что мы ей подвержены. Решив задачу или думая, что она решена, надо сопоставить решение с условием – действительно ли в условии задачи содержатся те ограничения, которые мы старались выполнить в процессе решения проверить, нет ли принципиально иных подходов к ее решению.

      Найти новый эффективный метод, новое решение помогает так называемая инверсия. Она заключается в том, что известное решение какой-либо проблемы надо попытаться изменить на прямо противоположное. Не один век баржи тянули бурлаки, затем мощные буксиры. Между тем оказалось, что гораздо эффективнее их толкать, жестко закрепив буксир сзади баржи. Аналогично этому авиаконструкторы привычно располагали двигатели в передней части самолета, чтобы они тянули его вперед. Между тем расположение двигателей в хвосте, толкающих самолет вперед, дало определенные преимущества.

      Для поиска новых решений полезна аналогия, причем, главным образом, в далеких областях, не имеющих, как представляется с первого взгляда, ничего общего с решаемой задачей.

      Считается, что одним из величайших изобретений человека является колесо с осью, потому что ему нет аналогов в живой природе.

      Особенно эффективна аналогия, когда мысль о ее наличии и возможности использования возникает неожиданно, как прозрение, при взгляде на совершенно иное по природе явление, в беседе на отвлеченные темы. Чаще всего такой случай возникает, когда человек увлечен решением сложной задачи, непрерывно о ней думает. По-видимому, при отвлечении подсознательно продолжаются поиски решения, что позволяет его увидеть в совершенно новой обстановке.

      Говорят, что Эдисон провел более тысячи опытов, подбирая материал для нити лампы накаливания, и безуспешно – все нити сгорали. Задумавшись о неудачах, он за завтраком невпопад отвечал жене. Ее язвительное замечание, что у него в голове, наверное, пустота, сразу вызвало мысль о вакууме, в который надо поместить нить, чтобы она не сгорала.

      Для коллективного поиска новых решений полезен метод, получивший название мозговой атаки, или мозгового штурма. Он заключается в том, что группе специалистов дается задание найти решение сложной задачи. Каждый участник группы может высказать любые идеи в этом направлении независимо от возможности их реализации, в том числе разрешается выдвигать идеи, кажущиеся фантастическими, нелепыми, совершенно нереальными. Какое-либо обсуждение выдвинутых идей, тем более их критика в любой форме, не допускается. Высказанные идеи можно только подхватывать – развивать, дополнять или предлагать новые. Необходимо, чтобы все мысли высказывались свободно, поток их был интенсивным, одна следовала за другой без пауз.

      Возникает своеобразный психологический настрой на генерацию новых идей, коллективное творчество заставляет каждого участника мыслить гораздо интенсивнее, чем в одиночку. Результат группы оказывается больше, чем сумма результатов ее участников. Такой психологический настрой возникает только при соблюдении некоторых условий: группа должна быть не очень большой и не стишком маленькой, оптимальный состав 6–8 человек; участники группы должны иметь примерно одинаковый уровень подготовленности и образования; в составе группы не должно быть начальника или неформального лидера и т.д.

      Эффект генерации новых идей (интенсивной) возникает вскоре после начала работы группы и продолжается в пределах часа. Все высказанные идеи фиксируются, после чего начинается второй этап – их анализ и критика. Этот этап напоминает предыдущий с той разницей, что группе дается задание раскритиковать все идеи, высказанные на первом этапе. Допускаются любые возражения, пусть даже несущественные или легко опровергаемые, можно только их развивать или выдвигать новые, но нельзя спорить и доказывать справедливость рассматриваемой идеи. Те предложения и идеи, которые выявлены в результате мозговой атаки, оказываются, как правило, наиболее плодотворными, результативными.

      Необходимо подчеркнуть, что процесс принятия решения представляет собой отдельную стадию волевого действия, реализуемого в рамках сложного волевого акта. При этом нужно учитывать, что волевые процессы всегда усложняются за счет действия эмоциональных факторов.

      Принятие решения весьма индивидуально. На основе выявления индивидуальных типологических различий предложена классификация типов решений[12]. При этом учитывалось соотношение процессов построения (А) и контроля выдвигаемых гипотез (К). В зависимости от этого различаются следующие типы решений:

      · А>>К – импульсивные решения (процессы построения гипотез преобладают над контрольными процессами);

      Целью данного реферата является анализ психологических аспектов принятия управленческих решений.
      Предмет исследования реферата является процесс принятия управленческих решений.
      Объект исследования реферата - руководитель в процессе принятия управленческого решения.

      Содержание работы

      Введение
      Сущность и характерные особенности управленческих решений…………….4
      Психологические механизмы, влияющие на принятие управленческих решений ……………………………………………………………………………5
      Индивидуальные качества менеджера при принятии решения……………….12
      Стиль руководства в процессе принятия решений. Модель Врума—Йеттона…………………………………………………………………………….13
      Заключение …………………………………………………………………………….14
      Список литературы

      Файлы: 1 файл

      реферат.docx

      Министерство образования и науки Российской Федерации

      Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего

      Филиал федерального государственного бюджетного образовательного

      Учреждения высшего профессионального образования «Сочинский

      Факультет Туризма, менеджмента и физической культуры

      Кафедра Экономики и туризма

      Дисциплина Управленческие решения

      Психологические особенности принятия решений.

      Выполнила студентка 4 курса ЗФО

      Шутова Елена Анатольевна

      Преподаватель Сироткин Владимир Борисович

        1. Сущность и характерные особенности управленческих решений…………….4
        2. Психологические механизмы, влияющие на принятие управленческих решений ……………………………………………………………………………5
        3. Индивидуальные качества менеджера при принятии решения……………….12
        4. Стиль руководства в процессе принятия решений. Модель Врума—Йеттона…………………………………………… ……………………………….13

      Введение:
      Тема данного реферата является актуальной потому, что менеджером можно назвать человека только тогда, когда он принимает управленческие решения или реализует их через других людей в любых ситуациях. Научно-технический прогресс, ускорение темпа жизни современного человека, информационные перегрузки, загрязнение окружающей среды оказывают серьезное влияние на состояние здоровья и жизнедеятельности людей в целом и руководителей в частности, мешая сконцентрироваться и принять адекватное ситуации решение. А ведь в случае с управленческим решением ошибка может стать фатальной и повлечь за собой негативные последствия не только для самого руководителя, но и для коллектива в целом. И потому так важно при принятии управленческого решения учитывать психологические особенности данного процесса.
      Принятие решений, как и обмен информацией, - составная часть любой управленческой функции. Необходимость принятия решения пронизывает все, что делает управляющий, формулируя цели и добиваясь их достижения. Поэтому понимание природы принятия решений чрезвычайно важно для всякого, кто хочет преуспеть в искусстве управления.

      Целью данного реферата является анализ психологических аспектов принятия управленческих решений.

      Предмет исследования реферата является процесс принятия управленческих решений.

      Объект исследования реферата - руководитель в процессе принятия управленческого решения.

      1. Сущность и характерные особенности управленческих решений

      Управленческие решения связаны с выполнением управленческих функций, в том числе с планированием, организацией, координацией и контролем каких-либо процессов. Эти решения реализуются в форме распоряжения, деловой беседы, инструкции и др. Тем не менее, не всякое решение, разработанное и реализованное руководителем, является управленческим.

      Решение называется управленческим, если оно разрабатывается и реализуется для социальной системы и направлено на:
      - стратегическое планирование;
      - управление управленческой деятельностью;
      - управление человеческими ресурсами (производительность, активизация знаний, умений, навыков);
      - управление производственной и обслуживающей деятельностью;
      - формирование системы управления компании (методология, механизм);
      - управленческое консультирование;
      -управление внутренними и внешними коммуникациями.

      Анализируя развитие менеджмента, нетрудно заметить, что его теория эволюционирует к разработке современных технологий принятия решений. Решения определяют такие направления менеджмента, как управление на основе контроля за исполнением, управление посредством экстраполяции прошлого в будущее, управление с помощью предвидения изменений, управление путем гибких экстренных решений.[2, с. 46]

      Разработка эффективных решений - основополагающая предпосылка обеспечения конкурентоспособности продукции и фирмы на рынке, формирования рациональных организационных структур, проведения правильной кадровой политики и работы, регулирования социально-психологических отношений на предприятии, создания положительного имиджа и др.

      Социальная сущность управленческого решения заложена в механизме управления персоналом, который включает рычаги воздействия на человека для согласования их деятельности в коллективе. К этим рычагам относятся потребности и интересы человека, мотивы и стимулы, установки и ценности.
      Правовая сущность управленческого решения заключается в точном соблюдении законодательных актов РФ и ее международных обязательств, уставных и других документов самой компании.

      Технологическая сущность управленческого решения предполагает возможность обеспечения персонала необходимыми техническими, информационными средствами и ресурсами для подготовки и реализации управленческого решения.

      Современная наука в области принятия управленческих решений поднялась на качественно новый уровень, на ее основе разработаны эффективные управленческие технологии, позволяющие решать сложные управленческие задачи, характерные для современных организаций.

      Значительную роль сыграло резкое увеличение объема информации, которую приходится учитывать при разработке управленческого решения сегодня, появление современной вычислительной техники с ее воистину удивительными возможностями по оперированию и обработке больших массивов как количественной, так и качественной информации.
      Созданы современные компьютерные системы поддержки принятия решений, экспертные системы, автоматизированные системы экспертного оценивания, предназначенные для исполнения в процессе принятия решений и позволяющие принимать эффективные управленческие решения в сложных ситуациях, осуществлять в рамках подготовки к принятию решений значительные объемы экономических, математических, логических и других видов расчетов.

      Необходимость решения широкого класса разнообразных управленческих задач в процессе подготовки решений ставит перед теорией принятия решений новые задачи, в частности в области управления современной экономикой при значительных экономических преобразованиях, происходящих в нашем обществе.

      В настоящее время использование современных технологий принятия управленческих решений является жизненно важным для руководителя, одним из основных профессиональных умений которого является умение принимать эффективные управленческие решения.[5,с.9] И в острой конкурентной борьбе при прочих примерно равных условиях добиваются успеха, устойчиво развиваются и выживают те организации, которые поставили себе на службу дополнительные возможности, предоставляемые современными технологиями принятия управленческих решений.

      Существует несколько точек зрения на место процесса разработки принятия управленческого решения в управлении организацией. Из всех подходов можно выделить два наиболее часто встречающихся, которые определяют процесс разработки принятия управленческого решения как:

      - связующее звено, важную часть для выполнения всех других функций управления (планирование, организация, мотивация, контроль).

      В рамках каждой управленческой функции принимаются определенные решения, вытекающие из содержания этой функции ;

      - управление есть совокупность циклических действий по разработке и принятию управленческих решений.

      Таким образом, управленческое решение – это результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов достижения конкретной цели системы менеджмента.[1,с.16] Управленческие решения всегда связаны с изменениями в организации, их инициатором обычно выступает должностное лицо или соответствующий орган, несущий полную ответственность за последствия контролируемых или реализуемых решений.

      2. Психологические механизмы, влияющие на принятие управленческих решений

      Одни предприниматели могут быстро и четко принимать верные решения, в то время как другие начинающие бизнесмены периодически испытывают трудности в критических сложных ситуациях. Это связано не только с наличием или отсутствием каких-то знаний, умений и навыков, но и с личностными особенностями руководителей. Считается, что на принятие решений особенно влияют следующие психологические факторы:

      1. Особенности мышления (творческие способности, логика, скорость мышления, пространственное мышление и пр.);

      2. Мотивация ( степень заинтересованности в принятии тех или иных решений);

      3. Личностные особенности (тревожность, уровень самооценки и пр.);

      4. Деловые качества (ответственность, настойчивость, самостоятельность, коммуникабельность и пр.);

      5. Ценности и установки, лежащие в основе приоритетов, и предрасположенность к конкретным действиям.

      6. Этические принципы, которых придерживается руководитель (справедливость, честность, внимание к людям и пр.)

      Бизнесменам часто приходится принимать решения в условиях дефицита времени, когда нет возможности долго и кропотливо изучать ситуацию и тщательно оценивать вероятные ситуации. Все эти факторы побуждают руководителей действовать на основе интуиции. Интуитивное решение внешне выглядит как мгновенное озарение. Однако это озарение возможно лишь в том случае, если человек владеет всей полнотой информации по данному вопросу.
      Особый интерес представляют собой психологические трудности, мешающие выявлению проблем на стадии выработки управленческого решения.

      Университет современных знаний, Киев, Украина

      Психологические аспекты принятия управленческих решений

      В структуре управленческой деятельности руководителя - бизнесмена можно выделить несколько важнейших элементов – функции целеполагания, прогнозирования, планирования, организации, мотивирования, контроля и т. д. Все они по-своему важны для успешной деятельности предпринимателя, однако, многие специалисты в области менеджмента полагают, что наиболее существенным элементом среди этих аспектов работы руководителя является функция принятия управленческих решений. Это связано еще и с тем, что большинство других функций руководитель может делегировать своим подчиненным, но если он делегирует функцию принятия решений, то сразу теряет бразды правления и возможность управлять ситуацией, автоматически переставая быть руководителем. Если говорить об определениях, то решением называют выбор одной из ряда альтернатив в процессе достижения поставленных целей.

      Отличительной особенностью функции принятия решения является то, что ее гораздо труднее стандартизировать и свести к ограниченному набору алгоритмов, в связи с этим в ней очень велика роль субъективных собственно психологических факторов. Существуют, конечно, многочисленные правила, процедуры и методы принятия решения, которые облегчают этот процесс, однако каждый бизнесмен по своему личному опыту знает, как велика роль субъективных и интуитивных факторов в этом процессе. В силу этого функция принятия решения является предметом изучения двух наук - теории управления, и психологии. Это в равной мере и организационно-экономическая проблема и психологическая. Именно функция принятия решения с наибольшей отчетливостью заставляет почувствовать, что управление — это не только наука, но и искусство.

      На принятие решений особенно влияют следующие психологические факторы:

      · Особенности мышления (творческие способности, логика, скорость мышления, пространственное мышление и пр.);

      · Мотивация (степень заинтересованности в принятии тех или иных решений);

      · Деловые качества (ответственность, настойчивость, самостоятельность, коммуникабельность и пр.);

      · Ценности и установки, лежащие в основе приоритетов, и предрасположенность к конкретным действиям.

      · Этические принципы, которых придерживается руководитель (справедливость, честность, внимание к людям и пр.).

      Как и любой человек, руководитель, ежедневно принимающий решения, обладает собственной живой эмоциональностью, представляющей собой наиболее типичные способы эмоционального реагирования, эмоциональную окраску личности. Подчиненные привыкают к ней и учитывают ее в построении управленческих отношений.

      К факторам, оказывающим положительное воздействие на эмоциональное состояние руководителя следует отнести:

      · успешное выполнение важных задач предыдущего дня, готовность доложить об исполнении задачи;

      · хорошая погода, спокойная обстановка во время рабочего дня;

      · предстоящее принятие самостоятельного и важного решения;

      · факторы личного и семейного характера.

      К факторам, оказывающим отрицательное воздействие, следует отнести:

      · нарушение рабочего плана, внезапная постановка новых задач, в общем, нарушение организации и распорядка рабочего дня;

      · взаимоотношения с вышестоящими руководителями;

      · состояние здоровья и плохое физическое состояние;

      · плохое состояние коллег или их плохое отношение;

      При занятии управленческого кресла доступ к возможности выносить управленческие решения, направляя властный процесс, получают все же люди с достаточно высокой мотивацией влияния.

      Таким образом, среди набора психологических качеств есть неизменяемые, слабо изменяемые и сильно изменяемые. К неизменяемым можно отнести: темперамент, генетически заданные реакции и тип высшей нервной деятельности; к слабо изменяемым - внушаемость, уровень эмоциональности, характер внимания, склонность к риску и параметры мышления; к сильно изменяемым - воля, ответственность, коммуникабельность.

      1. Вяткин, В.Н. Принятие финансовых решений в управлении бизнесом: концепции, задачи, ситуации / В.Н. Вяткин. - М. Ява, 2005. - 256 с.

      2. Евланов, А. Г. Теория и практика принятия решений / А.Г. Евланов. - М.: Экономика, 2005. - 175 с.

      3. Рейльян , Я.Р. Аналитическая основа принятия управленческих решений / Я.Р. Рейльян. - М.: Юнити, 2003. - 213 с.


      Лекции


      Лабораторные


      Справочники


      Эссе


      Вопросы


      Стандарты


      Программы


      Дипломные


      Курсовые


      Помогалки


      Графические

      Доступные файлы (1):

      § 7.2. Психологические факторы при поиске новых решений в процессе проектирования

      Формирование множества возможных решений является одним из наиболее творческих этапов, требующих больших интеллектуальных усилий. Ясно, что чем больше первоначально сформированное множество, тем больше вероятность того, что в нем содержатся наиболее эффективные решения. Недостаточно эффективные решения легко потом отбросить, гораздо труднее ввести новые, более эффективные, хотя бы потому, что надо каким-то способом узнать, что это надо сделать.

      Сент-Экзюпери сказал, что вещь становится совершенной не тогда, когда к ней нельзя уже ничего прибавить, а когда от нее уже ничего нельзя отнять. В применении к системным исследованиям это означает, что исходное множество, будь то множество возможных решений, входных или выходных параметров, существенных взаимосвязей или какое-либо иное, сначала должно быть как можно более полным, чтобы в дальнейшем не потребовалось в него ничего добавлять. Затем из него последовательным анализом удаляются элементы, не существенные для решения рассматриваемой задачи, пока не останется только то, что нужно. Например, при оптимизации многокритериальных систем это может быть множество решений, оптимальных по Парето. Оно является совершенным в смысле сентенции Сент-Экзюпери, поскольку из него уже больше ничего нельзя исключить. Попытки действовать в обратной последовательности – сначала найти один элемент, который должен войти в конечный вариант искомого множества, затем добавить еще один и т.д.-, как правило, приводят к неудаче.

      Поиск принципиально новых методов решения для включения в исходное множество является творческим процессом, их надо изобрести, придумать. Если их можно извлечь из какой-либо памяти, они уже не являются принципиально новыми.

      Существует ряд психологических факторов, препятствующих или способствующих успеху творческого мышления, выходящих за рамки решения задач управления.

      Когда задача сформулирована и накоплены необходимые для ее решения знания, начинается интенсивный мыслительный процесс. Для серьезных задач, которые не удается решить сразу, как говорят, "с ходу", концентрированные усилия над решением задачи должны обязательно чередоваться с расслаблением, полным отвлечением от ее решения. Такая передышка может быть заполнена чем угодно – физической нагрузкой, сном, "ничегонеделанием", решением не менее трудной, но обязательно совершенно иной по смыслу и методам решения задачи; важно, что при этом сознание полностью отключается от решаемой задачи, начисто "забывает" о ней. Предполагается, что во время этих перерывов решение задачи продолжается в подсознательной области. Может быть, поэтому после отдыха мысль работает острее, чем раньше, открываются новые аспекты задачи и возможности ее решения. Во всяком случае, без такой периодической смены этапов интенсивного мышления и отключения трудно добиться успеха – мысль работает все медленнее и наконец "зацикливается", полностью перестает генерировать новые варианты, тупо повторяя одно и тоже.

      Одним из главных препятствий на пути получения нового решения является психологическая инерция. Она заключается в том, что у человека, когда он знакомится с условиями задачи, возникает некоторая модель, образ задачи, мысленные условия, не совпадающие с фактической задачей и ее условиями. Это происходит потому, что формулировка задачи построена так, что вызывает в памяти некоторый стереотип, знакомый образ, от которого уже трудно отказаться. Иногда формулировка задачи просто настраивает человека на определенный мыслительный процесс, и он уже не может перестроиться.

      Психологическая инерция в определенной степени является следствием обучения, хорошего знакомства с каким-либо предметом. Детально зная и многократно используя определенные объекты или процессы, человек применяет их в ситуации, кажущейся ему аналогичной этим хорошо знакомым задачам, не обращая внимания на то, что начальные условия являются совсем другими. На этом основан эффект функциональной устойчивости, когда используют предмет в одном определенном качестве, не задумываясь о том, что у него может быть иное применение.

      Психологическая инерция усиливается при ряде обстоятельств: нетерпении, опасности, в состоянии напряжения, при волнении. Усиливают ее также отвлекающие действия. Она как шоры, сужает область, в которой ищется решение, не позволяя найти лежащее за ее пределами простое и эффективное решение.

      Как же бороться с психологической инерцией? Нельзя ведь советовать забыть все, что знаешь, или при решении любой задачи никогда не прибегать к ранее известным, привычным методам. Вместе с тем преодолеть психологическую инерцию можно довольно просто: надо помнить, что она существует, что мы ей подвержены. Решив задачу или думая, что она решена, надо сопоставить решение с условием – действительно ли в условии задачи содержатся те ограничения, которые мы старались выполнить в процессе решения, проверить, нет ли принципиально иных подходов к ее решению.

      Найти новый эффективный метод, новое решение помогает так называемая инверсия. Она заключается в том; что известное решение какой-либо проблемы надо попытаться изменить на прямо противоположное. Не один век баржи тянули бурлаки, затем мощные буксиры. Между тем оказалось, что гораздо эффективнее их толкать, жестко закрепив буксир сзади баржи. Аналогично этому авиаконструкторы привычно располагали двигатели в передней части самолета, чтобы они тянули его вперед. Между тем расположение двигателей в хвосте, толкающих самолет вперед, дало определенные преимущества. В пишущих машинках буква через красящую ленту прижимается к бумаге, оставляя отпечаток. Хорошее быстродействие выходных печатающих устройств ЭВМ удалось получить при прямо противоположном действии – бумага прижимается к букве. Перечень таких примеров удачных решений с помощью инверсии можно продолжать очень долго.

      Для поиска новых решений полезна аналогия – использование аналогичных ситуаций, причем главным образом не в похожих задачах, а в далеких областях, не имеющих, как представляется с первого взгляда, ничего общего с решаемой задачей. Многие инженерные решения представляют собой аналоги объектов или процессов в живой природе. Считается, что одним из величайших изобретений человека является колесо с осью, потому что ему нет аналогов в живой природе.

      Особенно эффективна аналогия, когда мысль о ее наличии и возможности использования возникает неожиданно, как прозрение, при взгляде на совершенно иное по природе явление, в беседе на отвлеченные темы, при чтении художественной литературы. Так делаются многие открытия. Чаще всего такой случай возникает, когда человек увлечен решением сложной задачи, непрерывно о ней думает. По-видимому, при отвлечениях подсознательно продолжаются поиски решения, что позволяет его увидеть в совершенно новой обстановке.

      Другое явление, полезное при генерировании новых идей, особенно при разработке организационно-административных систем, называют эмпатией. Под этим понимают отождествление личности одного человека с личностью другого, проникновение его в чувства другого лица. В обыденной жизни это явление используют, когда просят: "войди в мое положение" или "представь себя на моем месте". Эмпатия требует от человека умения войти в образ, мыслить и чувствовать себя другим человеком. Для этого нужна природная одаренность и нескованность, некоторое специальное обучение и тренировка. Надо уметь думать не о себе, а о другом, аналогично тому, как хороший рыбак думает не о том, какой вкусной будет для него уха после рыбалки, а будет ли вкусным для рыбки червяк, насаживаемый на крючок. Наиболее простым случаем является отождествление разработчиком организационно-административной системы управления себя с сотрудником будущей системы или ее клиентом.

      Более сложны так называемые деловые игры, получившие широкое распространение за рубежом и в некоторых областях управления в нашей стране, в частности в строительстве. Участники деловой игры распределяют между собой "роли" сотрудников некой системы управления: директора, начальников различных отделов и цехов, а также заказчиков и поставщиков. Получая вводные условия, они начинают управлять жизнедеятельностью предприятия, которое в игре моделируется комплексом программ, решаемых на ЭВМ. Этот комплекс программ имитирует реакцию отдельных участков или всего предприятия в целом на решения, принимаемые участниками игры. Эта реакция анализируется участниками, которые принимают новые решения, каждый раз получая поощрительные или штрафные очки, пока не становится ясной степень эффективности управляющих воздействий каждого участника игры. Необходимым условием успешного проведения игры является как можно более полное вхождение каждого ее участника в образ того сотрудника, роль которого он исполняет.

      Деловые игры успешно используют в процессе обучения администраторов, в меньшей степени - для оценки степени подготовленности и квалификации участников и лишь иногда – для моделирования новых ситуаций и поиска решений.

      Большое значение при поиске принципиально новых решений имеет хорошо развитое чувство воображения, элементы фантазии. Полезно представить себе идеальную ситуацию, когда сняты ограничения на ресурсы, есть возможность использовать технические средства с любыми возможностями, в том числе реально не существующие. Довольно часто решения, найденные для такой идеальной системы, в большей или меньшей степени могут быть реализованы и в обычной. Иногда таким способом удается выяснить, что небольшие изменения некоторых ограничений, в принципе возможные и допустимые, позволяют применить найденные новые, более эффективные решения.

      Для поиска новых решений в сложных случаях оказываются полезными систематизированные исследования. Под этим понимают выделение нескольких основных составляющих, направленных на решение задачи. По каждой составляющей стараются найти как можно больше новых решений. Затем все составляющие и найденные частные решения сводят в таблицу. Комбинируя в различных сочетаниях частные решения, получают принципиально новые решения сложной задачи.

      Для коллективного поиска новых решений полезен метод, получивший название мозговой атаки или мозгового штурма. Он заключается в том, что группе специалистов дается задание – найти решение сложной задачи. Каждый участник группы может высказывать любые идеи в этом направлении, независимо от возможности их реализации, в том числе разрешается выдвигать идеи, кажущиеся фантастическими, нелепыми, совершенно нереальными. Какое-либо осуждение выдвинутых идей, тем более их критика в любой форме, не допускаются. Высказанные идеи можно только подхватывать - развивать, дополнять или выдвигать новые. Необходимо, чтобы все мысли высказывались свободно, поток их был интенсивным, одна следовала за другой без пауз.

      Возникает своеобразный психологический настрой на генерацию новых идей, коллективное творчество заставляет каждого участника мыслить. гораздо интенсивнее, чем в одиночку. Результат группы оказывается больше, чем мог бы быть получен как сумма результатов ее участников. Такой психологический настрой возникает только при соблюдении некоторых условий: группа должна быть не слишком большой и не слишком маленькой, оптимальный состав 6–8 человек; участники группы должны иметь примерно одинаковый уровень подготовленности и образования; в составе группы не должно быть начальника или неформального лидера и ряд других.

      Эффект интенсивной генерации новых идей возникает вскоре после начала работы группы и продолжается в пределах часа. Все высказанные идеи фиксируют. После окончания генерации идей начинается второй этап – их анализ и критика. Этот этап напоминает предыдущий с той разницей, что группе дается задание раскритиковать все идеи, высказанные на первом этапе. Допускаются любые возражения, пусть даже несуществующие или легко опровергаемые, можно только их развивать или выдвигать новые, но нельзя спорить и доказывать справедливость рассматриваемой идеи. Те предложения и идеи, которые выявлены в результате обоих этапов мозговой атаки, оказываются, как правило, наиболее плодотворными, результативными и очень часто принципиально новыми.

      Читайте также: