Профессионально должностная структура организации реферат

Обновлено: 05.07.2024

Презентация на тему: " ОСНОВЫ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ Панькова Наталья Михайловна старший преподаватель кафедры философии ИСГТ." — Транскрипт:

1 ОСНОВЫ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ Панькова Наталья Михайловна старший преподаватель кафедры философии ИСГТ

2 Необходимая информация - на сайте преподавателя: Сайт ТПУ ( студентам персональные сайты Панькова Н.М. Учебные материалы Основы кадровой политики и кадровое планирование МУИДЗ, Презентации, УЛМ

3 Структура и содержание дисциплины Тема 1. Кадровая политика и стратегии развития организации Тема 2. Субъекты и объекты кадровой политики. Тема 3. Управление персоналом как особый вид профессиональной деятельности. Тема 4. Российская кадровая политика в сфере государственной службы: история, законодательные основы, современные тенденции. Тема 5. Кадровое планирование. Тема 6. Отбор в системе управления персоналом Тема 7. Регламентация деятельности персонала. Тема 8. Развитие персонала в организации

4 Лекция 3 Субъекты и объекты кадровой политики

5 Вопросы: 1. Профессионально-должностная структура организации. 2. Государственные и муниципальные должности.

6 Профессионально-должностная структура организации Должность – это штатная единица организации, первичный элемент в структуре управления ею, характеризующийся совокупностью прав, обязанностей и ответственности работника, выполняемыми ими трудовыми функциями, границами компетенции, правовым положением.

7 Персональное юридическое закрепление должности делает ее носителя должностным лицом, которое имеет право совершать в пределах компетенции властные действия, влекущие правовые последствия (издавать и утверждать или регистрировать правовые акты, подписывать денежные документы, представительствовать и проч.).

9 Регламентация должностных прав и обязанностей Совокупность должностей служащих находит свое отражение в штатном расписании – документе, утверждаемом первым руководителем и содержащем сведения о численности работников соответствующих категорий (штатных единицах) по каждой должности, наименование должностей, должностных окладах и надбавках к ним.

10 На первом этапе штатного расписания обычно исходят из имеющихся занятых и вакантных должностей, а на следующем состав и структуру кадров можно оптимизировать. Для характеристики рабочих должностей используется Единый тарифно– квалификационный справочник работ и профессий (ЕТКС) или аналогичные отраслевые справочники.

11 Должностная инструкция Требования, предъявляемые к той или иной должности, содержатся в должностной инструкции. Общий перечень разделов ДИ выглядит следующим образом: 1. Краткий перечень основных обязанностей и функций. 2. Конкретные обязанности, ответственность. 3. Участие в планирование и принятии решений. 4. Участие в информационном обмене. 5. Подотчетность. 6. Внешние контакты. 7. Условия труда.

12 Виды должностных полномочий Каждая должность является носителем определенных полномочий, т.е. совокупности официально предоставленных прав и обязанностей самостоятельно принимать решения, отдавать распоряжения и осуществлять те или иные действия в интересах организации. Полномочия возлагаются на руководителей и других сотрудников, отвечающих за самостоятельный участок работы.

13 Виды должностных полномочий Выделяют несколько видов должностных полномочий: распорядительные, рекомендательные, координационные, контрольно-отчетные, согласительные.

14 Распорядительные полномочия Суть распорядительных полномочий состоит в том, что их обладатели имеют право принимать решения, обязательные для исполнения теми, кого они касаются. Эти полномочия могут быть линейными и функциональными.

15 Линейные полномочия предполагают наличие прямой должностной связи между руководителями и исполнителями, в рамках которой первые могут предписывать вторым что, когда и где те должны делать, или, наоборот, не делать, чтобы обеспечить достижение поставленной цели.

16 Функциональные полномочия осуществляются в условиях косвенных связей. Они сводятся к принятию соответствующими руководителями обязательных для исполнения решений, регулирующих деятельность работников, непосредственно подчиняющихся другим (линейным) руководителям.

17 Рекомендательные полномочия Их обладатели при необходимости могут давать советы нуждающимся в них руководителями или исполнителями, каким образом лучше всего решить тот или иной узкий вопрос. В отличие от предыдущего случая, эти советы не являются обязательными для исполнения и не носят инициативного характера.

18 Контрольно-отчетные полномочия предоставляют возможность их носителям осуществлять в официально установленных рамках проверку деятельности руководителей и исполнителей, требовать от них представления обязательной информации, осуществлять ее анализ и направлять его результаты вместе собственными выводами в соответствующие инстанции.

19 Координационные полномочия реализуются в процессе выработки и принятия совместных решений. Лица, которые ими наделяются, имеют право от имени высшего руководства согласовать деятельность отдельных субъектов управленческой структуры и направлять ее в русло, соответствующее целям организации.

20 Согласительные полномочия состоят в том, что их обладатель в обязательном порядке высказывает в пределах компетенции свое отношение к решениям, принимаемым в рамках линейных или функциональных полномочий.

21 Распределение должностных полномочий В связи с многочисленностью возникающих перед руководителем проблем ему приходится распределять свои полномочия, необходимые для решения проблем в рамках организации, между подчиненными. Это дает ему возможность, с одной стороны, освободиться от второстепенных задач, а с другой стороны, приблизить принятие решений к месту их реализации.

22 Распределение должностных полномочий в организации может осуществляться на основе двух подходов. Один основывается на едином начале и разделение полномочий, в соответствии с чем они принимаются только непосредственно из рук руководителя и исполнитель отвечает только перед ним. При этом руководитель передает подчиненным функциональную ответственность, сохраняя за собой лишь общую.

23 В отдельных случаях встречается иной подход к распределению полномочий – система множественного подчинения или поглощения полномочий. Ее суть состоит в том, что вышестоящий руководитель, передавая подчиненному полномочия, одновременно полностью сохраняет их за собой. Это позволяет ему в любой момент вмешиваться в действия сотрудника всех нижестоящих уровней управления, что в предыдущем случае считается недопустимым.

24 Полномочия распределяются не всегда равномерно, они по тем или иным причинам могут быть сосредоточены преимущественно на верхних или нижних уровнях управления. В первом случае имеет место их централизация, а во втором – децентрализация, но все полномочия не могут быть централизованы или децентрализованы.

25 Делегирование полномочий подчиненным Общий подход к данной проблеме состоит в том, что делегировать полномочия нужно всегда, когда для этого есть возможность, максимальному количеству сотрудников, находящихся на самых низких этажах управленческой структуры, там, где на практике реализуются принимаемые решения.

27 Ни при каких обстоятельствах не делегируется: решение проблемы, связанных с выработкой общей политики организации или подразделения; особо важных и срочных, предполагающих действия в условиях критических ситуаций или повышенного риска; общее руководство; рассмотрение конфиденциальных задач, вопросов, связанных с поощрением и наказанием сотрудников.

28 2. Государственные и муниципальные должности Государственная гражданская служба - профессиональная деятельность граждан России в гражданских органах исполнительной власти, на федеральном и региональном уровнях Служба в армии и органах правопорядка не является государственной гражданской службой Профессиональная деятельность федеральных гражданских служащих оплачивается за счёт средств федерального бюджета, а региональных из бюджета соответствующих регионов.

29 Государственные должности РФ, а также государственные должности субъектов РФ - должности, устанавливаемые Конституцией РФ, федеральными законами для непосредственного исполнения полномочий федеральных государственных органов.

30 Перечень государственных должностей устанавливается указами президента России, а перечень региональных государственных должностей конституциями (уставами) и законами субъектов РФ Например, должность федерального министра является государственной должностью, а служащие министерства - госслужащие, обеспечивающие исполнение полномочий министра.

31 Таким образом, гражданская госслужба - это деятельность в Администрации Президента России, Правительстве России, федеральных органах исполнительной власти (министерства, службы, агентства, включая их территориальные органы в регионах), а также в органах исполнительной власти регионов России (администрации субъектов, региональные министерства), в аппаратах Федерального собрания (Государственная Дума, Совет Федерации), судов и некоторых других государственных органах.

34 Должности государственной гражданской службы В гос. органах должности имеют точную структуру, определённую законодательством (федеральным и региональным), разделённую на категории и группы. Отличие штатной структуры гос. органов от большинства коммерческих организаций: независимо от направления работы, названия должностей являются одинаковыми в различных подразделениях.

36 определено 4 основных категории должностей: 1. Руководители - должности руководителей и заместителей руководителей государственных органов и их структурных подразделений, территориальных органов федеральных органов исполнительной власти и их структурных подразделений, представительств государственных органов и их структурных подразделений: высшая группа главная группа ведущая группа

37 2. Помощники (советники) - должности, учреждаемые для содействия руководителям государственных органов, территориальных органов федеральных органов исполнительной власти и представительств государственных органов: высшая группа главная группа ведущая группа

38 3. Специалисты - основная категория должностей, учреждаемая для профессионального обеспечения выполнения государственными органами установленных задач и функций: высшая группа главная группа ведущая группа старшая группа

39 4. Обеспечивающие специалисты - должности, учреждаемые для организационного, информационного, документационного, финансово- экономического, хозяйственного и иного обеспечения деятельности государственных органов: главная группа ведущая группа старшая группа младшая группа

40 Классные чины - звание (ранг) государственного гражданского служащего, присваиваемое в соответствии с замещаемой должностью, по результатам квалификационного экзамена. Является аналогом воинского звания. Соотношение воинских званий и классных чинов гражданских служащих определяется указами президента России

41 Классный чин сохраняется за гражданским служащим пожизненно. При нахождении на государственной службе, за классный чин выплачивается дополнительное вознаграждение в размере, установленном актами президента России

42 Оплата труда государственных гражданских служащих По состоянию на I полугодие 2012 года, среднемесячная заработная плата гражданских служащих в федеральных государственных органах России составила 57,9 тысяч рублей. При этом в 49 федеральных министерствах, службах, агентствах (70 % от их общего числа) уровень средней заработной платы служащих был ниже средней заработной платы в Москве (57,4 тысяч рублей).

43 Оплата труда региональных и муниципальных гражданских служащих Среднемесячная начисленная заработная плата в первом полугодии 2013 года составила 32,3 тысячи рублей, что более чем в два раза меньше, чем заработная плата гражданских служащих в федеральных государственных органах. Такие данные приводятся в материалах Росстата.

44 Большую часть доходов составляют премии и иные выплаты (например, отпускные). При этом должностной оклад, а также размер оклада за классный чин устанавливаются публичными указами президента России. Составные части доходов государственных гражданских служащих: ежемесячное денежное поощрение (количество должностных окладов); месячный оклад за классный чин (максимальное на август рублей); ежемесячные надбавки за выслугу лет на гражданской службе; ежемесячные надбавки за особые условия гражданской службы; за работу со сведениями, составляющими государственную тайну; Премии.

45 Ограничения и запреты, связанные с гражданской службой Законодательством установлены ограничения и запреты, связанные с прохождением государственной гражданской службы. Предусмотренные наказания за нарушение этих норм - дисциплинарные взыскания, увольнение, а в отдельных случаях возбуждение административного или уголовного дел

46 Ограничения это условия при которых человек не может поступить на госслужбу, а запреты оговаривают недопустимую деятельность при прохождении службы. В случае нарушения ограничений и запретов госслужащий может быть уволен с государственной гражданской службы

47 Запреты В связи с прохождением гражданской службы запрещается: осуществлять предпринимательскую деятельность и участвовать на платной основе в деятельности органа управления коммерческой организацией; замещать должность гражданской службы в случае: приобретать ценные бумаги, по которым может быть получен доход и т.п.

48 Интересные факты По данным Федеральной службы государственной статистики на 2012, в органах государственной власти работают свыше 768 тысяч человек, на должностях муниципальной службы - свыше 330 тысяч человек. По подсчетам Минфина, сокращение числа госслужащих на 20 % позволит сэкономить ежегодно около 40 миллиардов рублей государственного бюджета. 71 % государственных гражданских служащих в России - это женщины.

49 Задание для домашней самостоятельной работы: Опишите организационную структуру в: 1. Администрации Президента России, 2. Правительстве России, 3. федеральных органах исполнительной власти (министерства, службы, агентства, включая их территориальные органы в регионах), 4. в аппаратах Федерального собрания (Государственная Дума, Совет Федерации)

В условиях рыночной экономики, в отличие от условий административно-командной экономики, когда разновидности организационных структур не изучались, предприятиям и организациям необходимо своевременно реагировать на изменения внешней среды и адаптировать организационные структуры к этим изменениям. Проблема выбора организационной структуры, адекватной реальным требованиям внешней и внутренней среды, задачам удовлетворения потребительского спроса, технологического и социального развития стоит перед каждой организацией при любых условиях.

Содержание

1. Понятие структуры организации, характеристики структуры.

2. Структурные разновидности организаций.

3. Тенденции эволюции организационных структур.

Список используемой литературы.

Работа содержит 1 файл

реф.doc

Федеральное агентство по образованию

Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования

Российский государственный гуманитарный университет

Институт экономики, управления и права

Структурные разновидности организаций

Реферат по предмету "Теория организации"

3 курса ФЭК (ЭУП)

1. Понятие структуры организации, характеристики структуры.

2. Структурные разновидности организаций.

3. Тенденции эволюции организационных структур.

Список используемой литературы.

В связи с этими причинами целью своей работы ставлю определение наиболее подходящих для современного рынка структурных разновидностей организаций посредством их теоретического изучения и анализа, а также получение в полном объеме знаний по этому вопросу с целью их последующего успешного применения на практике.

При написании своей работы в качестве основного материала использовала следующие первоисточники:

Мильнер Б.З. Теория организации: Учебник. – М.: ИНФРА - М, 2006.

Смирнов Э.А. Основы теории организации: уч. Пособ., - М.: Аудит, ЮНИТИ, 1998.

Теория организаций и организационное проектирование: уч. Пособ / под.ред Т.П. Фокиной, Ю.А. Корсакова, Н.Н. Слонова - Саратов: СУ, 1997.

Практически каждый ученый предлагает свою классификацию видов организационных структур. Помимо этого различны степени глубины и полноты описания структур. В своем реферате я попыталась наиболее емко рассказать об основных структурных разновидностей организаций.

Понятие структуры организации, характеристики структуры.

Для более подробного раскрытия понятия, считаю необходимым привести характеристики структуры организации:

Размер организации – количественная характеристика элементного состава.

Административный компонент организации – параметр, характеризующий элементный состав, выделяет ту часть персонала, которая непосредственно не связана с технической стороной производства.

Специализация – разделение труда внутри организации. Дифференциация – состояние разделенности организации. Интеграция – обратный процесс, процесс, объединяющий различные элементные структуры внутри.

Централизация – сосредоточенность элементов, связей, отношений вокруг одного или нескольких, которые считают центром. Централизация власти, централизация пространственного расположения организационных единиц (администрация в определенном месте, и т.д.), централизация снабжения, централизация планирования и т.д.

Конфигурация – в некотором смысле это архетип организационной структуры.

Организационная структура управления – взаимосвязь и соподчиненность самостоятельных управленческих подразделений и отдельных должностей, выполняющих функции управления.

Звено управления – обособленные подразделения со строго определенными функциями.

Департментализация – процесс организационного обособления выполнения отдельных работ, или же процесс деления компании на отдельные блоки (отделы, секторы), с четко определенными задачами.

Горизонтальные связи – связи кооперации о координации равноправных звеньев управления. Связи согласования.

Вертикальные связи – связи руководства и подчинения. Иерархические, субординационные связи. Связывают разные уровни управления.

Линейные связи – связи подчинения по всему кругу вопросов, т.е. руководитель осуществляет единоличное управление подчиненными по всему кругу вопросов.

Функциональные связи – связи подчинения в пределах реализации определенных функций управления. Могут носить совещательный и информационный характер.

Инвариационные связи – связи, которые не изменяются ни при каких условиях.

Вариабельные связи – связи, которые при изменении организации изменяют свои характеристики.

2. Структурные разновидности организаций.

Линейная структура управления.

Линейная структура управления очень проста по своей сути: основным принципом ее построения является вертикальная иерархия, т. е. соподчиненность звеньев управления снизу доверху. При линейной структуре управления очень четко осуществляется принцип единоначалия: во главе каждого подразделения находится руководитель, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство всеми подчиненными ему подразделениями. Все функции управления находятся в руках этого руководителя.

– единство распорядительства, простота и четкость подчинения;

– полная ответственность руководителя за результаты деятельности подчиненных ему подразделений;

– оперативность в принятии решений;

– согласованность действий исполнителей.

– большая информационная перегрузка руководителя, огромный поток

документов, множественность контактов с подчиненными, вышестоящими и смежными звеньями;

– высокие требования к руководителю;

– структура негибка и не позволяет решать задачи, обусловленные постоянно меняющимися условиями функционирования.

Вывод: линейная структура управления применима только в низовых производственных звеньях (в группах, бригадах и т. п.), а также на малых предприятиях в начальный период их становления.

Функциональная структура управления.

Для данной структуры характерно создание структурных подразделений, каждое из которых имеет свою четко определенную конкретную задачу и обязанности.

Каждый орган управления, а также исполнитель специализирован на выполнении отдельных видов управленческой деятельности (функций).

– высокая компетентность специалистов, отвечающих за выполнение

– специализация подразделений на выполнении определенного вида

управленческой деятельности, ликвидация дублирования в выполнении задач управления отдельными службами.

– нарушение принципа единоначалия;

– длительная процедура принятия решения;

– трудности поддержания постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами;

– снижение ответственности исполнителей за работу;

Вывод: как и линейная структура, не используется ни одной крупной организацией ни в России, ни за рубежом.

Эта структура является самой распространенной структурой иерархического типа, широко используется во всем мире. Функциональные подразделения могут сами отдавать распоряжения нижестоящим звеньям, но не по всем, а по ограниченному кругу вопросов, определенному их функциональной специализацией.

– улучшение координации в функциональных областях;

– уменьшение дублирования в функциональных областях.

– отсутствие взаимодействия на горизонтальных уровнях;

Персоналом называются все люди, работающие в организациях, в частности на предприятиях, и занятые выполнением соответствующих рабочих заданий. Поэтому в центре внимания находится результативное выполнение заданий, например производство продукции.

Содержание

Введение……………………………………………………………………………..3 стр.
1. Стратегия развития системы внутрифирменного управления персоналом.4 стр.
2. Общая структура персонала………………….……………………………………7 стр.
3. Профессионально-квалификационная структура персонала………. …….14 стр.
Заключение………………………………………………………………………………16 стр.
Список литературы……………………………………………………………………..18 стр.

Прикрепленные файлы: 1 файл

Структура персонала организации.docx

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования

«Российская академия народного хозяйства

Кафедра Государственного регионального управления.

Дисциплина: Организационное поведение. Оптимизация межличностного общения в организации.

на тему: Структура персонала организации.

студент VI курса заочной формы обучения Веледеев Сергей Васильевич Подпись____________________ Руководитель работы:

Кандидат педагогических наук, доцент кафедры регионального управления Карельского филиала РАНХиГС Дмитрякова Наталья Васильевна Подпись ____________________

Петрозаводск 2014 г

1. Стратегия развития системы внутрифирменного управления персоналом.4 стр.

2. Общая структура персонала………………….………………………………… …7 стр.

3. Профессионально- квалификационная структура персонала………. …….14 стр.

Достаточная обеспеченность предприятий персоналом, их рациональное использование, высокий уровень производительности труда имеют большое значение для увеличения объемов продукции и повышения эффективности производства. В частности, от обеспеченности предприятия персоналом и эффективности их использования зависят объем и своевременность выполнения всех работ, эффективность использования оборудования, машин, механизмов и как результат объем производства продукции, ее себестоимость, прибыль и ряд других экономических показателей.

Из всего вышесказанного можно сделать вывод об актуальности рассмотрения данной темы, особенно в рамках курса по управлению персоналом для будущих специалистов по менеджменту.

Ясно, что управление производством осуществляется через человека: через людей вносятся определенные коррективы в техническую, технологическую и организационную стороны процесса производства. Но и сами работники являются объектом управления. Это касается, прежде всего количества и качества рабочей силы, формирования трудового потенциала, его развития и использования, мотивации трудового поведения, трудовых и личностных отношений и т.д.

1. Стратегия развития системы внутрифирменного управления персоналом.

Активное воздействие рынка, ужесточение конкурентной борьбы заставляет фирмы и корпорации уделять должное внимание не только верхним, но и средним и самым низшим уровням внутрифирменного управления. Именно здесь весьма велика роль организационных факторов, качества человеческих ресурсов и всех производственных процессов. Поэтому организационная перестройка серьезно коснулась и этих уровней корпоративного менеджмента, знаменуя собой все больший отход от концепций тейлоризма.

В свое время появление тейлористской концепции организации производства стало заметным скачком в повышении эффективности труда. Тейлоризм основывался, как известно, на тщательном анализе производственного процесса и прекрасно отвечал качеству производственных ресурсов и культуре промышленного труда того времени. Базовая концепция тейлоризма — массовое производство, высокая степень стандартизации и разделения труда, незначительная роль человека как производственного ресурса.

Однако к концу XX века тейлористская модель организаций промышленного труда, несмотря на все вносимые в нее коррективы, перестала отвечать изменившейся обстановке на рынке и культурно-социальной атмосфере. К основным недостаткам этой модели можно отнести: малую реактивность на быстрые изменения рыночной ситуации, медленные процессы принятия решений, полярное деление работников на руководителей и рядовых исполнителей, неспособность получить высокое качество. Иначе говоря, тейлористская модель перестала быть адекватной требованиям эпохи. Эпоха переросла эту модель организации производства. Реакцией на эту новую ситуацию во второй половине XX века стало внедрение нового типа производства на основе высокого уровня его автоматизации. Высокий уровень автоматизации подразумевал не только выполнение операций с помощью технических средств, но и постоянный контроль за рабочими параметрами автоматов, их осуществляющих. Человек в такой ситуации должен был только отслеживать отклонения параметров от заранее заданных стандартных величин.

Такие нововведения привели к упрощению организационной структуры управления. Изменилось и содержание работы операторов производственных процессов: оператор высокоавтоматизированной производственной установки стал лично отвечать за качество доверенного ему процесса, а значит, и за предотвращение выпуска некачественных изделий.

Таким образом, высокоавтоматизированные предприятия внесли свой первый вклад в разрушение тейлоровско-фордовской организационной модели, особенно на уровне рядового рабочего-оператора: ему было дано право действовать по своему усмотрению, дана была определенная автономность. Вместе с тем, высокая автоматизация производства именно благодаря своей гибкости резко усложнила управление производственной системой. Хотя операторы и могли действовать автономно, но могли лишь частично участвовать в усовершенствовании производственного процесса или выпускаемого изделия. Это обстоятельство послужило основанием для разработки и реализации концепции интегрального предприятия. Организационные принципы, которые легли в основу этой концепции, были направлены именно на устранение указанных выше недостатков. Это позволило перейти от высокоавтоматизированных процессов к другой системе. Такая система призвана не только поддерживать высокую производительность труда, но и хорошо интегрироваться с человеческой деятельностью, органично вписываясь в нее. Главная идея этой системы — процесс совершенствования производства можно доверить только человеку.

Этот подход отнюдь не означал сокращения инвестиций в новые технологии. Подразумевалось, что эти инвестиции необходимо оптимизировать: провести внимательный анализ соотношения затрат и потенциальных преимуществ, а также решить, насколько новая технология поможет вовлечь человека в сознательное и активное непрерывное совершенствование производственного процесса.

Поиск новых факторов конкурентоспособности привлек внимание к таким важным составляющим, как организационная структура и активная мобилизация всех имеющихся интеллектуальных ресурсов. Необходимо было расширить степень вовлеченности всех людей в совершенствование производственного процесса, повысить их мотивацию, дав при этом им более широкий круг автономии в работе. Конкретным воплощением этой новой стратегия внутрифирменного управления стала концепция, так называемого, интегрального предприятия.

Интегральное предприятие знаменовало собой новый качественный скачок в организации, управлении и контроле всей производственной системы. Возникающие вопросы и проблемы должны решаться непосредственно на месте их возникновения и теми лицами, кто эти проблемы обнаружил и кто профессионально компетентен их разрешить. Решения принимаются там, где появляется проблема, и там, где имеются люди, способные профессионально их разрешить.

Право принятия решений делегируется рабочей группе (команде). Во главе нее стоит лидер, который является не просто иерархическим начальником для команды, а своеобразным стимулятором ее творческой работы. Какова роль управляющего на предприятии? Он управляет людьми и выделенными ему средствами производства, стремится к наилучшим результатам по качеству и производительности. В своей текущей работе он опирается на специалистов, а также на рабочие группы.

Управляющий организацией стимулирует коллектив на продуктивный труд. Также начальник должен уметь делегировать ответственность и своим подчиненным, уметь мотивировать их. Общая примерная схема работы начальника как лидера команды должна включать следующие элементы: предварительный анализ возникающих проблем, оперативные совещания с приглашением всех заинтересованных специалистов, определение приоритетов, решение проблем, действие как звена единого управленческого процесса, получение результата.

В рамках этой организационной формы людям легче не только вносить свой профессиональный вклад, но и направлять свои интеллектуальные усилия на общий труд. Существует еще один, может быть, более важный аспект, таящий в себе большой потенциал: на интегральном предприятии меняется отношение людей к своему труду. Люди имеют право и обязаны модифицировать его, если это ведет к более эффективному результату. Перед ними не просто ставится цель, но дается инструмент для ее достижения. Растет степень автономности в работе, но параллельно с этим растет и ответственность.

Лидер группы отвечает за решение всех оперативных проблем, другие члены вкладывают свою профессиональную компетенцию, необходимую для принятия верного решения. Новая организационная парадигма ориентирована на то, чтобы работники брали на себя ответственность и риск за принимаемые самостоятельные решения, а не прятались за вышестоящее начальство. Важным условием результативности внедрения этой организационной стратегии является системный подход к оперативному управлению, в частности, внедрение новых информационных систем и коммуникационных средств связи, которые на новом типе предприятия приобретают стратегическое значение. В этой ситуации профессиональная подготовка персонала и коммуникация стали насущным требованием. При этом имеется в виду не только повышение технического профессионального уровня и формирование ориентации не столько на методы исправления ошибок, сколько на методы их предотвращения и профилактики, методы групповой работ на межфункциональное воздействие. Новая организационно-технологическая модель построения производственных отношений оказала воздействие не только на повышение качества изделий и технологических процессов, но и повлияла на структуру издержек, а также на качество жизни на предприятии1.

Выделяют 5 типов стратегий развития организации с точки зрения следующих параметров:

- желаемые характеристики персонала;

- отбор и расстановка кадров;

- профессиональное развитие персонала;

Предпринимательская стратегия развития организации. Принимаются проекты с высокой степенью финансового риска и минимумом действий. Работники такой организации должны быть открыты к инновациям, контактам, не бояться ответственности и риска. Соответственно, здесь происходит поиск людей, способных идти на риск и доводить дело до конца. Вознаграждение происходит на конкурентной основе, беспристрастное, по возможности удовлетворяющее вкусам работников. Оценка персонала основывается на результатах работы. Развитие персонала – неформальное, ориентированное не наставника. При планировании карьеры в центре находится интерес самого работника.

Стратегия динамического роста. Степень риска здесь меньше, создаётся фундамент для будущего, политика процедуры фиксируются письменно, т.к. они необходимы для строгого контроля, как основы дальнейшего развития. Персонал такой организации должен обладать гибкостью в изменяющихся условиях и работать в тесном сотрудничестве с коллегами и руководством. Поиск людей, готовых к инновациям и приверженных к организационной культуре, корпоративным правилам. Вознаграждение справедливое и беспристрастное, оценка основывается на чётко оговоренных критериях. В такой организации акцент делается на качественном росте, квалификационных параметрах. Для работника подбирается должность, где он мог бы реализовать весь свой потенциал.

Стратегия прибыльности. В центре находится сохранение существующего уровня прибыльности, возможно прекращение найма работников. Система должна быть хорошо развита, с разработанными процедурами им методиками. Персонал в такой организации должен быть способен сосредоточить внимание на критериях качества и эффективности, а также достигать результата при относительно низком уровне риска. Отбор производится чрезвычайно жесткий. Вознаграждение основывается на заслугах, старшинстве и внутриорганизационных представлениях о справедливости. Оценка узкая, но тщательно продуманная, ориентированная на конкретный результат. Акцент в профессиональном развитии персонала делается на компетентности в области поставленных задач. Планирование карьеры практически отсутствует.

Ликвидационная стратегия. Продажа активов, устранение возможности убытков, в будущем – сокращение работающих насколько это возможно, не уделяется внимание попыткам спасти организацию. Такой организации нужны люди на короткое время, без приверженности организации. Поиск практически не ведётся из-за сокращения работников. Вознаграждение основано на заслугах без дополнительных стимулов. Оценка строгая, формальная, основанная на управленческих критериях. Профессиональное развитие ограничено, основано на служебной необходимости. Карьера возможна только для тех, кто имеет необходимые для ликвидационных задач умения и навыки.

Стратегия круговорота. Основная задача – спасти организацию, предпринимаются меры по сокращению затрат и персонала для обретения дальнейшей перспективы. Персонал должен быть гибким в изменяющихся условиях, терпеливым, ориентироваться на дальние перспективы. Вознаграждение основано на заслугах, вводится определённая система стимулов, оценка производится по результатам работы. При благоприятном развитии, такая стратегия предоставляет большие возможности для профессионального развития и карьерного роста персонала.

Все решения, принимаемые в организации можно разделить на три уровня: стратегические, управленческие, практические. На стратегическом уровне решения принимает высшее руководство организации (директор, замы). На управленческом – начальники отделов. На практическом – линейные руководители нижнего звена. Рассмотрим основные цели руководителей различного уровня в процессе реализации кадровой политики, по основным направлениям: 1) отбор и расстановка кадров, 2) вознаграждение, 3) оценка, 4) профессиональное развитие персонала и 5) планирование карьеры.

Итак, отбор и расстановка кадров. Высшее руководство выбирает стратегию отбора кадров, а также прогнозирует внутренние и внешние изменения и, в соответствии с этим, составляет прогноз потребностей организации в человеческих ресурсах. На управленческом уровне происходит разработкакритериев отбора новых сотрудников, определение плана действий на рынке рабочей силы. Наконец, на нижнем уровне разрабатывается или изменяется штатное расписание. Цель этих руководителей также – своевременное заявление об имеющейся вакансии в отдел кадров.

Вознаграждение. На стратегическом уровне определяется оптимальная система оплаты труда персонала на планируемый период и согласовывается выбранная система оплаты труда с возможностями организации. На управленческом уровне идёт конкретизация системы оплаты труда, проработка системы премирования. На практическом уровне происходит разработка системы оплаты труда и премирования для конкретного подразделения.

Оценка персонала. Высшее руководство определяет объекты оценки с учётом специфики организации, допустимые методы и приёмы оценки персонала, а также проводит предварительную оценку кадрового потенциала организации. Руководители среднего звена создают обоснованную систему оценки текущих усилий персонала и его будущего развития. На нижнем уровне происходит повседневный контроль за качеством выполняемой работы, а в период проведения аттестации – анализ результатов работы каждого сотрудника и подготовка отзыва о работе.

Профессиональное развитие персонала. Руководители высшего звена проводят оценку способностей персонала к возможным изменениям технологий, структуры организации, а также необходимости обучения персонала. На управленческом уровне разрабатываются индивидуальные планы развития сотрудников с учётом индивидуальных потребностей в обучении. Наконец, руководители нижнего звена реализуют утверждённые планы развития сотрудников своего звена.

Планирование карьеры. Задача высшего руководства – создание долговременной системы перемещения работников в организации, обеспечивающей необходимую степень открытости, стабильности, преемственности. На этом же уровне необходимо согласовать систему продвижения сотрудников с общей стратегией развития организации. На среднем уровне создаётся текущий и перспективный резерв на ключевые должности подразделения, определяются основные мероприятия по подготовке резерва. Руководители практического уровня планируют ближайшие кадровые перемещения, а также вносят предложения по включению в резерв перспективных сотрудников своего отдела.

10. Оптимизация структуры кадровых служб в современных условиях. Функции подразделений кадровой службы.

Кадровые службы в начале века были представлены как кадровые отделы организации, которые занимались наймом персонала. Первый кадровой отдел появился в Америке в 1912 году. К концу 30-х годов это стало нормой в организационной структуре всех крупных предприятий.

Структура типичного отдела кадров того времени выглядела так:

До 85 года в западных компаниях существовала такая структура отдела кадров:

Руководитель кадровой службы

Отдел найма Отдел обучения Отдел оплаты труда Отдел трудовых отношений.

набор, беседа программы обуч., анализ работы, коллективный труд. договор

тестирование, обеспечение оценка работы, правовое обеспечение,

определение обучения составление разбор жалоб,

места работы, технологических этика отношений,

профориентация, карт, рассмотрение предложений

увольнение, разработка структ. ведение переговоров

ведение регистр. зарплаты. отношение с профсоюзом

Отдел безопасности Отдел изучения персонала Отдел медицины Отдел социальных услуг

обеспечение без-ти, регистрация и описание обследование пенсии, страхование

регистрация состояния мед. помощь, накопление отдых,

несчастных случ. анализ кадрового состава мед.услуги прогр. соц. обесп
11. Профессионально – должностная структура организации.
12. Государственная служба в России до 1917 года: принципы и практика подбора, подготовки и оценки труда государственных служащих.

В России исстари общественное положение определялось близостью того или иного лица к верховной власти. Выражением благосклонности правителя к своему подданному было пожалование чином, получившие полное развитие в период Московского государства, преимущественно в период царствования Ивана III. Вначале чины совпадали с должностью, но потом приобрели самостоятельное значение, и в 18 веке произошло окончательное отделение чина от должности: под чином стали понимать ранг, пожалованный навечно.

До разработки Табели о рангах государственных должностей ни в гражданской, нив военной, нив придворной службе не существовало. В государстве было всего 5 чинов: боярин, окольничий, думный дворянин, стольник, стряпчий. Структуру и наименование военных чинов русские цари в значительной мере копировали с европейских армий.

В 1722 году была принята петровская Табель о рангах. Четырнадцать классов чинов в Табели делились на 3 группы -–воинские, штатские и придворные. Созданная Петром система положила начало становлению могучего бюрократического аппарата, который оказался довольно устойчив и приспособлен для России.

До ноября 1998 года численность государственных служащих была 1млн 150 тыс. человек, затем к государственной службе были присоединены налоговые инспекторы, и численность возросла до 1млн 400 тыс. человек.

Кадровая политика в сфере государственной службы формируется руководителями законодательных и исполнительных органов власти. При Президенте существовал Совет по кадровой политике. Такие Советы должны существовать на уровне каждого субъекта (они были, но года 2 назад прекратили свое существование).

Кадровая политика должна учитывать все механизмы, с помощью которых происходят кадровые процессы. Рассмотрим профессиональное существование государственного служащего:

Читайте также: