Проектные и матричные структуры сравнительный анализ реферат

Обновлено: 02.07.2024

Требования гибкости и адаптивности, разумной координации всех видов управленческой деятельности, предъявляемые сейчас к решению многочисленных производственных задач, привели к созданию матричной структуры. При матричном подходе к организации управления важное значение приобретает интеграция комплекса работ, направленных на достижение поставленных целей. Основополагающим принципом здесь является не совершенствование отдельных подразделений с точки зрения иерархии подчинения, а улучшение их взаимодействия, обеспечивающего эффективное решение той или иной проблемы. Это требование выполняется в матричной структуре, поскольку параллельно с функциональными подразделениями создаются специальные органы (проектные группы) для решения конкретных производственных задач. Эти проектные группы формируются из специалистов функциональных подразделений, находящихся на различных уровнях управленческой иерархии.(6)

Таким образом, главным принципом организации матричной структуры является широкая сеть горизонтальных связей, многочисленные пересечения которых с вертикалью образуются в результате взаимодействия руководителей проектов с руководителями функциональных подразделений. Преимущество матричной формы организации управления состоит в том, что она позволяет преодолеть внутриорганизационные барьеры, не мешая при этом развитию функциональной специализации. Иными словами, руководители проектов сохраняют за собой право определять первостепенность и сроки решения той или иной задачи, в то время как функциональный руководитель может лишь выбирать конкретного исполнителя и методику решения. Следовательно, матричная форма организации управления в наибольшей степени обеспечивает условия для согласованной деятельности руководителей и появления индивидуальных способностей членов группы, не нарушая при этом принцип централизованного руководства. По сравнению с проектным методом эта форма более прогрессивна. Однако преимущества матричной структуры могут быть с успехом использованы лишь при обстоятельном изучении особенностей организационной формы, здесь неизбежны трудности, связанные с перспективным использованием специалистов в данной организации, частичным дублированием функций, нарушением традиционной системы взаимосвязи между подразделениями. Поэтому переход к матричной структуре управления рекомендуется в том случае, когда в рамках существующих структур невозможно решать поставленные задачи.(1)


Исполнители в линейных подразделениях

Рис. 1. Матричная структура управления

Матрично-штабная структура. Уникальность и сложность решаемых задач, их масштабность заставляют постоянно совершенствовать перечисленные выше формы организации управления, добиваясь такой, при которой в наилучшей степени обеспечивается интеграция всех видов работ при дифференциации специализированных подразделений. При всей компетенции органов линейного руководства и руководителей проектов в матричной структуре необходимо все же их непосредственное сотрудничество с целью разработки требований к результатам выполнения программ, анализа альтернатив управленческих решений на основе высокой профессиональной ориентации и т.д. Это обстоятельство становится все более очевидным в условиях управления многофункциональными программами, требующего увеличения многофункциональными программами, требующего увеличения числа тематических и линейных руководителей. Консультативные совещания между ними, проводимые регулярно, делают необходимым создание специального штаба-координатора на среднем уровне, который мог бы обеспечить руководителей проектов необходимой информацией, осуществлять анализ организационно-технических решений, фиксировать сроки выполнения программы и т.д. Такая форма организации управления называется матрично-масштабной структурой управления. Отличительная особенность ее в том, что отражает все виды руководства: линейное, функциональное, тематическое и обеспечивает всестороннюю координацию деятельности между ними, сохраняя единство распорядительства и контроля за ключевыми организационно-техническими решениями на высшем уровне.(9)


Рис. 2. Матрично-штабная структура управления

Преимущества матричной структуры:

- Лучшая ориентация на проектные (или программные) цели и спрос;

- Более эффективное текущее управление, возможность снижения расходов и повышения эффективности использования ресурсов;

- Более гибкое и эффективное использование персонала организации, специальных знаний и компетентности сотрудников;

- Относительная автономность проектных групп или программных комитетов способствует развитию у работников навыков принятия решений, управленческой культуры, профессиональных навыков;

- Улучшения контроля за отдельными задачами проекта или целевой программы;

- Сокращается время реакции на нужды проекта или программы, т.к. созданы горизонтальной коммуникации и единый центр принятия решений.

Недостатки матричных структур:

- Необходимость постоянного контроля за соотношением ресурсов, выделяемых подразделениям и программам или проектам;

- Высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам работников, работающих в группах, необходимость их обучения;

- Частные конфликтные ситуации между руководителями подразделений и проектов или программ;

- Возможность нарушения правил и стандартов, принятых в функциональных подразделениях, из-за оторванности сотрудников, участвующих в проекте или программе, от своих подразделений.(3)

Проектные структуры формируются при разработке организацией проектов, охватывающих любые процессы целенаправленных изменений в системе (например, модернизацию производства, освоение новых изделий или технологий, строительство сложных объектов). Управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию выполнения работ, координацию действий исполнителей.

Одна из форм проектного управления – создание специального подразделения – проектной команды (группы), работающей на временной основе, то есть в течении времени, необходимого для реализации заданий проекта. В состав группы обычно включаются различные специалисты, в том числе по управлению работами. Руководитель проекта наделяется так называемыми проектными полномочиями, охватывающими ответственность за планирование, составление графика и ход выполнения работ, расходование выделенных средств, а также за материальное поощрение работающих. В связи с этим большое значение приобретает умение руководителя разработать концепцию управления проектом, распределить задачи между членами группы, четко наметить приоритеты и конструктивно подойти к разрешению конфликтов. По завершении проекта структура распадается, а сотрудники переходят в новую проектную команду или возвращаются на свою постоянную должность. При контрактной работе они увольняются в соответствии с условиями соглашения.(14)

Рассматриваемого типа структуры обладают большой гибкостью, достаточно просты и экономичны. К тому же они позволяют организации параллельно разрабатывать несколько проектов, не меняя привычной структуры управления. Правда, при этом возникает проблема распределения ресурсов (в том числе персонала специалистов) между проектами, а от руководителей проектов требуются не только умелое управление всеми стадиями жизненного цикла разработки, но и учет той роли, которую они играют в сети проектов данной организации. Для облегчения проблем координации в организациях создаются штабные органы управления из руководителей проектов или используются матричные структуры.

Преимущества структуры управления по проектам:

- Сокращение численности управленческого персонала по сравнению с иерархическими структурами.

Недостатки структуры управления по проектам:

- Очень высокие требования квалификации, личным и деловым качествам руководителя проекта, который должен не только управлять всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учитывать место проекта в сети проектов компании;

- Дробление ресурсов между проектами;

- Сложность взаимодействия большого числа проектов в компании;

- Усложнение процесса развития организации как единого целого.

Проектная и матричная структуры являются разновидностью адаптивной структуры управления. Адаптивная структура управления – отсутствие бюрократический регламентации деятельности органов управления, отсутствие детального разделения труда по видам работ. При этом просматривается гибкость структура управления, децентрализация принятия решений, индивидуальная ответственность каждого работника за общие результаты деятельности.

Под проектной структурой управления понимается временная структура, создаваемая для решения конкретной комплексной задачи (разработки проекта и его реализации). Смысл проектной структуры управления состоит в том, чтобы собрать в одну команду самых квалифицированных сотрудников разных профессий для осуществления сложного проекта в установленные сроки с заданным уровнем качества и в рамках выделенных для этой цели материальных, финансовых и трудовых ресурсов.

Проектная структура управления предполагает обеспечение централизованного управления всем ходом работ по каждому крупному проекту.

Можно привести пример проектной структуры управления, когда формируется специальное подразделение-проектная команда, которая работает на временной основе (представляет собой уменьшенную по масштабам копию постоянной функциональной структуры данной компании). Используются для решения каких-либо особенно крупномасштабных задач.

Руководитель проекта наделяется проектными полномочиями (полной властью и правами контроля в рамках конкретного проекта). После завершения работ по проекту структура распадается, а персонал переходит в новую проектную структуру или возвращается на свою постоянную должность (при контрактной работе — увольняется).

Преимущества: комплексный подход к реализации проекта и решению проблемы, концетрация усилий на решении одной задачи, гибкость проектных структур, усиление личной ответственности конкретного руководителя как за проект в целом так и за его элементы. Недостатки: если несколько проектов-дробление ресурсов и сложность в поддержании потенциала компании как единого целого, большая ответственность на руководителя, работники лишаются осознания своего места в компании и возникают трудности с перспективным использованием специалистов.

Наиболее сложная структура управления-матричная структура. Матричная структура отражает закрепление в организационном построении фирмы двух направлений руководства, двух организационных альтернатив. Вертикальное направление — управление функциональными и линейными структурными подразделениями компании. Горизонтальное — управление отдельными проектами, программами, продуктами, для реализации которых привлекаются человеческие и иные ресурсы различных подразделений компании.

При такой структуре устанавливается разделение прав менеджеров, осуществляющих управление подразделениями, и менеджеров, руководящих выполнением проекта, и важнейшей задачей высшего руководящего состава компании в этих условиях становится поддержание баланса между двумя организационными альтернативами.

Отличительная черта-наличие у работников одновременно 2х руководителей, обладающих равными правами (система двойного подчинения). МС-наложение проектной структуры на постоянную для данной компании. Основопологающий принцип-улучшение взаимодействия отдельных структурных подразделений в целях реализации того или иного проекта или решения определенной проблемы. В матричной структуре создаются проектные группы (специалисты подразделений, находящихся на разных уровнях управленческой иерахии_.МС бывают 2 видов:1.Руководитель проекта взаимодействует с 2мя группами подчиненных (постоянные члены проектной группы и с другими работниками функциональных подразделенией, при ээтом сохраняется подчиненность этих подчиненных непосредственным руководителям поздразделений), 2. Руководителю проекта могут подчиняться временно только исполнители из соответствующих функциональных подразделений.

Материальные и финансовые ресурсы по проектам передаются в полное распоряжение руководителей проектов. Руководители проектов сохраняют за собой право определять приоритетность и сроки решения той или иной задачи, в то время как руководители структурных подразделений могут лишь выбирать конкретного исполнителя и методику решения.




Достоинства: интеграция различных видов деятельности компании в рамках реализуемых проектов, программ; получение высококачественных результатов; усиление взаимосвязи между сотрудниками; сокращение нагрузки на руководителей высшего уровня управления путем передачи полномочий принятия решения на средний уровень, при этом контроль за ключевыми решениями остается на высшем уровне; усиление личной ответственности конкретного руководителя как за проект в целом так и за его элементы; более быстрое реагирование МС на изменение внешней среды; преодоление внутриорганизационных барьеров.

Недостатки: сложность для практической реализации (длительная подготовка работников и соответствующая организационная культура), структура сложная, громоздкая и дорогая во внедрении и эксплуатации, система двойного подчинения приводит к конфликтам; структура абсолютно неэффективной в кризисные годы.

9.Стили управления и примеры из личного опыта реализации одного - двух из них.

Стиль менеджера – определенная манера поведения руководителя, которая оказывает влияние на подчиненных для достижения цели организации.

Классификация стилей управления:
Автократический (диктаторский) стиль.
Руководитель, который придерживается такого стиля, апеллирует (обращается) к потребностям более низкого уровня:
-люди не любят трудиться, стараются избавиться от ответственности;
-больше всего люди хотят защищенности;
-чтобы заставить людей трудиться, нужно использовать принуждение, контроль и угрозу наказания.
На основе таких потребностей руководитель вынужден как можно больше централизовать свои полномочия, структурировать работу подчиненных, не давать свободы в принятии решений. Преобладающими методами являются приказы, наказания, замечания, выговоры. Контроль очень детальный.

Демократический (коллегиальный) стиль.
Руководитель, придерживающийся демократического стиля, обращается к потребностям более высокого уровня:
Труд – процесс естественный, если создать условия, люди не только примут на себя ответственность, но и будут стремиться к ней;
Люди стремятся к творческому решению проблем;
Люди используют самоуправление и самоконтроль.
Благодаря этим потребностям общение с подчиненными может проходить в форме пожеланий, просьб, очень редко приказов.

Либеральный.
Классификация Ренсиса Лайкерта
Стиль сосредоточенный на задачи.
Руководитель проявляет заботу о проектировании задач, он распределяет производственные роли между подчиненными, он расписывает задания и объясняет требования к их выполнению, планирует и составляет график работ, разрабатывает подходы к выполнению работ.
Стиль сосредоточенный на человека.
Руководитель проявляет заботу о повышении производительности труда путем совершенствования человеческих отношений. Упор делается на взаимопомощь. Руководитель позволяет подчиненным максимально участвовать в принятии решений. Отсутствует мелочный контроль, поощряется профессиональный рост.

Пример из личного опыта: Будучи студентом и подрабатывая летом, занесло меня в сферу строительства, а если быть точнее поставили меня мастером и дали в подчинение 5 человек, моя маленькая бригада монтировала систему отопления в коттедже. У нас с заказчиком были очень четко прописаны условия работы, а также сроки выполнение работ. К великому сожалению в РФ рабочий-сантехник кот. Не пьет – это из раздела сказки. В самом начале сотрудничества рабочие подставили меня, вышли в нетрезвом виде, к счастью я смог предотвратить обнаружение этого факта заказчиком, но также я понял что с ними нужно быть жестким, а иначе пропал заказ и деньги за него соответственно. Жестких контроль и строгий командный голос были моими инструментами, меры которые я применял к провинившемся работникам были жестокими но по другому никуда. Депримирование, прилюдное наказание сделали свое дело. Объект был сдан вовремя.

Органические структуры характеризуются гибкостью, адаптивностью и имеют несколько разновидностей, в том числе проектные и матричные структуры.

Проектные структуры – это структуры, адаптированы под проектное управление. Организационно представляют собой временное образование, созданное под решение какой-то комплексной, разовой часто уникальной задачи. В одну команду собираются квалифицированные работники разных профессий, эксперты и исследователи для осуществления определенного проекта в рамках, выделенных на эти цели, материальных и финансовых ресурсов. На период реализации проекта его руководителю полностью подчинены все члены команды и все ресурсы. После завершения проекта работники возвращаются в свои подразделения к постоянной работе или приступают к осуществлению нового проекта.
Проектные структуры характеризуются целенаправленностью, способностью быстро меняться и ускорять решения сложных проблем. Недостатком проектных структур является неэффективное использование ресурсов и, прежде всего, трудовых. Трудовые ресурсы в период реализации проекта являются связанными, т.е. ими нельзя воспользоваться при иных срочных задачах, а после завершения проекта они не всегда могут найти дальнейшее применение.
Матричные структуры возникли в качестве достойного ответа на слабые стороны как проектных, так и функциональных структур. Уникальным свойством матричной организации является то, что временные проектные группы могут создаваться непосредственно в рамках постоянно существующих подразделений. В матричной структуре менеджерам проектов (горизонтальные связи) дана такая же власть, что и функциональным руководителям (вертикальные связи). Графически такая структура является матрицей, представляющей собой решетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей.
Двойная система иерархии, присущая матричным структурам позволяет:
• обеспечить гибкое распределение человеческих ресурсов между функциями и проектами,
• обеспечить эффективную координацию работ,
• обеспечить одновременно развитие профессиональных качеств работников и улучшение свойств выпускаемых продуктов,
• обеспечить выполнение сложных задач в условиях быстро изменяющейся, нестабильной окружающей среды.
Матричная структура может использоваться для оптимизации дивизиональной структуры. Так, структура управления крупной многопрофильной корпорации в этом случае представляет собой одновременное использование географического и продуктового принципов, в соответствии с которыми каждый управляющий дивизионом (филиалом) одновременно подчинен двум вице-президентам, курирующим соответствующие вопросы. То есть здесь матричная структура выступает как компромисс между функциональной специализацией и ориентацией на определенный продукт или рынок. Она реализует принцип взаимозависимости и взаимного ограничения руководителей.
Матричные структуры имеют и недостатки, заключающиеся в следующем:
• работники должны подчиняться двум руководителям, что может их запутать и стать источником конфликта,
• работникам и менеджерам необходимы исключительные навыки человеческого общения и специальная подготовка,
• много времени требуется на согласования и переговоры с целью нахождения компромиссных решений в конфликтных ситуациях.

Организационная форма управления – организация взаимодействия и взаимоотношений между участниками проекта.

Вид организационной формы зависит:

  • от роли руководителя проекта,
  • распределения функций между остальными участниками.

При формировании группы для управления проектом существуют два принципа:

  1. Заказчик и исполнитель имеют свои группы и своих руководителей проекта. Эти руководители подчиняются единому руководителю, который тоже имеет свою группу.
  2. Создается единая группа во главе с руководителем проекта. В группу входят представители заказчика и исполнителя и основные участники .


6.2.Функциональная структура управления

Назначается один или несколько координаторов, которые осуществляют связь между функциональными подразделениями.

Подобная структура рекомендуется для организаций, для которых характерны:

  • стабильный режим работы,
  • малая зависимость от внешней среды,
  • постоянный характер специализации,
  • равномерный темп развития организации.

При нарушении этих условий функциональная структура малоэффективна.


6.3. Матричная структура управления

Создаются временные проектные группы. Административная принадлежность членов группы функциональным подразделениям.

Взаимодействие руководителей проектов с функциональными отделами осуществляется по горизонтали. По вертикали – обычная связь руководство-подчинение. В совокупности эти связи образуют матричную структуру.


Достоинства

  1. Маневрирование людскими ресурсами за счет перераспределения их между проектами,
  2. Привлечение высококвалифицированных специалистов
  3. Обеспечение высокого качества работы при максимальной скорости ее выполнения
  4. Минимальные издержки.

Проблемы и недостатки

  1. Перегрузка функциональных подразделений
  2. Отсутствие у руководителя проекта контроля над персоналом. Руководитель должен достичь цели, не располагая административной властью.
  3. Необходимость создания матричного бюджета – планирования ресурсов, выделяемых функциональными подразделениями руководителю проекта.
  4. Необходимость постоянного контроля за ходом работ по проекту по всем параметрам.

Матричный тип структуры управления используется при выполнении малых и средних проектов, не рекомендуется при выполнении крупных проектов, т. к. резко возрастает сложность коммуникаций.

6.4. Проектное управление

Проектное управление – это управление всеми трудовыми, финансовыми, материальными и энергетическими ресурсами, требующимся для обеспечения процесса в пределах запланированной стоимости.

Системный подход к управлению (главное – это достижение цели).

Создается специальный орган управления проектом.

Основная проблема – распределение функций между проектными и организационными уровнями управления.

Рекомендуется использовать при решении проблемных задач, связанных с переориентацией целей организации, в крупных проектах.

Читайте также: