Процедуры управления проектом по методологии ipma реферат

Обновлено: 05.07.2024

Введение

Фрагмент работы для ознакомления

организация работ;
привлечение людских и материальных ресурсов;
назначение задач;
руководство;
контроль над ходом выполнения (для измерения и контроля эффективности выполнения проектов используется метод освоенного объема);
отчет о ходе выполнения;
анализ результатов на основе полученных фактов.
На Рисунке 1 представлены основные фазы управления проектами
Рис.1. Основные фазы управления проектами3
Необходимо отметить, что именно эффективное управление проектами позволяет компании грамотно планировать и успешно реализовывать проекты, оптимизируя затраты временных, денежных и человеческих ресурсов, но при этом не отклоняясь от запланированного качества конечного продукта проекта. Использование принципов и методов управления проектами позволяет организации достигать в бизнесе новыхконкурентных преимуществ и повышать результативность своей деятельности.
В мире существует достаточно много стандартов по управлению проектами.
Например, одним из наиболее известных является стандарт PMBOKR, разработанный Институтом управления проектами (Project Management Institute – PMIR), является одним из самых распространенных в России и США.
PMBOKR содержит в себе рекомендации по управлению проектами, раскрывает принципы и методы управления проектами, основанные на лучшем мировом опыте4.
Можно также добавить, что реализация проектов является неотъемлемой составляющей бизнес-процессов, присутствующей в любой организации.
Проекты могут различаться по типам, масштабу, сложности. По статистике, участие в проектах занимает от 30 до 70% рабочего времени менеджеров среднего и высшего звена (в зависимости от должности и вида бизнеса). В высоко-конкурентных отраслях эффективная реализация проектов развития становится ключевым фактором успеха бизнеса.
Управление проектами, программами и портфелями проектов имеет свою специфику и требует наличия у менеджеров и участников проектных команд специальных навыков и знаний.
За пятьдесят с лишним лет, в течение которых применяется технология управления проектами, был разработан целый ряд методик и инструментов, призванных помочь руководителям проектов.
Кроме того, разработаны стандарты управления проектами и требования к квалификации и навыкам менеджера проекта и других участников проектных команд. Развивается отраслевая специализация в области управления проектами.
В то же время успех проектов зависит не только от опыта менеджера проекта и команды проекта, но и в значительной степени от поддержки проекта внутри компании, реализующей проект, от поддержки высшего руководства, от целого ряда других внешних факторов. Построение корпоративного стандарта управления проектами, внедрение в компании специализированных систем и технологий способно значительно повысить эффективность реализации проектов5.
Итак, в завершении можно отметить, что управление проектом (Project Management) - использование знаний, навыков, методов, средств и технологий при выполнении проекта с целью достижения или превышения ожиданий участников проекта.
2 ПРОЦЕССЫ И ПРОЦЕДУРЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ
2.1 Стандарты управления проектами
Стандарты по управлению единичным проектом представлены Руководством к своду знаний по управлению проектами - PMBoK , Руководством к качеству при управлении проектами - ISO 10006, Системой знаний о процессах управления проектами - PRINCE 2 и являются наиболее ранней и достаточно проработанной по структуре и содержанию группой стандартов. В настоящее время Институт управления проектами PMI (США) пошел по пути специализации и расширил PMBoK , выделив в нем следующие области: управление проектами со стороны правительств – Government extension to PMBoK , управление проектами в строительстве - Construction extension to PMBoK , управление стоимостью – Practice Standard for Earned Value Management , построение иерархических структур работ - Practice Standard for Work Breakdown Structures и др.
В группе стандартов по управлению программами и портфелями заслуживает внимания готовящийся к официальному акцептованию PMI драфт – Portfolio management, основанный на PMBOK и Модели организационной зрелости управления проектами - OPM3.
Среди стандартов, определяющих требования к компетенции проект-менеджера, в качестве основных можно выделить Международные требования к компетенции специалистов по управлению проектами ( PM ICB ), разработанных Международной ассоциацией управления проектами IPMA (Швейцария), а также основанный на них российский стандарт - Национальные требования к компетенции СОВНЕТ (Россия). В рамках данных стандартов его профессионализм определяется четырех уровней системой оценки. По результатам работы инициативной группы Австралийского института управления проектами AIPM совместно с экспертами PMI подготовлены Основы развития компетенции менеджера проекта – PMCDF , согласованные с требованиями PMI к сертификации профессионалов по управлению проектами ( PMP ).
Комплексное представление о системе знаний управления проектами в масштабах всей организации можно получить, ознакомившись с группой стандартов, методологии которых позволяют разрабатывать модели корпоративных систем управления проектами. Наиболее известные из них – ранее упомянутый OPM 3 (PMI) и разработанный Ассоциацией инновационного развития и управления проектами Японии - Program and Project Management for Innovation of Enterprises ( P2M )6.
Кроме того, разработано множество национальных стандартов управления проектами, представленных АРМ (Великобритания), VZPM (Швейцария), GPM (Германия), AFITEP (Франция), CEPM (Индия), PROMAT (Южная Корея) и другими.
2.2 Основные процедуры управления проектами
План управления является основным документом, с которого должен начинаться любой проект.
В Плане управления проектом должно быть отражено:
Содержание и границы проекта.
Ключевые вехи проекта.
Плановый бюджет проекта.
Предположения и ограничения.
Требования и стандарты.
Вообще выделяют процедуры управления проектом по традиционной методологии, по методологии PMI и по методологии IPMA.
Процедуры управления проектом по традиционной методологии включают в себя:
определение среды проекта;
формулирование проекта;
планирование проекта;
техническое выполнение проекта (за исключением планирования и контроля);
контроль над выполнением проекта.
Процедуры управления проектом по методологии PMI включают:
определение требований к проекту;
постановку чётких и достижимых целей;
балансирование конкурирующих требований по качеству, возможностям, времени и стоимости;
адаптацию спецификаций, планов и подходов для нужд и проблем различных заинтересованных лиц (стейкхолдеров).
Процедуры управления проектом по методологии IPMA включают системное представление Управления проектами IPMA.
2.3 Классическая форма Тройственной Ограниченности
Тройственная ограниченность описывает баланс между содержанием проекта, стоимостью, временем и качеством. Качество было добавлено позже, поэтому изначально именована как тройственная ограниченность.

Список литературы

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Пожалуйста, внимательно изучайте содержание и фрагменты работы. Деньги за приобретённые готовые работы по причине несоответствия данной работы вашим требованиям или её уникальности не возвращаются.

* Категория работы носит оценочный характер в соответствии с качественными и количественными параметрами предоставляемого материала. Данный материал ни целиком, ни любая из его частей не является готовым научным трудом, выпускной квалификационной работой, научным докладом или иной работой, предусмотренной государственной системой научной аттестации или необходимой для прохождения промежуточной или итоговой аттестации. Данный материал представляет собой субъективный результат обработки, структурирования и форматирования собранной его автором информации и предназначен, прежде всего, для использования в качестве источника для самостоятельной подготовки работы указанной тематики.

Методология управления проектами содержится в стандартах управления проектами. Сегодня существует ряд стандартов:

корпоративные – разработаны для использования внутри одной организации или внутри группы родственных организаций;
международные – стандарты, которые получили международное значение в ходе своего развития или предназначены для международного применения;
частные – комплексы знаний, которые пропагандируются для свободного применения частными лицами, учреждениями или компаниями;
общественные – разработанные и принятые сообществом специалистов;
национальные – созданы для использования внутри одного государства, либо в процессе своего развития получившие общенациональный статус.

Международные стандарты управления проектами

Международные стандарты являются полными системами, которые включают, кроме описания требований, предъявляемых к управлению проектами, консалтинг, аудит, тестирование, обучение, и иные элементы. Всеобъемлющих международных стандартов управления проектами не существует пока, но самыми известными являются следующие стандарты.

1. Project Management Body of Knowledge (PMВОК) Американского института управления проектами.

Данный стандарт подлежит обновлению примерно один раз в четыре года. Одной из самых распространенных редакций является редакция 2000 г., а самой актуальной, четвертая версия стандарта, вышла в конце 2008 г.– The Guide to the PMBOK, 4th Edition. Стандарт был принят первоначально Американским национальным институтом стандартов (ANSI) как национальный стандарт в США, а на сегодняшний день имеет мировое признание.

Основой стандарта является процессный подход к управлению проектами. Отобранные элементарные процессы формируют процедуры управления проектами, которые можно построить по "осевому" принципу (здесь имеются в виду аппликата, ордината и абсцисса, представленные на рис. 1).

Стандарт содержит обобщенные подходы и принципы, которые используются в сфере проектного менеджмента, структурированные и формализованные таким образом, чтобы можно было их использовать в большинстве случаев в большинстве проектов. Детальному описанию подлежат девять областей знаний, которые связаны с управлением проектами:

управление контрактами проекта (Project Procurement Management);
управление рисками проекта (Project Risk Management);
управление взаимодействием в проекте (Project Communications Management);
управление человеческими ресурсами проекта (Project Human Resource Management);
управление качеством проекта (Project Quality Management);
управление стоимостью проекта (Project Cost Management);
управление сроками проекта (Project time Management);
управление содержанием проекта (Project Scope Management);
управление интеграцией проекта (Project Integration Management).

Рис. 1. Пространство процессов управления

Каждая из областей знания включает отдельные процессы, которые выполняются менеджером при осуществлении проекта на том либо другом ином этапе. В управлении проектами процессно-ориентированный подход, используемый в стандарте, подразумевает четкое, формальное описание входных данных и документов, которые необходимы менеджеру для выполнения процесса, средств и методов, которые он может применять при его выполнении, и ряда выходных документов процесса.

2. IPMA Competence Baseline (ICB) представляет собой международный нормативный документ, который определяет систему международных требований к уровню компетентности менеджеров проектов. Данный стандарт был составлен международной ассоциацией IРМА (International Project Managers Association). На его базисе осуществляется разработка требований к уровню компетентности сотрудников в странах, которые являются членами IPMA. Национальным системам требований необходимо соответствовать ICB IPMA и официально ратифицироваться (утверждаться) соответствующими органами IPMA. Для 32 стран-участников IPMA является базисом для создания национальных сводов знаний. 16 стран в настоящее время имеют утвержденные национальные своды знаний, которые соответствуют ICB.

ICB, в отличие от РМВОК, придерживается деятельностного, компетентностного подхода, то есть определяет сферы квалификации и компетентности в управлении проектами, и также принципы по оценке кандидата на получение сертификата. ICB включает 42 элемента (28 основных и 14 дополнительных), которые определяют области требований к профессиональному опыту, мастерству и знаниям в менеджменте проектов.

ICB издан на английском, французском и немецком языках. Базисом для него стали несколько национальных разработок: Body of Knowledge of АРМ (Великобритания); PM-ZERT/GPM (Германия); Beurteilungsstruktur, AFITEP (Франция); VZPM (Швейцария); PM-Kanon Criteres d'analyse.

Каждая, входящая в состав IPMA национальная ассоциация является ответственной за формирование и утверждение собственных Национальных требований по компетентности (National Competence Baseline – NCB) в соответствии с ICB, а также учитывая национальные особенности и культуры. Национальные требования на соответствие ICB и основным критериям сертификации согласно стандарту EN 45013оцениваются специальным Комитетом IPMA.

3. Вопросы эффективности проектного управления определили объективно острую необходимость в разработке комплексной системы управления качеством проекта. При этом, важное значение (совместно с требованиями к качеству продукта) стали уделяться качеству прохождения процессов проекта, отсутствие необходимого внимания к которым влекло за собой не менее значимые отрицательные последствия для создаваемого продукта непосредственно.

Стандарт ISO 10006 - основополагающий документ из серии стандартов рассматриваемого профиля, подготовленным техническим комитетом ISO/TC 176 "Управление качеством и обеспечение качества" Всемирной федерации национальных органов стандартизации (члены ISO).

Основное внимание сделано на принципе эффективности проектирования рационального и эффективного процесса и контроля данного процесса, а не на процессе контроля лишь конечного результата.

В данной серии стандартов процессы группируют на две категории. К первой категории относят процессы, которые связаны с обеспечением продукта проекта (проектирование – производство – проверка). Описание данных процессов содержится в стандарте ISO 9004–1. Ко второй категории относятся непосредственно процессы управления проектом и содержатся они в стандарте ISO 10006.

Этот стандарт охватывает 10 групп процессов управления проектом.

Первая группа представляет процесс разработки стратегии, концентрирующей проект на удовлетворении потребностей заказчика и определяющей направление хода работ.

Второй группой охвачено управление взаимосвязями процессов.

Оставшиеся восемь групп – это процессы, которые связанны с материально-техническим снабжением (закупками), проектным заданием, риском, сроками, затратами, ресурсами, информационными потоками, кадрами.

Международный стандарт ISO 10006 составлен для проектов широкого спектра – малых и крупных, краткосрочных и долгосрочных, для различных окружающих условий. Стандарт не учитывает тип проектируемого продукта (включая услуги, полуфабрикаты, технические средства, программное обеспечение или их сочетание). Это значит, что положенные в основу рамочные требования необходимо в последующем адаптировать данным руководством к конкретным условиям создания и выполнения отдельного проекта.

Стандартом заимствованы ключевые определения из стандарта ИСО 8402, в том числе такие термины, как проект, план проекта, продукт проекта, процесс, оценка хода работ, участник проекта. Для всех этапов управления проектом (планирование, организация, контроль и мониторинг) применяются задачи и процессы менеджмента качества.

Необходимо также обозначить и стандарты зрелости управления проектами, также имеющие функции международных. В 2004 г. PMI был разработан стандарт оценки уровня зрелости компании по управлению проектами ОРМЗ (Organization Project Management Maturity Model), который содержит методологию выявления состояния управления проектами в компании.

Организационная зрелость по управлению проектами

Категория "организационная зрелость по управлению проектами" описывает способность компании отбирать проекты и управлять ими так, чтобы это наиболее эффективным образом поддерживало достижение стратегических целей организации.
Общая характеристика уровней зрелости по отношению к управлению проектами представлена в таблице 1.

Таблица 1 - Общая характеристика уровней зрелости организации

Начальный, нулевой уровень.

Сотрудники действуют, основываясь своих личных представлений о целях работы. Нет внутренних регулирующих документов. Действия не документируются, бизнес-знания не отделены от сотрудников (при увольнении работников знания пропадают). Бизнес-процессы в компании не описываются и, соответственно, не классифицируются. Деятельность организации непрозрачна и для основного персонала.

Руководство организации решает превзойти начальный уровень. Возникают внутренние стандарты, которые описывают основные бизнес-процессы организации. Появляется повторяемость – выполнение новых проектов базируется на опыте осуществления предыдущих проектов.

В компании стандартизированы и задокументированы все бизнес-процессы. Система управления отделена от всех сотрудников компании, т.е. появляется внутренний "свод законов". Данным законам следуют все сотрудники организации, в том числе и топ-менеджмент.

В организации вводится количественная система оценки эффективности бизнес-процессов (применяются как натуральные, так и финансовые показатели). Одновременно применяется та или иная система по оценке работы сотрудников, к примеру, система ключевых показателей. Обе системы, и описание бизнес-процессов и оценки персонала синхронизированы друг с другом – эффективная деятельность организации влечет за собой и стимулирование персонала.

На основе анализа количественных показателей в компании проводится корректировка (реинжиниринг) бизнес-процессов. Коррекции отражаются во внутренних документах. Важно то, что процесс коррекции носит постоянный, системный характер.

ОРМЗ – это стандарт, который представляет собой комплексный подход, помогающий компаниям проводить оценку и развитие своих возможностей по эффективной реализации проектов. Данный стандарт является ключом к организационной зрелости управления проектами и включает три взаимозависимых элемента:

элемент "знание" (knowledge) – является комплексом, содержащим сотню лучших практик по управлению проектами, которые характеризуют те либо иные уровни организационной зрелости управления проектами;

элемент "оценка" (assessment) - инструмент, помогающий компаниям оценить уровень текущей зрелости управления проектами и установить области улучшения;

если компания принимает решение о развитии практики управления проектами и переходит на более высокие уровни новые зрелости, то появляется элемент "улучшение" (improvement), помогающий компаниям создать схему развития управления проектами так, чтобы максимально обеспечить эффективное выполнение своих стратегических целей.

Основное назначение ОРМЗ заключается в том, чтобы быть стандартом для организационной зрелости по управлению проектами и корпоративного управления проектами.

Основной отличительной чертой ОРМЗ является наличие уникальной базы данных, содержащей сотни успешных практик, описаний тысяч важнейших факторов успеха, результатов и иной информации, которая характеризует развитие зрелости управления проектами в компании.

ОРМЗ создан так, чтобы быть масштабируемым, легким в использовании и понимании, настраиваемым на потребителя и гибким. Беря за основу ОРМЗ как стандарт управления проектами, компания может успешно трансформироваться в такое состояние, когда проекты будут выполнять поставленные цели в пределах бюджета, сроков и, что очень важно, преследуя стратегические корпоративные цели.

IPMA (International Project Management Association) была основана в 1965 году в Цюрихе как некоммерческая профессиональная ассоциация. Ее основная цель - содействие в развитии, широком распространении и практическом применении методов и средств проектного управления по всему миру.

IPMA активно содействует развитию управления проектами, как самостоятельной профессиональной дисциплины и сертификации профессионалов по управлению проектами в рамках ассоциации.

В настоящее время IPMA объединяет, более 70 национальных ассоциаций по управлению проектами. Россия в IPMA представлена национальной ассоциацией управления проектами СОВНЕТ.

Российская Ассоциация Управления проектами (СОВНЕТ) была основана в 1990 году как добровольный союз профессионалов, осуществляющих научные исследования и разработки, обучение и сертификацию специалистов в области управления проектами; обоснование, подготовку, выполнение и управление проектами в различных сферах деятельности.

СОВНЕТ представляет собой общественную, некоммерческую, профессиональную международную организацию, действующую на основе Российского законодательства и Устава Ассоциации.

СОВНЕТ объединяет опыт, знания и усилия коллективов государственных, общественных и некоммерческих организаций, бизнес компаний, фирм и предприятий, а также отдельных специалистов в области управления проектами, осуществляет международное сотрудничество в сфере управления проектами со странами ближнего и дальнего зарубежья.

СОВНЕТ, в качестве корпоративного члена, входит в состав следующих организаций:

Международная Ассоциация Управления Проектами – IPMA (Швейцария);
Российская Ассоциация Организаторов Подрядных Торгов (Россия);
Ассоциация Международного Экономического Сотрудничества Инвесторов и Строителей – АМЭИС (Россия);
Украинская Ассоциация Управления Проектами (UPMA);
Инновационный Союз Российской Федерации.

СОВНЕТ активно сотрудничает с целым рядом профессиональных организаций:

Американским Институтом Управления Проектами – PMI (США);
Центром профессионального управления проектами Индии – CEPM;
Корейским институтом управления проектами и технологий – PROMAT (Южная Корея);
Югославской Ассоциацией Управления Проектами – YUPMA;
Азербайджанской Ассоциацией Управления Проектами – AzNET.

В настоящее время СОВНЕТ объединяет свыше 40 организаций и более 200 индивидуальных членов. Во многих городах России СОВНЕТ имеет свои отделения.

Кадровое ядро СОВНЕТ составляют свыше 20 академиков и членов-корреспондентов различных академий, около 200 докторов и кандидатов наук.

В период с 1996 по 1999 гг. СОВНЕТ, являясь национальным отделением IPMA, разработала российскую программу сертификации специалистов по управлению проектами в соответствии с требованиями IPMA. Эта программа направлена на оценку и подтверждение квалификации специалистов в области управления проектами.

По соглашению между Российской Ассоциацией управления проектами СОВНЕТ и IPMA, специалисты, прошедшие сертификацию по этой системе, получают сертификаты международного образца, которые признаются во всех странах – членах IPMA.

В частности, Управляющий партнер Проектной ПРАКТИКИ Алексей Полковников в течение многих лет возглавлял СОВНЕТ и в настоящий момент является Председателем Правления Ассоциации и представителем России в Международной ассоциации IPMA.

Материалы Всемирного Конгресса IPMA 2021 доступны на странице мероприятия.

Курс подготовки к сертификации IPMA

Стандарты IPMA и СОВНЕТ. Individual Competence Baseline (ICB)

Правила и нормы работы специалистов по проектному менеджменту согласно требованиям IPMA отражены в документе под названием Individual Competence Baseline (ICB) – международных требованиях к компетенции профессионалов в области управления проектами.

Национальные ассоциации несут ответственность за сертификационные программы в своих странах. IPMA осуществляет ратификацию этих программ, на основе анализа их соответствия установленным правилам, стандартам и рекомендациям.

На текущий момент актуальной является 4-я версия стандарта (ICB version 4), которая была введена в действие на 29-м Всемирном конгрессе IPMA (Панама, 2015 г).

IPMA ICB4 — это стандарт, определяющий элементы компетентности, которыми должны обладать профессионалы в управления проектами, программами и портфелями проектов и программ. ICB4 создан на основе предыдущих версий ICB и, в то же время в четвертой версии представлены новые идеи, которые позволяют профессионалам решать более широкий диапазон задач.

В IPMA ICB4 представлены три области (домена) современной проектной деятельности:

управление проектами,
управление программами,
управление портфелями проектов и программ.

В ICB4 описываются общие элементы компетентности, необходимые профессионалам, работающим в этих областях. При этом не рассматриваются и соответственно не отражаются в терминологии конкретные роли этих профессионалов, так как одна и та же роль в разных организациях может называться по-разному.

Стандарт IPMA ICB4 предназначен для широкого круга пользователей — педагогов, тренеров, практикующих руководителей проектов, программ и портфелей проектов и программ, специалистов по работе с персоналом и асессоров для оценки профессиональной компетентности по четырехуровневой системе сертификации IPMA.

Стандарт служит основой для разработки нормативных документов, учебных и сертификационных программ, методических и практических рекомендаций в различных областях управления проектами, включая научно-практические исследования, разработку и реализацию конкретных проектов и программ, подготовку и переподготовку кадров.

Уровни сертификации IPMA

Сегодня в мире насчитывается более 350 000 сертифицированных специалистов IPMA, в России таких специалистов более 6 000. Данные о российских специалистах опубликованы в открытом реестре на сайте Ассоциации СОВНЕТ.

Cертификация IPMA основана на международных требованиях к компетентности специалистов по управлению проектами (International Competence Baseline, ICB). Система сертификации предназначена для определения соответствия профессиональных знаний, опыта и навыков кандидатов установленным требованиям, предъявляемым к специалистам в области управления проектами.

Сертификационная программа IPMA включает четыре уровня, к каждому из которых разработаны свои требования соответствия. По результатам сертификации специалисту может быть присвоено, в зависимости от уровня сертификации, одно из следующих званий:

Сертифицированный директор проектов (уровень А)

Требования к Сертифицированному директор проектов (Certificated Project Director - CPD):

Быть способным управлять всеми проектами компании или проектами ее отделения или всеми проектами программы;
За последние 12 лет минимум в течение 5 лет проработать в управлении проектами на ответственной руководящей должности на очень сложных проектах, из них, по меньшей мере, 3 года – на стратегическом уровне;
Уметь осуществлять руководство координацией и контролем всех проектов компании или ее отделения;
Иметь портфель конкретных стратегических предложений по общему управлению в компании;
Принимать участие в подготовке персонала, задействованного в управлении проектами и управляющих проектами;
Нести ответственность за реализацию управления проектами, разработку руководящих и нормативных материалов, а также применение основных методов и средств.

Сертифицированный управляющий проектами (уровень В)

Требования к Сертифицированному управляющему проектами (Certificated Senior Project Manager - CSPM):

Быть способным самостоятельно управлять сложными проектами;
За последние 8 лет минимум в течение 5 лет проработать в качестве менеджера проекта, из которых в течение, по меньшей мере, 3 года занимать руководящую должность и руководить сложными проектами;
Уметь осуществлять руководство координацией и контролем всех проектов компании или ее отделения;
Иметь портфель конкретных стратегических предложений по общему управлению в компании;
Принимать участие в подготовке персонала, задействованного в управлении проектами и управляющих проектами;
Нести ответственность за реализацию управления проектами, разработку руководящих и нормативных материалов, а также применение основных методов и средств.

Сертифицированный профессионал по управлению проектами (уровень С)

Требования к Сертифицированному Профессионалу по Управлению Проектами (Certified Project Management - CPM):

Быть способным самостоятельно управлять проектами средней сложности и помогать управляющему сложными проектами во всех функциональных областях управления проектами;
За последние 6 лет минимум в течение 3 лет проработать на ответственной руководящей должности на проектах средней сложности;
Нести ответственность за осуществление проекта средней сложности;
Управлять небольшими группами персонала по управлению проектом;
Применять методы, средства и инструментарий по управлению проектами;
Быть способным работать в качестве руководителя группы специалистов, входящей в команду сложного проекта, и нести ответственность за соответствующие параметры проекта.

Сертифицированный специалист по управлению проектами (уровень D)

Требования к Сертифицированному специалисту по управлению проектами (Certificated Project Management Associate - CPMA):

Обладать знаниями во всех областях управления проектами (и быть способным применять их в некоторых областях как специалист);
Обладать широким спектром знаний в управлении проектами и быть способным применять эти знания на практике;
Быть способным выступать в качестве члена команды проекта в любой функциональной области по управлению проектами.

Уровни сертификации не учитывают должностной, образовательной, социальной или какой-либо иной иерархии, кроме уровня профессионализма в области управления проектами. Так, например, сертифицированным специалистом уровня D может быть, как ученый с мировым именем, обладающий фундаментальными знаниями в конкретных областях, так и выпускник ВУЗа, пожелавший иметь сертификат в области управления проектами.

Работа профессионалов каждого уровня охватывает определенный круг задач и решений в локальном, региональном, национальном или международном масштабах.

Уровни сертификации IPMA соответствуют программам развития персонала и карьерного роста многих отечественных, зарубежных и международных компаний и организаций.

Уровень D соответствует требованиям национальных ассоциаций к подготовке кадров с высшим образованием по специальности (или специализации) управление проектами.

Основное отличие между требованиями к этим уровням сертификации состоит в сложности проектов, которыми управляли кандидаты.

Требования к экзамену, этапы сертификации

Требования, предъявляемые к специалистам по управлению проектами разных уровней сертификации IPMA, представлены в таблице:

Способность управлять:

Этапы сертификационного процесса для разных уровней сертификации:

Общая схема этапов сертификационного процесса для разных уровней сертификации представлена в таблице:

Предоставление входных документов

По итогам сертификации специалист получает Сертификат IPMA – СОВНЕТ, срок действия 5 лет.

На сегодняшний день существует несколько видов стандартов управления проектами:

Корпоративные. Используются внутри одного отдельного предприятия или группы родственных предприятий и разработаны специально для этих целей.
Международные. Такие стандарты имеют международное значения и применяются в ряде стран.
Частные. Такие комплексы знаний предлагаются для использования как частными лицами, так и любыми организациями и компаниями.
Общественные. Подобные стандарты разработаны и приняты каким-то обществом специалистов;
Национальные. Разработаны внутри отдельно взятого государства и получившие национальный статус.

Основные международные стандарты

Международные стандарты управления проектами – это системы, что включат в себя детальное описание требований к управлению проектами, а также аудит, консалтинг, обучение, тестирование и другие элемент. На сегодняшний день в мире используется несколько основных стандартов.

PMВОК (Project Management Body of Knowledge)

Разработанный Американским институтом управления проектами (ANSI), этот стандарт регулярно обновляется. Последняя редакция под названием The Guide to the PMBOK, 4th Edition была принята в 2008 году. Изначально данный стандарт разрабатывался, как общенациональный американский стандарт, но сегодня имеет мировое значение.

Его базис – процессный подход к управлению проектами. Специально подобранные элементарные процессы применяются для формирования процедуры управления проектами, строящимися по осевому принципу.
Также PMBOK включает в себя обобщенные принципы и подходы, использующиеся с области проектного менеджмента. Они так формализованы и структурированы, была возможность применять их во многих ситуациях и проектах.

Девять областей знаний, связанных с управлением проектами, описаны детально:

управление контрактами проекта;
управление рисками проекта;
управление взаимодействием в проекте;
управление человеческими ресурсами проекта;
управление качеством проекта;
управление стоимостью проекта;
управление сроками проекта;
управление содержанием проекта;
управление интеграцией проекта.

Каждая из вышеописанных областей знаний включает в себя отдельные процессы, выполняемые менеджерами в ходе реализации проекта на любом из этапов. Процессно-ориентированный подход в управлении проектами стандарта РМВОК подразумевает детальное описание документов, что необходимы для исполнения проекта, а также входных данных, методов и средств, что будут применяться для реализации проекта.

ICB (IPMA Competence Baseline)

Это международный нормативный документ, что определяет систему международных требований к уровню квалификации и компетентности менеджеров проектов. Его автор - международная ассоциация IРМА (International Project Managers Association). На базе этого стандарта составляются требования к компетентности менеджеров проектов во всех странах, имеющих членство IPMA, а их национальным системам обязательно иметь соответствие ICB IPMA и быть официально утвержденными соответствующим органом ICB.

На сегодняшний день 16 стран-участников уже ратифицировали свои национальные своды знаний согласно требованиям ICB, а для вдвое больше стран-участников стандарт IPMA является базой для создания национальных сводов знаний.

В отличие от РМВОК, стандарт ICB придерживается компетентностного и деятельностного подхода. Это значит, что он определяет сферы компетентности и квалификации проекта, а также принципы оценивания уровня кандидата на получение сертификата менеджера. В ICB включено двадцать восемь основных элементов и четырнадцать вспомогательных. Все они определяют сферы требований к знаниям и компетентности кандидата, а также его профессионализму.

Стандарт ICB базируется на национальных разработках нескольких стран, входящих в IPMA: немецких PM-Kanon и PM-ZERT/GPM, французских Criteres d'analyse и AFITEP, британской Body of Knowledge of АРМ, а также швейцарских Beurteilungsstruktur и VZPM.

Не нашли что искали?

Просто напиши и мы поможем

Каждая из национальных ассоциаций, имеющих членство в IPMA, отвечает за утверждение и формирование собственных Национальных требований по компетентности (National Competence Baseline – NCB), которые должны соответствовать ICB, но с учетом собственных культурных и национальных особенностей. Специальный комитет IPMA впоследствии оценивает и ратифицирует Национальные требования на соответствие ICB и основным критериям сертификации согласно стандарту EN 45013.

ISO 10006

В данном стандарте основной упор делается на принцип эффективности проектирования рационального и эффективного процесса и контроля данных, а не лишь процессе контроля финального результата.
Серия стандартов ISO разделяются на две отдельные категории. Первая категория включает в себя те процессы, что участвуют в цикле обеспечения продукта проекта (проектировании, производстве и проверке).

Данные процессы детально описаны в стандарте ISO 9004–1.
Вторая категория стандартов – это непосредственно ISO10006, включающий в себя все процессы, связанные с управлением проектом.

Стандарт ISO10006 рассматривает десять групп процессов управления проектом:

Группа №1 – процесс разработки стратегии, которая концентрирует проект на том, чтобы определить направление хода работ и удовлетворить потребности заказчика.
Группа №2 – охватывает управление взаимосвязями проектов.
Группы №3-№10. Сюда водят все процессы, так или иначе связанные с проектным заданием, обеспечением материально-техническими ресурсами, сроками, затратами, информацией, кадрами, а также рисками.

Стандарт ISO10006 составлялся специально для проектов широкого спектра, как с краткосрочной, так и с долгосрочной перспективой, а также для самых разных условий. Но при этом стандарт не учитывает сам тип проектируемого продукта, поэтому рамочные требования, что положены в его основу, необходимо впоследствии адаптировать к определенным условиям разработки и выполнения определенного проекта.

Ключевые определения и терминология заимствованы из стандарта ISO8402, а на всех этапах управления проектов применяют задачи и процессы менеджмента качества.

Стандарты зрелости управления проектами

Рассматривая стандарты управления проектами, нельзя не остановиться и не рассмотреть стандарты зрелости управления проектами, которые также имеют статус международных. Еще в 2004 году PMI разработал стандарт оценки уровня зрелости компании по управлению проектами ОРМЗ (Organization Project Management Maturity Model), содержащий методологию выявления состояния управления проектами в организации.

Организационная зрелость по управлению проектами

Такая категория, как организационная зрелость по управлению проектами предназначается для описания способности компании отбирать проекты и управлять ими таким образом, чтобы с максимальной эффективностью поддерживать достижение основных целей компании.
В нижеприведенной таблице представлена общая характеристика уровней зрелости по отношению к управлению проектами.

Уровень	Характеристика
Нулевой	Действия сотрудников основываются на их личных представлениях о целях работы. Внутренняя регулирующая документация отсутствует, а сами действия не документируются. Бизнес-знания закреплены за сотрудниками и при увольнении исчезают, сами бизнес-процессы никак не описываются и не классифицируются. Деятельность предприятия является для сотрудников непрозрачной.
Осознание	Разрабатываются внутренние стандарты для описания базовых и основных бизнес-процессов компании. Для выполнения новых проектов используется опыт уже выполненных.
Управляемость	Все бизнес-процессы четко стандартизованы и задокументированы. Система управления отделена от сотрудников и является автономной. Все сотрудники, включая руководителей высшего звена, обязаны следовать внутреннему уставу компании и системе управления.
Измеряемость	Введена количественная система оценки эффективности бизнес-процессов, базирующаяся на финансовых и натуральных показателях. Применяются одновременно несколько систем оценок работы сотрудников организации. Системы оценки персонала и описания бизнес-процессов синхронизированы для максимальной эффективности.
Совершенствование	Регулярная корректировка бизнес-процессов на основании постоянного анализа показателей деятельности организации с обязательным отображением корректировок во внутренней документации.

Главное предназначение ОРМЗ – стать стандартом для организационной зрелости по управлению проектами и корпоративного управления проектами.Стандарт ОРМЗ – это комплексный подход, целью которого является помощь организациям в оценке и развитии собственных возможностей по эффективной реализации проектов.

Сложно разобраться самому?

Попробуй обратиться за помощью к преподавателям

Это ключевой стандарт к организационной зрелости управления проектами и в него входят три элемента, взаимно зависимых друг от друга:

Знание. Комплекс, включающий в себя сто наиболее эффективных практик по управлению проектами, характеризующих определенные уровни организационной зрелости управления проектами;
Оценка. С помощью этого инструмента организации могут эффективно оценивать собственный уровень текущей зрелости управления проектами и устанавливать области, где необходимо провести комплекс работ по улучшению.
Улучшение. Этот элемент появляется, когда организация решает развивать практику управления проектами и перейти на более высокий уровень зрелости. С его помощью возможно создать наиболее эффективную схему развития управления проектами для достижения максимального результата.

Важным отличием этого стандарта является уникальная база данных, включающая в себя сто наиболее эффективных и успешных практик, а также описания нескольких тысяч самых важных критериев успеха, результатов и другой информации, что характеризует развитие зрелости управления проектами в организации.

Изначально ОРМЗ создавался таким образом, чтобы быть максимально понятным и доступным, а также простым в использовании и настраиваемым под определенного потребителя. Поэтому его легко можно брать в качестве базы для стандарта управления проектами – это позволит организации с успехом трансформироваться в состояние эффективности, когда текущие проекты выполняются согласно стратегическим планам и в пределах установленных сроков и бюджета.

Читайте также: