Процессная модель управления проектами реферат

Обновлено: 06.07.2024

ПРОЕКТНОЕ И ПРОЦЕССНОЕ УПРАВЛЕНИЕ

АННОТАЦИЯ

В данной статье рассматриваются два подхода управления организацией – проектное и процессное. Статья направлена на формирование понимания основных различий двух подходов управления, выявления преимуществ и недостатков каждого из них, а также целесообразности их применения в управлении организацией.
Ключевые слова: проектное управление, процессное управление, проект, бизнес-процесс, процесс, организация, PMBOK, IDEFO, операция.
Проектное и процессное управление широко начало развиваться и применяться в промышленной практике организаций в конце XX века. Стремительное развитие двух подходов привело к их конкуренции и противопоставлению в современном мире. В настоящий момент большинство зарубежных компаний используют данные подходы управления, однако в России они только начинают внедряться, чтобы повысить конкурентоспособность на рынке.

Процессное управление в организации.

Процессное управление заключается в том, чтобы вся деятельность организации была поделена на отдельные взаимосогласованные процессы, результаты которых должны быть подвержены постоянному контролю. Важным моментом в таком подходе управления также является определение взаимосвязей между процессами и организация их эффективного взаимодействия.
Выделяются следующие группы процессов:

Сквозные (межфункциональные) – проходят через несколько подразделений организаций;
Процессы (внутрифункциональные) и подпроцессы подразделений – ограничивают деятельность в рамках одного функционального подразделения организации;
Операции (функции) – нижний уровень декомпозиции деятельности организации, обычно выполняется одним человеком.

При использовании такого подхода управления деятельность предприятия представляется в виде множества выполняющихся бизнес-процессов. Под бизнес-процессом в нотации IDEFO понимается совокупность взаимосвязанных мероприятий, направленных на создание определенного продукта или услуги для потребителей [1].
Выделяют несколько уровней описания бизнес-процессов. Первый уровень обычно описывает стратегическое управление предприятием, поэтому бизнес-процессы используются для аналитического моделирования. Задача бизнес-процессов данного уровня – формирование общих представлений об основных бизнес-процессах предприятия и обмен этими представлениями между управленцами. Этот уровень не предполагает реальное исполнение разработанных бизнес-процессов [2]. Описание последовательностей таких бизнес-процессов обычно осуществляется с помощью текстовых регламентов или имитационного моделирования (обычно применяется для определения оптимальных параметров процессов). Следующий уровень предполагает применение исполнимых бизнес-процессов – бизнес-процессов, контролирующих перемещение точек управления в компьютерной среде в точном соответствии с выполняемыми действиями в организации. Третий уровень представляет собой бизнес-объекты организации, состояния которых определяет состояние всей компании в целом на данный момент.
Сущность процессного подхода к управлению состоит в следующем:

У процессного управления есть свои преимущества и недостатки, представленные в таблице 1.
Таблица 1 – Преимущества и недостатки процессного управления

Преимущества

Недостатки

Четкая система взаимных связей внутри процессов и в соответствующих подразделениях;
Шаблонность операций;
Доминирование стратегических проблем над оперативными;
Согласованность критериев эффективности и качества работы подразделений;
Повышение отдачи сотрудников за счет наделения их большими полномочиями и увеличения роли каждого в команде;
Повышение прозрачности работы организации;
Оперативное изменение бизнес-процессов при изменении условий деятельности организации;
Быстрое реагирование и внесение корректировок на внешние изменения среды.

Зависимость результатов работы от квалифицированности, личных и деловых качеств сотрудников и исполнителей;
Сложность управления смешанными в функциональном смысле рабочими командами.

Необходимым этапом разработки и описания деятельности организации является определение характеристик бизнес-процессов, к которым относятся:

Границы процесса – стартовые события (входы процесса) и результаты (выходы процесса);
Нормативные документы процесса – законодательные акты, планы, инструкции, шаблоны;
Ресурсы процесса – исполнители, участники, оборудование, инструменты, информационные системы контроля бизнес-процессов;
Показатели процесса – измеряемые переменные процесса и их нормативные значения: объем результата, количество затраченного времени, объем потерь материалов и денег, индекс удовлетворенности клиентов, количество брака и т.д.

Характеристики являются важной составляющей каждого бизнес-процесса, позволяя улучшить процесс управления, распределения ресурсов и достижения поставленных целей в организации. Несмотря на большие преимущества процессного управления, переход компании к такому методу управления требует больших затрат. Эта огромная работа по выявлению однотипных операций, их классификации и представления в качестве рабочих алгоритмов бизнес-процессов, так как во многих организациях редко встречается качественно написанные управляющие документы и шаблоны по тому или иному процессу.
Рассматриваемый подход управления целесообразно применять в организациях с многократным повторением одних и тех же операций, совершаемых разными исполнителями. Такими компаниями является большинство офисных организаций, связанных с подготовкой больших объемов документации: банки, инвестиционные и консалтинговые компании, издательства, страховые агентства. Кроме этого, данный подход эффективно используют на предприятиях с четкими и детальными регламентами работы, например, в органах государственного управления.
Проектное управление в организации. Центральное место в проектном управлении занимают проекты. По международному стандарту PMBOK под проектом понимается временное предприятие, направленное на создание уникального продукта, услуги или результата [4]. Каждый проект ограничивается временными рамками, а его окончание наступает в момент достижения поставленных целей, либо, когда цели оказываются недостигнутыми или больше нет необходимости в самом проекте. Каждый проект ограничивается бюджетом, ресурсами и сроками. Баланс этих основных составляющих обеспечивает качество и выполнение поставленных целей. В связи с этим, можно выявить основные признаки проектного управления:

Наличие конкретных целей проекта, вытекающих из определенной стратегии организации;
Уникальность и неповторимость проектных задач проектов;
Совокупность ограничений – временных, финансовых ресурсных и т.д., в условиях которых реализуется каждый из проектов.

Как и процессное управление, проектное имеет свои преимущества и недостатки, которые приведены в таблице 2.

Таблица 2 – Преимущества и недостатки проектного управления

Преимущества

Недостатки

Ответственность за выполнение проекта в срок;
Повышение организации управления планов в связи с применением календарно-сетевых графиков при планировании;
Улучшенная оценка и снижение финансовых рисков;
Наличие конечной идентифицированной цели;
Декомпозиция деятельности по проекту до уровня работ или технологических операций, позволяющая детально определить состав и количество ресурсов, а также бюджет;
Определение критического пути, позволяющее выявить более значимые для проекта работы (операции), изменение длительности которых отразится на длительности проекта в целом;
Гибкость в управлении проектом;
Определение и мониторинг контрольных точек;
Повышение эффективности коммуникаций.

Достоверность результата зависит от качества информации;
Усложняет организацию распределения финансовых ресурсов;
Сложность учета влияния параллельно выполняемых проектов на результат;
Конкуренция ресурсов между проектами.

Эффективность проектного подхода обеспечивается за счет ряда факторов:

Стратегический фактор направлен на организацию текущей деятельности компании на выполнение поставленных задач, связывая стратегическое и оперативное планирование;
Экономический фактор позволяет осуществить распределение ресурсов между проектами организации, сосредоточив их на более важных задачах;
Организационный фактор ориентирован на корпоративные цели, позволяет уменьшить несогласованность взаимопротиворечащих действий;
Мотивирующий фактор позволяет увеличить количество заинтересованных сторон в конечных результатах проекта, повышает целеустремленность и профессионализм сотрудников за счет более четких представлений о собственном вкладе в планируемый результат;
Консолидирующий фактор снижает субъективность принятия решений, основываясь на совместном принятии решений специалистов;
Коммуникативный фактор способствует развитию коммуникаций между заинтересованными сторонами;
Структурообразующий фактор обеспечивает формирование новых структур и команд проекта.

Проектный подход управления обеспечивает прозрачность управления организацией, позволяя осуществлять контроль финансов, ресурсов, материалов, оборудования и объемов на всех этапах и задачах выполнения проекта. Кроме этого руководитель проекта и команда проекта несут ответственность за выполнение проекта в указанные сроки с достижением поставленных целей. Структура самого же проекта статична и состоит из планирования, оценки рисков, создание команды и коммуникаций, подведение итогов и завершение проекта.
Проектное управление применятся в исследовательских, консалтинговых, строительных организациях, в любых компаниях при разработке инновационных проектов, реализации целевых программ и т.д., где результатом проектов становится создание уникального продукта, услуги или результата. При применении проектного подхода требуется постоянно производить мониторинг количества проектов и трудовых ресурсов. Очень часто возникает проблема, когда на одних проектах возникает переизбыток ресурсов, а на других нехватка, или, когда количество проектов в организации гораздо больше, чем людей, способных их исполнить.
Заключение. Процессное и проектное управление нацелено на создание горизонтальных связей в организации. Сотрудники, задействованные в рамках процесса и проекта, могут самостоятельно решать возникающие проблемы без привлечения внимания высшего руководства. Однако процессное управление нацелено на управление повторяющимися операциями, последовательность которых объединена в бизнес-процессы, а проектный подход базируется на управлении уникальной комбинацией операций, объединенных в рамках уникального проекта. На рисунке 1 представлена сводная информация по проектному и процессному управлению.

Рисунок 1 – Сводная информация по процессному и проектному управлению

Каждый из подходов имеет свои преимущества и недостатки, поэтому применение того или иного метода управления зависит от специфики деятельности компании. Однако в современной практике оба метода начинают тесно взаимодействовать друг с другом, что позволяет повысить эффективность достижения поставленных стратегических целей (таких как увеличение доходов, расширение клиентской базы, улучшение качества производства, снижение издержек производства и т.д) и повысить управляемость организации.
Внедрение процессного или проектного управления процесс довольно трудоемкий. Прежде чем внедрять один из подходов в компанию, необходимо понимать готовность фирмы к переменам, а также потребность в проектном или процессном управлении на всех уровнях управления. Сотрудники и менеджмент должны отчетливо представлять для чего это необходимо, иначе часто возникают трудности со стороны персонала, что приводит к задержке и росту затрат. Кроме этого, руководство компании должно быть нацелено на изменения и понимать, что любые перемены связаны с рядом препятствий, преодоление которых требует сил и ресурсов, чтобы в дальнейшем получить желаемый результат. Это значит, что руководству необходимо твердо настаивать на своей позиции, а не закрывать глаза на текущие проблемы в компании, связанные с внедрением нового метода управления. Еще одним важным фактором является понимание руководством того, что невозможно мгновенно получить желаемый результат, а для отлаженной работы требуется определенный период времени, после которого внедряемый подход управления позволит достичь целей компании. Успех любого вида управления зависит от его правильного применения в конкретной организации.

Эффективное управление проектами ̶ это интеграция информационных систем планирования с управленческими процедурами и организационной структурой. При этом покупка удачного программного обеспечения не равносильна успешной постановке управления проектами в организации. Именно качество внедрения системы определяет различие между "хорошим" и "плохим" пакетом.

Содержание

1. Введение. 3
2. Понятия проект и управление проектами. 4
3. Стандарт управления проектами. 6
4. Классическая форма тройственной ограниченности. 6
5. Системы управления проектами.
Виды систем управления проектами. 7
6. Принцип работы и задачи систем управления проектами. 9
7. Краткая характеристика MS Oficce Project. 14
8. Краткая характеристика 1С-Рарус. 15
9. Краткая характеристика Цуп. 18
10. Другие системы управления проектами. 19
11. Заключение. 20
12. Список литературы. 21

Работа содержит 1 файл

Системы управления проектами_реферат.rtf

1. Введение. . . . 3

2. Понятия проект и управление проектами. . . 4

3. Стандарт управления проектами. . . 6

4. Классическая форма тройственной ограниченности. . 6

5. Системы управления проектами.

Виды систем управления проектами. . . 7

6. Принцип работы и задачи систем управления проектами. . 9

7. Краткая характеристика MS Oficce Project. . 14

8. Краткая характеристика 1С-Рарус. . . 15

9. Краткая характеристика Цуп. . . 18

10. Другие системы управления проектами. . . 19

11. Заключение. . . . 20

12. Список литературы. . . . 21

В условиях рыночной экономики одной из важных проблем для хозяйствующих субъектов является управление различными типами и видами проектов. Цели создания системы управления проектами:

* выделение специальных процедур по управлению проектом, в рамках которых производится согласование и корректировка целей и результатов проектов;

* повышение точности планирования проектов ̶ за счет формализации и описания опыта компании по реализации отдельных процедур проекта, применения специальных инструментальных средств календарного планирования;

* повышение эффективности взаимодействия подразделений и сотрудников компании ̶ за счет описания функциональных обязанностей, распределения ответственности участников проекта, определения принципов взаимодействия и разрешения конфликтов на задачах проекта;

* повышение эффективности работы сотрудников компании по задачам проектов ̶ за счет разработки методик выполнения стандартных процедур, создания механизма накопления "лучших практик" в ходе деятельности компании по реализации проектов;

* обеспечение минимизации рисков реализации проектов ̶ за счет разработки специальных методик и процедур выявления, оценки и управления рисками в ходе планирования и реализации проектов;

* оптимизация финансовых затрат компании в рамках реализации проектов ̶ за счет применения специальных процедур бюджетирования этапов и работ проекта (планирование, выделение и контроль за расходованием денежных средств), использования инструментальных средств;

* улучшение контроля со стороны руководителя проекта и руководства компании исполнения одного или группы проектов, возможность выявления негативных тенденций в реализации проектов и принятия обоснованных решений на ранних стадиях ̶ за счет применения инструментальных средств календарного планирования и финансового анализа.

2. Понятия проект и управление проектами

Проект - совокупность действий, направленных на достижение намеченной цели в условиях временных и ресурсных ограничений.

Характерными чертами проекта являются, как следует из определения:

* направленность на получение конкретного результата;

* ограниченность по времени и ресурсам;

* целенаправленность (координированное выполнение взаимосвязанных действий).

Кроме указанных черт, которые следуют из определения, часто проекты характеризуются еще и такой чертой, как уникальность. Этот признак характеризует наличие новизны (неповторимости) составляющих частей проекта и наличие новизны (неповторимости) всего проекта в целом. Отчасти из-за своей уникальности проект - изначально рискованное мероприятие.

Действия, выполняемые для реализации проекта, как правило, выходят за рамки обычных операций организации. Поэтому требуется другой подход к организации всего процесса работы. Наиболее необычный элемент в этом ̶ необходимость управлять командой, состав которой, как правило, изменяется по ходу реализации проекта. Изменения в составе команды происходят из-за:

* требуемых в отдельно взятый момент времени специальных навыков и знаний;

* наличия возможности выполнения отдельных заданий у разных сотрудников из разных подразделений, а иногда и из других организаций.

Управление проектами - методология организации, планирования, руководства, координации трудовых, финансовых и материально-технических ресурсов на протяжении проектного цикла, направленная на эффективное достижение его целей путем применения современных методов, техники и технологии управления для достижения определенных в проекте результатов по составу и объему работ, стоимости, времени и качеству.

Управление проектами заключается в осуществлении и доведении проекта до логического завершения путем организации и управления людьми, временем, издержками и ресурсами.

Управление проектами является неотъемлемой частью повседневной деятельности руководителей разного уровня. Многие руководители необходимость использования формализованных методов управления проектами связывают с крупными проектами. Однако, даже в организациях, ориентированных на серийное производство, реализация проектов составляет значительную часть деятельности.

Применение формализованных методов управления проектами позволяет более обоснованно определять цели инвестиций и оптимально планировать инвестиционную деятельность, более полно учитывать проектные риски, оптимизировать использование имеющихся ресурсов и избегать конфликтных ситуаций, контролировать исполнение составленного плана, анализировать фактические показатели и вносить своевременную коррекцию в ход работ, накапливать, анализировать и использовать в дальнейшем опыт реализованных проектов. Таким образом, система управления проектами является одной из важнейших компонентов всей системы управления организацией.

3. Стандарт управления проектами предприятия

Переход на современные средства управления проектами на предприятии не может быть осуществлен без создания или модернизации имеющегося стандарта управления проектами.

Стандарт управления проектами предприятия - совокупность документов, объясняющих или предписывающих, как, в какой последовательности, в какие сроки, с использованием каких шаблонов нужно выполнять те или иные действия в процессе управления проектами.

4. Классическая форма тройственной ограниченности

Тройственная ограниченность описывает баланс между объемом, стоимостью, временем и качеством. Качество было добавлено позже, поэтому изначально именована как тройственная ограниченность.

Как того требует любое начинание, проект должен протекать и достигать финала с учетом определенных ограничений. Классически эти ограничения определены как объем, время и стоимость. Они также относятся к Треугольнику Управления проектами, где каждая его сторона представляет ограничение. Изменение одной стороны треугольника влияет на другие стороны. Дальнейшее уточнение ограничений выделило из объема качество и действие, превратив качество в четвертое ограничение.

Ограниченность времени определяется количеством доступного времени для завершения проекта. Ограниченность стоимости определяется бюджетом, выделенным для осуществления проекта. Ограниченность объема определяется набором действий, необходимых для достижения конечного результата проекта. Эти три ограниченности часто соперничают между собой. Увеличение объема обычно вызывает увеличение сроков (времени) и стоимости. Сжатые сроки (время) могут вызвать увеличение стоимости и уменьшение объемов. Небольшой бюджет (стоимость) может вызвать увеличение сроков (времени) и уменьшение объемов.

Управление проектами является наукой о применении инструментов и технологий, которые дают возможность команде (не только управляющему проектом) организовать работу с учетом этих ограничений.

Иной подход к управлению проектами рассматривает следующие три ограниченности: финансы, время и людской ресурс. При необходимости сократить сроки (время) можно увеличить количество занятых людей для решения проблемы, что непременно приведет к увеличению бюджета (стоимость). За счет того, что эта задача будет решаться быстрее, можно избежать роста бюджета, уменьшая затраты на равную величину в любом другом сегменте проекта.

5. Системы управления проектами.

Виды систем управления проектами.

Системы управления проектами (СУП) - это системы, позволяющие обеспечить информационную поддержку жизненного цикла проектов, эффективное планирование и управление ходом работ, соответствие заранее определенным стандартам и требованиям.

СУП позволяют осуществлять календарное планирование и управление любыми проектами предприятия, а также формировать и получать требуемую отчетность по ним.

Внедрение СУП обеспечивает принятие обоснованных и проверенных решений, позволяет исполнять проекты быстрее, качественнее и с меньшими затратами, а также всегда иметь самую полную и разнообразную информацию о реализуемых проектах.

СУП состоят из трех основных блоков:

* субъекты управления;

* объекты управления;

* процессы управления.

Субъекты управления

В качестве субъектов управления рассматриваются все активные участники проекта, взаимодействующие при выработке и принятии управленческих решений (управленческий и технический персонал предприятия, выделенный для выполнения проекта).

Объекты управления

Объектами управления являются:

* Папка проектов - совокупность проектов предприятия, организованная в иерархическую структуру.

* Темпапка - совокупность проектов предприятия, организованная в иерархическую структуру по тематическому признаку.

* Проект - комплекс взаимосвязанных мероприятий, предназначенных для достижения поставленных целей с установленными требованиями по бюджету, ресурсам в течении заданного времени.

* Стадии жизненного цикла проекта (этапы) - логически взаимосвязанные работы проекта, в процессе завершения которых достигается один из основных результатов проекта.

1. История проектного управления в России и в мире

Рис. 1. Основные этапы развития Управления проектами в СССР.[7, с.105]

2. Современные концепции управления проектами

Заключение

Искусство эффективного управления во многом определяется способностями и талантами руководителя. Однако управление все в большей степени основывается и на научных подходах. Сегодня менеджер уже не может полагаться лишь на мнения, суждения, разговоры. Необходимо использовать системные подходы к подготовке и принятию решений, которые включают в себя методики и средства для сбора, обработки и анализа информации, позволяющие смоделировать развитие ситуации и предвидеть последствия. Моделирование и системный анализ имеют решающее значение в превращении разрозненной информации в знания, имеющие практическое значение.
Принятие любых управленческих решений, как правило, связано с неопределенностью, которая всегда присутствует при реализации проектов. Причиной неопределенности может быть невозможность определить точные сроки выполнения исследования в проекте по разработке нового продукта; или нестабильность в поставках материалов и комплектующих в строительном проекте; неясный уровень спроса в маркетинговом проекте; неопределенность с финансированием в государственной программе и т.д. Обычно, все виды неопределенности, которые могут иметь место в проекте, в той или иной степени проявляются. Менеджер начинает чувствовать невозможность целенаправленно планировать и управлять деятельностью.
Именно в этой ситуации имеет смысл задуматься об использовании более формализованной системы планирования и управления проектами. Кроме того, то, что не имело смысла без компьютера (зачем тратить время, разрабатывать план, если любое вмешательство внешнего хаоса сделает этот план ненужой бумажкой уже через неделю), начинает иметь смысл с использованием компьютера. Имея информационную модель проекта, менеджер, по-существу, получает возможность постоянно иметь актуальный план работ, соответствующий текущей ситуации и текущему уровню неопределенности.

Список использованных источников

1. Арчибальд Р.Д. Управление высокотехнологичными программами и проектами. — М.: ДМК Пресс, 2006. — 472 с.
2. Балашов, А. И. Управление проектами: учебник для бакалавров / А. И. Балашов, Е. М. Рогова, М. В. Тихонова, Е. А. Ткаченко; под ред. Е. М. Роговой. — М. : Издательство Юрай, 2013. — 383 с.
3. Бэгьюли Ф. Управление проектом. — М.: ФАИР-ПРЕСС, 2004. — 208с.
4. Гапоненко С. А. Триада концепций управления проектами как эффективный механизм инновационного менеджмента предприятия / Гапоненко С. А. // Актуальные вопросы экономических наук. 2013. № 29-2.
5. Грей К.Ф., Ларсон Э.У. Управление проектами. Практическое руководство. — М.: Дело и сервис, 2003. — 784 с.
6. Зернин Е.А. Современные технологии управления проектами в научной и производственной сфере. Зернин Е.А., Томас К.И., Моисеенко М.В. Инженерный вестник Дона. 2015. Т. 36. № 2-2. С. 69.
7. Конспект лекций по курсу: Управление проектами (УП). Подг. Синенко С.А. – М., 2009 – 345с.
8. Малюк В. И., Немчин А. М. Производственный менеджмент: учеб.пособие. СПб.: Питер, 2008. – 324c.
9. Масловский, В. П. Управление проектами: конспект лекций / В. П. Масловский. — Красноярск : ИПК СФУ, 2008. – 179с.
10. Полковников А., Эффективное управление проектами. Начальный курс. А. Полковников. – М.: 1998. – с.92.
11. Управление проектами как современная концепция развития бизнеса. Рудой Д.В. В сборнике: начало в науке Материалы Всероссийской научно-практической конференции школьников, студентов, магистрантов и аспирантов. ответственный редактор Р.Р. Ахунов. г. Уфа, Респ. Башкортостан, РФ, 2014. С. 170-172.
12. Чурилов А. А. Понятие, роль и актуальность проектного управления в России [Текст] / А. А. Чурилов // Молодой ученый. — 2013. — №3. — С. 299-301.

Целью данной работы является разработка автоматизированной информационной системы управления проектами (АИС УП). Для достижения поставленной цели в данной работе были решены следующие задачи:
1. формулировка требований к системе.
2. обзор технологических решений для создания АИС УП.
3. классификация информационных систем управления проектами и характеристика их рынок сбыта.
4. Разработка АИС УП.

Содержание

1
Понятие управления проектами
5
2
Принцип работы и задачи информационных систем управления проектами
7
3
Классификация информационных систем управления проектами и характеристика их рынка сбыта
14
4
Виды систем управления проектами
17
5
Другие системы управления проектами
18

Список используемой литературы

Вложенные файлы: 1 файл

Системы управления проектами.rtf

по МДК 01.03"Автоматизированные информационные системы"

на тему "Системы управления проектами"

Понятие управления проектами

Принцип работы и задачи информационных систем управления проектами

Классификация информационных систем управления проектами и характеристика их рынка сбыта

Виды систем управления проектами

Другие системы управления проектами

Список используемой литературы

Автоматизированные системы управления появились во второй половине 60-х - 70-х годов. Основной их областью применения стало управление сложными объектами хозяйственной деятельности: предприятиями, отраслями, энергосистемами, сложными участками производства [1]. Автоматизированная система управления (АСУ) - это комплекс технических и программных средств, совместно с организационными структурами, отдельными людьми или коллективом, обеспечивающий управление объектом в производственной, научной или общественной среде.

Создание автоматизированных информационных систем (АИС), и повсеместное их внедрение стало возможным, благодаря появлению персональных компьютеров и локальных вычислительных сетей. Основой программно-аппаратного обеспечения АСУ стали распределенные информационные системы сетей ПК с архитектурой клиент - сервер. АИС коренным образом видоизменили технологию информационных процессов в управлении.

Актуальность. Сама цель и назначение говорят нам о перспективности и необходимости подобных систем. Цель разработки и внедрения АСУ - улучшение качества управления системами различных видов, которое достигается:

" своевременным предоставлением с помощью АСУ полной и достоверной информации управленческому персоналу для принятия решений;

" применением математических методов и моделей для принятия оптимальных решений.

Кроме того, внедрение АСУ должно приводить к совершенствованию организационных структур и методов управления, более гибкой регламентации документооборота и процедур управления, упорядочению использования и создания нормативов, совершенствованию организации производства. АСУ различают по выполняемым функциям и возможностям информационного сервиса.

1. формулировка требований к системе.

2. обзор технологических решений для создания АИС УП.

3. классификация информационных систем управления проектами и характеристика их рынок сбыта.

4. Разработка АИС УП.

1 Понятие управления проектами

Управление проектами (англ. project management) - область деятельности, в ходе которой определяются и достигаются четкие цели при балансировании объемом работ, ресурсами (такими как время, деньги, труд, материалы, энергия, пространство и др.), временем, качеством и рисками в рамках некоторых проектов, направленных на достижение определенного результата при указанных ограничениях.

Управление проектом - применение знаний, навыков, инструментов и методов для планирования и реализации действий, направленных на достижение поставленной цели в рамках проектных требований.

Управление проектами включает такие этапы, как:

- оценка необходимых ресурсов;

- привлечение людских и материальных ресурсов;

- контроль над ходом выполнения (для измерения и контроля эффективности выполнения проектов используется метод освоенного объема);

- отчет о ходе выполнения;

- анализ результатов на основе полученных фактов.

Области знаний по управлению проектами. Революционная 4й редакция PMBОК

Руководство PMBOK распределяет все процессы управления проектами по 9 областям знаний:

- управление интеграцией проекта;

- управление содержанием проекта;

- управление сроками проекта;

- управление стоимостью проекта;

- управление качеством проекта;

- управление человеческими ресурсами проекта;

- управление коммуникациями проекта;

- управление рисками проекта;

- управление поставками проекта.

План управления является основным документом, с которого должен начинаться любой проект.

В Плане управления проектом должно быть отражено:

- содержание и границы проекта;

- ключевые вехи проекта;

- плановый бюджет проекта;

- предположения и ограничения;

- требования и стандарты.

2 Принцип работы и задачи информационных систем управления проектами

В сложных проектах, для успешной реализации которых требуется постоянное управление людскими, финансовыми и материальными ресурсами необходимо обрабатывать множество информации.

Для этой цели используются информационные системы управления проектами. В основе этих систем независимо от их уровня и стоимости заложены методы сетевого планирования и управления, разработанные в конце 60-х годов прошлого столетия.

Методы сетевого планирования базируются на методе критического пути (МКП, или CPM - Critical Path Method) и методе анализа и оценки планов (PERT - Performance Evaluation and Review Technique). Метод критического пути заключается в нахождении самой длительной продолжительности проведения работ (критического пути) и согласование его с генеральным графиком постройки судна, если получается резерв, то критический путь корректируется (например: если продолжительность критического пути меньше чем на генеральном графике, тогда требуется добавить недостающее время на какие-либо работы в этом критическом пути). Метод анализа и оценки планов заключается в оценке работ за определенный период обзора и сравнении их с планом, если получается резерв, то происходит анализ работ и работы корректируются (например: часть работ перекидывается на следующий период, если больше чем по плану).

Сложные процессы наиболее удобно представлять в виде сетевой модели. Сетевая модель - это комплект материалов, в состав которого входят: сетевой график, описание сетевого графика, расчет параметров сетевого графика. Сетевая модель обеспечивает:

- наибольшую наглядность взаимосвязи отдельных видов, этапов и работ;

- возможность оптимизации в перераспределении трудовых ресурсов технических и технологических служб;

- моделирования процессов отдельных видов полготовки производства и самого производства.

Сетевой график - это графическое отображение логической связи и последовательности выполняемых действий или процессов и их результатов при достижении цели. Сетевые графики предназначены для организации и управления процессом постройки судна на уровне руководства предприятия и отображает весь комплекс работ по постройке судов заводом-строителем. На все корабли и суда одного проекта разрабатывается один рабочий сетевой график, состоящий из фрагментов. В сетевом графике показываются взаимосвязи и результаты всех работ, необходимых для достижения конечной цели. В графике также указывается продолжительность и последовательность выполнения работ. Рабочие сетевые графики для каждого судна не разрабатываются. В отличие от ленточного графика, где основным является только один элемент - работа, в сетевом графике - два основных элемента: работа и событие.

Работами называют любые процессы, действия, приводящие к достижению определенных результатов (событий). Работой следует считать и возможное ожидание (пролеживание) деталей перед началом обработки, пролеживание изготовленных некомплектных элементов конструкции при сборке. Фиктивной работой (зависимостью) называется связь между какими-то результатами работ (событиями) не требующая временных затрат.

Событиями называются результаты произведенных работ. Событие конкретизирует процесс планирования, исключает возможность различного толкования итогов выполненных работ. Событие, за которым непосредственно начинается данная работа (работы), называется начальным для данной работы. Обозначается символом i. Событие, которому непосредственно предшествует данная работа (работы), называется конечным для данной работы. Обозначается j. Событие, располагающееся в сети непосредственно перед данным событием так, что между ними нет никаких промежуточных событий, называется предшествующим. Событие, располагающееся в сети непосредственно после данного события так, что между ними нет никаких промежуточных событий, называется последующим. Первоначальное событие в сети, не имеющее предшествующих ему событий и отражающее начало выполнения всего комплекса работ, включенных в данную сеть, называется исходным. Обозначается символом I. Событие, которое не имеет последующих ему событий и отражает конечную цель комплекса работ, включенных в данную сеть, называется завершающим. Обозначается символом С.

В сетевом графике событие изображается кружком, работа - стрелкой. Любая стрелка, кроме пунктирной, означает затрату какого-то времени, необходимого для выполнения соответствующей работы. Однако ни длина стрелки, ни ее направление не имеют значения. Желательно только выдерживать направление стрелок так, чтобы исходное событие располагалось слева, а завершающее - справа.

Любая последовательность работ в сетевом графике, в котором конечное событие одной работы, совпадает с начальным событием следующей за ней работы, называется путем.

В сетевом графике следует различать несколько видов путей:

- пути от исходного до завершающего события - полные пути;

- пути от исходного до данного события - пути, предшествующие данному событию;

- пути от данного до завершающего события - пути, следующие за данным событием;

- путь между исходным и завершающем событием, имеющую наибольшую продолжительность - критический путь.

Управление проектами является одной из самых сложных и трудоемких областей управленческой деятельности. Это объясняется сложностью логики развития процесса реализации проекта и вытекающих отсюда изменений взаимозависимости различных его элементов, что невозможно не только удержать в памяти, но и обозримо представить, отслеживать, анализировать и корректировать на бумаге.

Вся деятельность по управлению проектами снизу доверху сопровождается обработкой данных о тех элементах проекта, которые выделены для управления. Ввиду сложности процесса выполнения проектов объемы информации о ходе развития работ по их реализации, которую необходимо собирать, обрабатывать и анализировать участникам проекта, могут быть чрезвычайно велики.

Поэтому, если говорить в целом о информационных системах управления проектом, то их основное назначение - это повышение производительности труда, связанного как раз с этими процессами: сбор, обработка, анализ данных о ходе реализации проекта, проведение необходимых аналитических и прогнозных расчетов, а также расчетов по выработке вариантов для принятия решений.

Следуя принятому здесь подходу, собранные в единый комплекс технические и программные средства обработки и передачи данных совместно с методами управления проектами и другими элементами, обеспечивающими его функционирование, мы будем называть информационными системами управления проектом.

Читайте также: