Проблемы карьерного роста реферат

Обновлено: 05.07.2024

Работу выполнила: студентка гр. РМ-31 Калинина Ю. А. Работу проверил: Герасев П. В.

Введение……………………………………………………………………..3

Понятие карьерной реализации………………. 5

2.Поведение, как основной фактор карьерного роста………………13

Полноценная карьера – это сбалансированное соотношение, взаимодействие процессов внутреннего развития человека и его внешнего движения в освоении социального пространства. При этом внутреннее развитие включает профессиональный рост человека как приумножение его знаний и навыков, изменение его влияния (власти, авторитета) в среде, престижа в глазах подчиненных или коллег, повышение уровня благосостояния. Внешнее движение фиксирует достигнутые в развитии результаты и сопровождается освоением человеком определенных ступеней, например, движением по должностным позициям, разрядам квалификационной лестницы, статусным рангам, уровням материального вознаграждения.

Карьера кроме процессной, имеет статичную характеристику. В карьерном движении важно как содержание процесса, так и образ результата этого процесса, как содержание развития человека в социальном пространстве, так и форма этого развития, траектория пути, последовательность занимаемых человеком позиций в социальном пространстве.

Большую часть социальной жизни человек проживает в организациях, социальным для него является организационное пространство, которое, как часть общего социального пространства, характеризуется многомерностью. При этом, каждая мерность организационного (карьерного) пространства образована отдельным вектором возможного развития и продвижения работника: должностным, профессиональным, статусным или монетарным. А каждый из этих карьерных векторов, будучи в той или иной мере формализован, содержит совокупность карьерных позиций, последовательность которых и составляет карьеру. Должностной вектор образуется должностными ступенями, профессиональный –квалификационными разрядами, статусный – статусными рангами, монетарный – уровнями вознаграждения.

Таким образом, карьера представляет собой процесс профессионального, социального-экономического развития человека, выраженный в его продвижении по ступеням должностей, квалификации, статусов, вознаграждения и фиксируемый в определенной последовательности занимаемых на этих ступенях позиций.

Другими словами, карьера – это развитие человека и освоение им социального пространства (если речь идет о межорганизационной карьере) или экспансия человека в организационном пространстве конкретного предприятия.

1. Понятие карьерной реализации

Стремление человека управлять своей карьерой объясняется тем огромным значением, которое имеет карьера для его жизнедеятельности. Карьера выступает в роли своеобразного контекста трудовой жизни человека, структурируя его трудовой опыт (кстати существенную часть общего жизненного опыта) последовательностью определенных ступеней, благодаря чему профессиональная жизнь видится не сплошной бессвязной массой действий и событий, а приобретает вид развития, упорядоченного этими ступенями.

Управление деловой карьерой на предприятии (в организации) заключается в том, что с момента принятия работника на предприятие и до предполагаемого увольнения с работы необходимо организовать его планомерное горизонтальное и вертикальное продвижение по системе должностей или рабочих мест.

Управление карьерой затрагивает такие важные проблемы, как удовлетворенность персонала работой в организации и связанную с этим производительность труда; преемственность профессионального опыта и культуры корпорации; обеспечение бесперебойного и рационального замещения ключевых должностей; адаптивность и маневренность в условиях быстрых изменений в содержании и разделении труда, в условиях кризисов; наконец, оно связано с вопросами внутреннего приращения профессионального потенциала и внешнего роста предприятия в среде.

Все это тем более актуально сегодня, когда рыночная экономика вынуждает организации самостоятельно заботиться об обеспечении своей деятельности необходимыми человеческими ресурсами, определять цели, направления, приоритеты кадровой политики, а глобальная тенденция гуманизации отражается в смещении ценностей, акцентов внимания в сторону увеличения роли человеческого фактора в развитии экономики, возрастания значения подсистемы управления персоналом в системе управления организацией. В этих условиях на уровне экономики в целом на первый план выходит управление развитием человеческих ресурсов, а на уровне отдельного предприятия – управление развитием кадров, развитием ресурсов каждого конкретного человека, управление его продвижением в рамках организации.

Государству также не безразлична судьба его граждан, так как степень их удовлетворенности ростом и продвижением в труде влияет на уменьшение или усиление социальной напряженности в обществе, а профессиональный потенциал каждого – на динамизм и качество проведения реформ в целом.

Особенно это касается развития управленческих кадров. По словам Министра общего и профессионального образования А. Н. Тихонова, сказанным им на Всероссийской конференции по проблемам дополнительного профессионального образования, проходившей в мае этого года в стенах Государственного университета управления, “подготовка управленческих кадров является одним из двенадцати национальных приоритетов развития России на современном этапе”. В свою очередь, эффективность управленческого развития менеджера в рамках организации неразрывно связана с успешностью управления его карьерой.

И так, необходимость и целесообразность управления карьерой очевидна, так как оно способствует слиянию и реализации на взаимовыгодной основе потребностей человека, интересов организации и общества в целом.

Работник должен знать не только свои перспективы на краткосрочный и долгосрочный период, но и то, каких показателей он должен добиться, чтобы рассчитывать на продвижение по службе.

Планирование продвижения по службе (карьера) - определение конкретного пути развития сотрудника в его деятельности на фирме, осуществляемое заранее. Это согласованная со штатным расписанием последовательность должностей, которые сотрудник занимал ранее и которые ему предстоит занять.

Планирование карьеры состоит в определении целей развития карьеры и путей, ведущих к их достижению. Развитием карьеры называют действия, предпринимаемые сотрудником для реализации своего плана. Одной из главных задач планирования является обеспечение взаимодействия профессиональной и внутриорганизационной карьер.

Трудовой путь - последовательность трудовых перемещений, всех занимаемых рабочих мест с указанием времени пребывания на каждом. Можно выделить межотраслевой, профессионально-должностной (с подразделением на межпрофессиональный и впутрипрофессиональный) и миграционный трудовой путь работников.

В зависимости от направления переходов трудовой путь подразделяется на вертикальный и горизонтальный. Вертикальный трудовой путь может быть:

Под СПКПР (системой профессиопалыю-квалификациопного продвижения работников) понимается предлагаемая организацией совокупность форм, методов и средств, направленных на планомерное и заранее спроектированное обучение и перемещение работников от простого к более сложному, содержательному труду, высшим ступеням профессионального мастерства, доступных данному индивиду.

СПКПР может рассматриваться как сложная динамическая система, основными подсистемами которой являются:

* моральное и материальное стимулирование;

* подбор контингента работников на продвижение;

* подготовка и переподготовка кандидатов;

* планирование, учет и контроль всей системы в целом.

Основной целью любого руководителя в его отношениях с персоналом является стимулирование у последнего нужной мотивации - процесса побуждения себя и других к достижению личных целей или целей организации.

Мотивирование может быть внешним и внутренним: первое определяет способы и подходы к пробуждению нужных действий в подчиненных, второе определяет самозарождающиеся факторы, заставляющие людей двигаться в определенном направлении в своей деятельности.

Люди активно действуют тогда, когда уверены, что выбранная тактика приведет к желаемой цели.) Где же цель у средневзвешенного работника? В реализации определенных потребностей.

Все потребности любого сотрудника можно условно разделить на 5 уровней (закон Маслоу):

1. Физиологические потребности.

3. Социальные потребности.

Переход к высшему уровню потребностей возможен только после удовлетворения потребностей низшего уровня. Материальные стимулы: премии, зарплата, социальные блага, - являются лишь необходимым условием для удовлетворения физиологических потребностей, т.е. потребностей самого низшего уровня.

Система морального и материального вознаграждения может строиться в виде сочетаний нескольких подходов. В обобщенном виде эти подходы сводятся к следующим:

Сочетание подходов зависит от традиций, сложившихся в Компании, особенностей бизнес-процессов, типов взаимодействия различных подразделений Компании между собой.

Таким образом, обозначенная необходимость в управлении карьерой обусловлена ее важной ролью в жизни человека, деятельности организации, а также в развитии общества в целом.

2. Поведение, как основной фактор карьерного роста

Многочисленные исследования, посвященные теории и практике поведения работников в организации показывают, что чем больше люди хотят и получают, тем больше они желают иметь голос в процессе управления бизнесом. Эта тенденция заметно усилилась в конце 20 столетия, поставив в ряд наиболее актуальных, проблему создания баланса централизации и делегирования с одной стороны, а с другой увязки потребностей и желаний работников организации.

Управление по целям способствует созданию указанного баланса. Рассмотрим анализ подходов к построению систем удовлетворения потребностей работников через руководство компанией. Начнем со старого традиционного подхода к позиции человека в организации.

Такая позиция не оставляет работнику свободы модификации своей трудовой деятельности, привнесения идей в технологию исполнения работы.

Очевидно, что данный подход к работнику в системе управления не удовлетворяет базовым потребностям современного человека. Во всяком случае, утверждение, высказанное в начале статьи, явно противоречит этому традиционному видению человека в организации.

Новая концепция управления организацией (середина 70х годов) сместила устоявшиеся акценты. В ее основе лежит рассмотрение и анализ индивидуальных потребностей работника, которые вытекают из его особенностей личности, собственного имиджа. Эти потребности стыкуются с производственным климатом (внешней средой).

В результате этой стыковки происходит или не происходит удовлетворение потребностей. В случае удовлетворения потребностей растет мотивация. Если рассматривать иерархию потребностей работника (Маслоу, Херцберг), то, идя снизу вверх по этой иерархии приоритеты расставляются следующим образом:

Говоря о физических потребностях, очевидно, что их неудовлетворение приводит к базовой неудовлетворенности работника своим местом работы. Напротив, когда работник удовлетворен на данном уровне, это еще не значит, что он вовлечен в жизнь компании. Это вовлечение происходит непосредственно на четвертом уровне (самовыражение).

Естественно возникает вопрос: каким образом управление по целям стыкуется с приведенной выше иерархией потребностей? Управление по целям создает организационный климат в компании.

Под этим термином понимается схема распределения и проектирования работ, качество этих работ с точки зрения уровня проблемности для работника, чувства достигнутых результатов, которое индивидуум получает от этой работы, уровень бюрократизации компании с точки зрения наличия политик, процедур, технологических инструкций, связь менеджеров и исполнителей в процессе выполнения работ, вовлечение индивидуума в усилия команд и рабочих групп.

Организационный климат включает в себя природу работы, насколько индивидуум вовлечен в процесс ее исполнения и проектирования, какой тип обратной связи имеет место в компании (включая систему оценки и аттестации), какова система вознаграждений.

Рассмотрим в этом контексте стыковку потребностей работника и шаги, которые должен предпринять менеджер для удовлетворения этих потребностей.

Знать свои должностные обязанности

Участвовать в установлении целей работы

Знать, как он работает

Помощь со стороны менеджера

Вознаграждение за результаты

Что должен делать менеджер для удовлетворения этих потребностей:

Подготовить должностную инструкцию

Попросить работника помочь установить цели работы

Оценить результаты с работником

Рекомендации, направление, консультирование, обучение

Вознаграждение за результаты

Как моя работа связана с целями отдела и компании в целом, т.е. какой вклад я вношу;

Какова моя ответственность;

Как будут строиться мои отношения с начальником. Периодичность отчетности перед ним, объем автономии и свободы в выполнении работы;

Ответы на эти вопросы нельзя получить только за счет письменной должностной инструкции, здесь требуется диалог начальника и подчиненного, а это часть системы управления по целям.

Пятая потребность – вознаграждения. Они бывают двух типов. Во-первых, это внешние вознаграждения (зарплата, продвижения и т.д.). Во-вторых, это внутренние вознаграждения, т.е. вознаграждения, возникающие от процесса труда. Первая группа вознаграждений удовлетворяет базовым потребностям работника, и менеджеры не имеют контроля над этими вознаграждениями. В это трудно поверить, но если система оплаты и продвижения задокументирована, то менеджеры просто следуют установленным политикам и процедурам. Внутренние вознаграждения напрямую связаны с мотивацией персонала и полностью контролируемы менеджером.Управление по целям, направлено в первую очередь на внутренние вознаграждения и стимулирует психологический рост персонала.

Здесь следует дать небольшое пояснение. Любой работник находится в состоянии психологического и физиологического развития. Последнее ограничено во времени, ибо связано с возрастом работника. Психологическое развитие не имеет границ на протяжении жизни работника. Если компания осознает необходимость психологического развития работника, иными словами его мотивации, она автоматически стимулирует собственное развитие.

Психологическое развитие работника предполагает наличие в компании трех предпосылок, которые являются частью управления по целям. В первую очередь, необходим диалог по целям работы. Необходимо признать и согласиться с этим в организации, что этот диалог требует времени и невозможен без участия исполнителей. Во-вторых, должна быть создана система обратной связи по результатам труда, минимизирующая субъективизм оценок. От него невозможно избавиться полностью. В третьих, система вознаграждений должна быть осознана линейным руководителем с концентрацией усилий на внутренней мотивации персонала не за счет лозунгов, а за счет создания благоприятной корпоративной среды.

Таким образом, система управления по целям должна учитывать все эти три предпосылки. Фактически строится совокупность управленческих процедур, образующих цикл улучшения трудовой деятельности.

Карьера занимает важное место в структуре потребностей современного человека, оказывая тем самым влияние на его удовлетворенность трудом и жизнью в целом. Успешная карьера обеспечивает человеку материальное благополучие, удовлетворение его высших психологических потребностей, таких, как потребность в самореализации, в уважении и самоуважении, в успехе и власти, потребность в развитии и расширении пространства судьбы.

Желание человека оптимизировать карьерное развитие с помощью управления связано еще и с особенностями нынешней ситуации в развитии российского общества. Демократизация способствует созданию условий для свободного самоопределения, самореализации каждого человека, самостоятельного выбора им путей своего движения в социальной структуре, социальном пространстве общества. Но эта свобода порождает конкуренцию, которая ставит перед каждым человеком проблему его конкурентоспособности, достижения личных успехов на фоне опережения других.

Государственная политика в сфере управления человеческими ресурсами уже сегодня предусматривает программы по профориентации, психологической поддержке, способствующие “социально профессиональному самоопределению личности в ходе формирования ее способностей, ценностных ориентаций и самосознания, повышению ее конкурентоспособности на рынке труда и адаптированности к условиям реализации собственной профессиональной карьеры”.

Базарова Т.Ю., Еремива Б.Л. Управление персоналом. - М., 2008.

Веснин В.Р. Технология работы с персоналом и деловыми партнерами. – М., 2005.

Журавлев П.В. Персонал: словарь понятий и определений. – М., 2002.

Иванцевич Дж. М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. - М., 2003.

Актуальность проблемы проявляется в том, что управление карьерой персонала представляет собой одну из сложнейших кадровых технологий. В результате ее применения важно добиться такого положения, чтобы то, чем располагают люди как носители профессиональных способностей, опыта, было включено в трудовой процесс в интересах человека и в интересах государственного органа власти, организации.

Содержание работы

Глава 1. Развитие карьеры: проблемы и перспективы.

1.1 Социально-экономическое содержание, классификация типов…..4

1.2 Особенности и факторы развития карьеры………………………….9

1.3 Понятие, сущность и программы развития карьеры. 12

1.4 Концепции развития карьеры персонала…………………………. 13

Список литературы. 16

Файлы: 1 файл

контрольная.doc

Глава 1. Развитие карьеры: проблемы и перспективы.

1.1 Социально-экономическое содержание, классификация типов…..4

1.2 Особенности и факторы развития карьеры………………………….9

1.3 Понятие, сущность и программы развития карьеры. 12

1.4 Концепции развития карьеры персонала…………………………. 13

Список литературы. . . . 16

Управление любой организацией предполагает прежде всего воздействие на людей, характер и содержание которого зависят целей субъекта управления. Ценность управления персоналом, как вида профессиональной деятельности состоит в том, что это единственный вид общественной и собственно управленческой практики, непосредственно претворяющий потенциал научного знания о профессиональных возможностях человека в практическую область, становясь одновременно важнейшим фактором и ресурсом управления обществом, государством, предприятием. Без преувеличения можно сказать, что в XXI в. господствующее положение в структурах управления предприятиями будут занимать те специалисты, которые владеют технологиями управления возможностями человека вообще и профессиональными возможностями в частности. Многообразие управленческой практики требует и многообразия средств воздействия на управляемые объекты. Эти средства воздействия чаще всего отождествляются с методами, технологиями и механизмом управления. Любому менеджеру важно знать эти средства, их содержание, область применения и уметь грамотно применять в повседневной практике.

Человек планирует свое будущее, основываясь на своих потребностях и учитывая сложившиеся социально- экономические условия. Нет ничего удивительного в том, что ему необходима информация о перспективах служебного роста и возможностях повышения квалификации в данной организации, а также условиях их реализации. В противном случае мотивация поведения становится слабой, человек работает не в полную силу, не стремится повышать квалификацию и рассматривает организацию как место, где можно переждать некоторое время перед переходом на новую, более перспективную работу. При поступлении на работу человек ставит перед собой определенные цели, но так как и организация, принимая его на работу, тоже ставит определенные цели, то нанимающемуся необходимо уметь реально оценивать свои деловые качества. Он должен уметь соотнести свои деловые качества с теми требованиями, которые ставит перед ним организация, его работа. От этого зависит успех всей его карьеры.

Карьера - это субъективно осознанные собственные суждения работника о своем трудовом будущем, ожидаемые пути самовыражения и удовлетворения трудом; это поступательное продвижение по служебной лестнице, изменение навыков, способностей, квалификационных возможностей и размеров вознаграждения, связанных с деятельностью работника.

1.1.Социально-экономическое содержание, классификация типов.

Человеческий капитал - это знания, способности и навыки человека, которые могут стать источниками доходов для него самого, предприятия, государства. Человеческий капитал подобно физическому капиталу обеспечивает своему обладателю определенной сложности профессию, должность, доход. При этом первоначальный человеческий капитал, выступающий в форме природных способностей (анатомо-физиологических качеств) человека, может быть значительно увеличен благодаря инвестициям в человеческий капитал. Инвестиции в человеческий капитал - это любое действие, которое повышает квалификацию работника и производительность его труда. Это могут быть расходы на образование (наиболее очевидный и, вероятно, наиболее важный вид инвестиций), мобильность (благодаря соответствующим инвестициям происходит перелив рабочей силы с рабочих мест с относительно низкой производительностью на рабочие места с относительно высокой производительностью), охрану здоровья и безопасность труда (такие позволяют удлинить срок трудовой жизни, повысить работоспособность, а следовательно, и производительность труда).

Собственник рабочей силы, как и любой собственник экономических ресурсов, стремится получить возмещение затрат человеческого капитала и прибыль от участия в производственно-коммерческой деятельности. В связи с этим каждый носитель рабочей силы имеет субъективно осознанные индивидуальные суждения о своем трудовом будущем, о характере инвестиций в человеческий капитал, о желаемых путях самовыражения и уровне удовлетворенности трудом.

Таким образом, карьера - это индивидуально осознанная позиция и поведение, связанные с накоплением и использованием возрастающего человеческого капитала на протяжении рабочей жизни человека.

В экономической литературе различают два вида карьеры на:

профессиональную
внутриорганизационную.

Профессиональная карьера - процесс накопления человеческого капитала, происходящий на протяжении всей трудовой жизни работника. Этапы приумножения человеческого капитала принято называть стадиями профессиональной карьеры. При всем многообразии организаций, которые существуют в современном обществе, и видов деятельности, которыми заняты трудоспособные индивиды, конкретный работник в процессе своей жизнедеятельности последовательно проходит одинаковые стадии, способствующие повышению ценности его человеческого капитала. Это следующие стадии:

1) обучение профессии (16-20 лет);

2) включение в трудовую деятельность (21-23 года);

3) достижение успеха (24-30 лет);

4) профессионализм (31-40 лет);

5) переоценка ценностей (41-50 лет);

6) мастерство (51-60 лет);

7) выход на пенсию (61 год и более)

Карьерные планы работников среднего возраста (стадии достижения успеха и профессионализма) в большинстве случаев являются одноцелевыми при поливариантности средств достижения профессиональных целей. С ростом трудового стажа уменьшается различие между выполняемой работой и концепцией идеальной профессии. Карьерные планы сотрудников в значительной степени увязываются с внешними факторами профессионального развития, и их отличают высокая степень реалистичности, обоснованность с точки зрения темпа достижения этапов карьеры, точности и экономичности средств достижения.

На стадии мастерства карьерные планы одноцелевые и моновариантные. При этом основной акцент в планах карьерного развития делается не на собственное развитие, а на развитие окружающих, в частности молодых коллег, на заботу о благополучии своей организации. [3, c. 46]

Социально-психологические программы предусматривают вербализацию проблем карьеры с профессиональной помощью психологов. В настоящее время известны три подхода к организации консультационных услуг в области моделирования карьеры:

индивидуальное консультирование, включающее применение тестов, интервьюирование, а затем последовательную проработку консультантом и заинтересованным работником отдельных вариантов карьеры;
различные формы самооценки проблем сотрудника, позволяющие психологу определить суть проблемы и наметить пути ее преодоления. Этот метод относительно дешевый, но следует иметь в виду, что многие сотрудники не обладают способностью к объективной самооценке;
метод перспективной профессиональной поддержки, сочетающий в себе глубину индивидуального консультирования с экономическими преимуществами групповой оценки работников.

Стадии использования человеческого капитала у работника, связанные с его переходом между рабочими местами в стратифицированной системе трудовой деятельности в организации, называются ступенями (стадиями) внутриорганизационной карьеры.

По скорости переходов между рабочими местами внутриорганизационная карьера может быть охарактеризована как стабильная, нормальная (равномерная) и стремительная. Если длительное время (семь-восемь лет) деятельность работника протекает в рамках одной должности, одного социального ранга, то принято говорить о стабильном характере карьеры. Если внутриорганизационная карьера связана с частой сменой (более одного раза в три года) рабочих мест, должностей, видов деятельности, то речь идет о стремительном характере карьеры. Если количество переходов не превышает одного раза в три года, то принято говорить о нормальном характере карьеры. [3, c. 58]

1) Целевая карьера. Сотрудник раз и навсегда выбирает профессиональное пространство для своего развития, планирует соответствующие этапы своего продвижения к профессиональному идеалу и стремится к его достижению;

2) Монотонная карьера. Сотрудник намечает раз и навсегда желаемый профессиональный статус и по его достижении не стремится к движению в организационной иерархии даже при наличии возможностей для профессионального совершенствования и улучшения своего социально-профессионального статуса и материального положения;

3) Спиральная карьера. Сотрудник мотивирован к перемене видов деятельности (с переходами и без переходов между рабочими местами разного социального ранга) и по мере их освоения продвигается по ступеням организационной иерархии;

4) Мимолетная карьера. Перемещение с одного вида деятельности на другой происходит стихийно, без видимой целенаправленности;

5) Стабилизационная карьера. Личность растет до определенного уровня и остается на нем длительное время - более восьми лет;

1.2 Особенности и факторы развития карьеры.

Внутренние факторы, влияющие на успешность карьеры.

Интегральное выражение внутренних ресурсов человека - способ деятельности и его составляющие - способности индивидуума, его знания, умения, опыт, умение управлять ими при решении профессиональных задач и развитие этих составляющих.

1. Ресурс - способности человека. Самый простой и достаточно верный способ выявления своих способностей - анализ опыта деятельности, выяснение того, в чем и в связи с чем вы наиболее успешны. Целесообразно начать такой анализ с определения видов деятельности, которые доставляют вам наибольшее удовольствие. Однако деятельность всегда связана с решением комплекса задач, многие из которых не соответствуют сфере личных интересов. Внутренний ресурс может быть активизирован двумя способами. Первый - освоение того, что не интересно: в процессе наращивания знаний о предмете деятельности, умений обращения с ним, он становится "своим" и, следовательно, интересным. Второй способ - подключение воли, т.е. способности мобилизовывать свои усилия в нежелательной, но необходимой деятельности, существенно, что систематическое целенаправленное повторение таких действий (тренировка) пробуждает интерес к самому процессу преодоления трудностей, что приводит к экономии волевых усилий.

Каждому индивиду, чтобы преуспеть в сверхконкурентной среде, нужно выработать свою стратегию развития карьеры. Осознав ее, можно принять правильное решение.

Планирование развития карьеры всегда было важно, но сегодняшний день, оно приобрело особенное значение. Теперь все большее число людей осознает, что карьера может охватывать широкий диапазон работ, организаций, отраслей и профессий.

Карьера в широком понимании этого слова означает успешное продвижение в области общественной, служебной, научной, производственной деятельности, достижение известности, славы и т.д.

Каждый человек в определённый момент начинает серьёзно задумываться о своём будущем, о будущей карьере. Знания о том, что такое карьера, какие существуют виды и модели карьеры, как управлять карьерой, а также знание своих способностей, слабых и сильных сторон помогут ему выбрать работу в организации, которая даст ему возможность профессионального роста и повышения уровня жизни, высокую степень удовлетворения от работы, отчетливее представлять личные профессиональные перспективы, планировать другие аспекты жизни, целенаправленно готовиться к будущей профессиональной деятельности, повысить конкурентоспособность на рынке труда.

С другой стороны, организации, в которых карьера является процессом управляемым, получают:

1. Мотивированных сотрудников, что повышает производительность труда и сокращает текучесть кадров.

2. Возможность планирования профессионального развития работников с учетом их личных интересов.

3. Планы развития карьеры отдельных сотрудников в качестве источника определения потребностей в профессиональном обучении.

В этом заключается актуальность курсовой работы.

Целью данной курсовой работы является рассмотрение основных аспектов развития карьеры.

В связи с этим были поставлены следующие задачи:

1. Исследовать литературу по данному вопросу.

2. Необходимость развития карьеры.

3. Определить проблемы и перспективы.

4. Рассмотреть процесс развития карьеры для конкретной организации (на примере ЗАО РЭС).

5. Сделать выводы о перспективах развития карьеры.

Карьера – это длительный процесс. Она проходит ряд последовательных этапов, на которых человек удовлетворяет свои потребности. Шейн предлагает девять этапов развития карьеры, Супер и Холл и Нугейм указывают пять. Рассмотрим пять этапов, предложенных Гринхаусом и Каллананом.[1] Но это не говорит о том, что карьера каждого развивается по такому пути. Рассмотрим данную классификацию для лучшего понимания структуры карьеры.

Этапы карьеры менеджера и потребности

Этапы карьеры	Возраст, лет	Потребности достижения целей	Моральные потребности	Физиологические и материальные потребности
Предварительный	до 25	Учеба, испытания на разных работах	Начало самоутверждения	Безопасность существования
Становления	до 30	Освоение работы, развитие навыков, формирование квалифицированного специалиста или руководителя	Самоутверждение, начало достижения независимости	Безопасность существования, здоровье, нормальный уровень оплаты труда
Продвижения	до 45	Продвижение по служебной лестнице, приобретение новых навыков и опыта, рост квалификации	Рост самоутверждения, достижение большей независимости, начало самовыражения	Здоровье, высокий уровень оплаты труда
Сохранения	До 60	Пик совершенствования квалификации специалиста или руководителя. Повышение своей квалификации. Обучение молодежи	Стабилизация независимости, рост самовыражения, начало уважения	Повышение уровня оплаты труда, интерес к другим источникам дохода
Завершения	После 60	Приготовление к уходу на пенсию. Подготовка себе смены и к новому виду деятельности на пенсии	Стабилизация самовыражения, рост уважения	Сохранение уровня оплаты труда и повышение интереса к другим источникам дохода
Пенсионный	после 65	Занятие новым видом деятельности	Самовыражение в новой сфере деятельности, стабилизация уважения	Размер пенсии, другие источники дохода, здоровье

Этап 1. Выбор профессии, подготовка к работе.

Этот этап продолжается примерно до 25-летнего возраста. В этот период создается представление о себе как о работнике. Человек сравнивает свои достоинства и недостатки, свои ценности и желаемый стиль жизни с требованиями и выгодами различных профессий. Если с выбором возникают трудности, то можно прибегнуть к помощи различных тестов, предназначенных для выявления интересов человека. Также человек может ограничивать свой выбор по причине социальной, культурной принадлежности. Еще одна проблема, которая может возникнуть в процессе выбора, – получение достоверной информации о профессиях.

Этап 2. Поступление на работу в организацию.

Он частично совпадает с первым и наступает, как правило, в возрасте от 18 до 25 лет, но затем многие возвращаются к нему несколько раз. Человек находит работу, соответствующую его представлению о своей профессии, и начинает работать. Часто оказывается, что ожидания и реальность не совпадают, так как работодатель выставляет свою организацию только с лучших сторон, а потенциальный работник, как правило, не запрашивает нужную информацию, чтобы проверить, верны ли его представления об этой фирме и работе.

Этап 3. Упрочение позиций и достижения.

Этот этап длится примерно от 25 до 40 лет. Человек находит свое место в организации. Важно с самого начала дать новичку настоящую работу и поручать ответственные задания. Также необходима обратная связь и поддержка непосредственного начальника. Достижения на данном этапе – это демонстрация компетентности и расширение обязанностей и полномочий. Ключевое значение здесь приобретает доступ к возможностям развития карьеры. Организация содействует повышению квалификации на рабочем месте и получению возможностей для повышения по службе и расширения сферы деятельности, если в ней используется структурированный подход к развитию карьеры, в том числе карьерные лестницы, пути развития и матрицы. Организации охотнее предоставляют поддержку тем, кого прочат на руководящие посты, и поэтому их повышение происходит быстрее.

Этап 4. Середина карьеры.

Данный этап приходится на возраст от 40 до 55 лет. В этот период продолжается продвижение по службе или положение остается стабильным. В любом случае происходит переоценка карьеры и направления в жизни. Одни переживают спад, другие продолжают развитие и по-прежнему нуждаются в поддержке организации, а у некоторых развитие карьеры останавливается и они чувствуют себя неудачниками. Гринхаус и Калланан предлагают - поддержка организации в таком случае должна выражаться в использовании горизонтальных путей развития карьеры, расширении содержания работы, предложении стать наставником, в профессиональном обучении, для того чтобы быть на уровне современных требований, в использовании гибкой системы вознаграждения.

Этап 5. Завершение карьеры.

Задача организации на данном этапе заключается в стимулировании хорошей работы. Несмотря на стереотипные представления о работниках старшего возраста как менее способных к обучению, Мэйо утверждает, что если организация верит в способность этих работников хорошо работать и относится к ним соответственно, то они будут работать хорошо. На этом этапе важны наличие гибких систем организации труда, четких стандартов исполнения, профподготовки и отсутствие дискриминации. Одновременно идет подготовка к выходу на пенсию.

Шейн считает[2] , что основы карьеры гораздо шире мотивации; они включают следующее:

- восприятие своих талантов и способностей;

- понимание своих мотивов и потребностей;

- осознание своих ценностей.

Самовосприятие формируется на основе опыта работы, своих успехов, самодиагностики и обратной связи. Выводы, которые мы делаем, и способствуют и сдерживают развитие карьеры.

Нам необходимо выявить и понять, что является основой нашей карьеры, для того чтобы убедиться, что мы все делаем правильно. Но также важно понимать, что есть вещи, в которых мы будем продолжать нуждаться, даже если сменим карьеру.

Изначально Шейн указал пять основ карьеры, позже добавив еще четыре: техническая, или функциональная компетентность; управленческая компетентность; гарантия занятости и стабильность; творчество; автономность и независимость; узнаваемость; служение людям; власть, влияние и контроль; разнообразие.

Таким образом, определений карьеры много, но все они сводятся к тому, что карьера – это развитие человека и продвижение по службе на протяжении всей жизни. Любая организация должна способствовать данному процессу, развивать карьеру своих работников и тогда она получит от них отдачу.

Необходимость планирования карьеры.

Можно подвести следующие итоги:

1. Встречаясь с новым сотрудником, менеджер по персоналу должен учитывать этап карьеры, который он проходит в данный момент. Это может помочь уточнить цели профессиональной деятельности, степень динамичности и главное – специфику индивидуальной мотивации.

2. Важно разделять этап карьеры (временной период развития личности) и фазы развития профессионала (периоды овладения деятельностью).

3.Этапы и границы трудовой активности, творческих проявлений очень подвижны и в каждом конкретном случае определяются спецификой профессии и особыми, неповторимыми условиями жизнедеятельности человека, его индивидуальностью.

1.1 Системный подход к развитию карьеры

На сегодняшний день обстановка изменилась. Краткий обзор произошедших изменений представлен в таблице 1.2.

Старые и новые условия карьеры

ДО	ПОСЛЕ
Полная долгосрочная занятость	Временные контракты, неполная занятость
Гарантированная занятость	Необеспеченность занятостью
Узкая направленность карьерного роста	Повторяющиеся изменения в карьере
Одна профессия на всю жизнь	Несколько сфер деятельности
Одна компания на всю жизнь	Несколько компаний или свой бизнес
Регулярные продвижения	Поддержка постоянной способности обеспечить себе занятость
Многоуровневая организационная иерархия	Нечетко выраженные границы уровней
Предсказуемые трудовые перемещения	Непредсказуемость трудовых перемещений
Внутренний рынок труда	Внешний рынок труда
Карьерой сотрудника управляет компания	Сотрудник сам управляет своей карьерой
Организация способствует развитию людей	Саморазвитие
Карьера в одном государстве	Карьера интернациональная

Сегодня преобладают организации с одно- и двухуровневыми структурами. Следовательно, отличие между первым и вторым уровнями резко возросло; теперь для продвижения сотруднику требуется не столько количественный, сколько качественный скачок в развитии. Продвижение в рамках организации совершается из одного отдела в другой.

Вместо предсказуемого прогресса современные работники сталкиваются с непредсказуемостью своего служебного положения. У них уже нет уверенности в том, что они будут работать в рамках той же специальности, к которой были подготовлены; не могут быть уверены в сохранении своего места в организации.

Сегодня можно выделить несколько принципиальных траекторий движения человека в рамках профессии или организации, которые приведут к разным типам карьеры.

1. Профессиональная карьера — рост знаний, умений, навыков. Профессиональная карьера может идти по линии специализации (углубление в одной, выбранной в начале профессионального пути линии движения) или транспрофессионализации (овладение другими областями человеческого опыта, связанное скорее с расширением инструментария и областей деятельности).

2. Внутриорганизационная карьерасвязана с траекторией движения человека в организации. Она может идти по линии:

- вертикальной карьеры – должностной рост;

- горизонтальной карьеры – продвижение внутри организации (работа в разных подразделениях одного уровня иерархии);

- центростремительной карьеры – продвижение к ядру организации, центру управления, все более глубокое включение в процессы принятия решений.

Таким образом, современные исследователи стремятся рассматривать карьерный рост в контексте перемен, затрагивающих и работника компании, и саму компанию, и окружающую среду, в которой действует компания.

1.2 Основные модели развития карьеры

После занятия верхней должности начинается планомерный спуск по служебной лестнице с выполнением менее интенсивной работы, не требующей принятия сложных решений в экстремальных ситуациях, руководства большим коллективом. Однако вкладруководителя и специалиста в качестве консультанта ценен для предприятия.

Для примера можно рассмотреть применение данной модели для линейного руководителя. По истечении определенного периода 5 лет работы в должности начальника цеха, он проходит переподготовку в школе менеджеров с полным комплексом необходимых исследований. Если его профессиональные знания, умения, навыки, потенциал и квалификация, здоровье и работоспособность высокие, а взаимоотношения в трудовом коллективе бесконфликтные, то он рекомендуется к занятию более высокой должности посредством назначения или выборов.

Если потенциал руководителя средний, но он обладает профессиональными знаниями и умениями, достаточными для занимаемой должности, имеет хорошее здоровье и психологически устойчив, то он рекомендуется к перемещению на другую должность. Например, начальником другого цеха.

В случае, когда рейтинг руководителя низкий, а профессиональная подготовка не соответствует занимаемой должности, в трудовом коллективе существуют конфликты, тогда решается вопрос о его понижении в должности или увольнении за нарушения философии предприятия.

Рассмотрим ещё одну классификацию моделей развития карьеры Е. Комарова.[6]

Таким образом, можно сделать вывод о том, что действующие модели карьеры показывают, что она может быть динамичной, связанной со сменой рабочих мест, и статичной, осуществляющейся в одном месте и в одной должности путем профессионального роста. Она может развиваться как вертикальная, предполагающая должностное продвижение по ступеням иерархической лестницы, а может быть и горизонтальной, происходящей в пределах одного уровня управления.

Подводя итог данной главы можно отметить, что контекст развития карьеры меняется, и многие организации уже не предлагают карьеру в традиционном ее понимании. Человек должен сам руководить развитием своей карьеры и стараться развивать свои навыки и знания, а организация может помочь ему в этом путем создания реалистичных схем развития карьеры, обеспечения честной обратной связи и возможностей для поиска и планирования путей развития карьеры. Руководство должно предоставлять своим работникам выбор пути развития своей карьеры.

2.1.Анализ трудового потенциала организации

Срок существования Общества– 4 года 6 месяцев (срок существования не ограничен).

Для эффективной реализации своей задачи Обществом было создано восемь филиалов, расположенных на территории г. Новосибирска и Новосибирской области:

Показатель	2006	2007	2008
Объем произведенной продукции, тыс. руб.	105907,2	126408,0	160566,8
Численность ППП, чел.	2820	2870	3209
Производительность труда на 1 работника ППП, тыс.руб.	37,5	44	50,03
Цепные темпы роста выработки, %	-	117,3	113,7

Таким образом, размер выработки на 1 работника ППП на предприятии увеличивается на 17,3% (2007 год) и 13,7% (2008 год).

Данные характеристики указывают на то, что ЗАО РЭС развивается по стратегии прибыльности, следовательно, для работников предприятия будет характерно внутрипрофессиональное карьерное развитие, то есть повышение профессионального мастерства в пределах своей профессии, освоение передовых приемов работы и т.д.

В ЗАО РЭС выделяют следующие категории должностей:

1. Производственный персонал:

- Руководители, специалисты и служащие – мастера, начальники участков, инженеры, электромонтеры и т.д.

- Рабочие основного производства – техники и т.д.

- Рабочие вспомогательного производства – отсутствуют.

2. Административно-управленческий персонал:

- Руководители, специалисты и служащие – генеральный директор, экономист и т.д.

- Вспомогательный персонал – курьеры, референты и т.д.

Рассмотрим численность и структуру персонала в динамике, начиная с 2005 года.

Карьера – более широкое понятие, чем просто продвижение по служебной лестнице в процессе работы на одном предприятии. Современная карьера включает в себя серию различных работ, выполняемых в результате перемещения между различными организациями. Карьера требует активного управления, иначе велики шансы, что вы не особенно в ней преуспеете. В современной России, как и во множестве других стран, сотрудник по большому счету верен только самому себе, своим навыкам и, отчасти, профессии, но никак не своему временному работодателю. Значительная часть современной рабочей силы весьма динамична.

С другой стороны, организации, в которых карьера является процессом управляемым, получают:

1. Мотивированных сотрудников, что повышает производительность труда и сокращает текучесть кадров.

2. Возможность планирования профессионального развития работников с учетом их личных интересов.

В этом заключается актуальность курсовой работы.

Целью данной курсовой работы является рассмотрение основных аспектов развития карьеры.

В связи с этим были поставлены следующие задачи:

1. Исследовать литературу по данному вопросу.

2. Необходимость развития карьеры.

3. Определить проблемы и перспективы.

4. Рассмотреть процесс развития карьеры для конкретной организации (на примере ЗАО РЭС).

5. Сделать выводы о перспективах развития карьеры.

Глава 1. ЭТАПЫ И НЕОБХОДИМОСТЬ РАЗВИТИЯ КАРЬЕРЫ

Этапы карьеры менеджера и потребности

Этапы карьеры	Возраст, лет	Потребности достижения целей	Моральные потребности	Физиологические и материальные потребности
Предварительный	до 25	Учеба, испытания на разных работах	Начало самоутверждения	Безопасность существования
Становления	до 30	Освоение работы, развитие навыков, формирование квалифицированного специалиста или руководителя	Самоутверждение, начало достижения независимости	Безопасность существования, здоровье, нормальный уровень оплаты труда
Продвижения	до 45	Продвижение по служебной лестнице, приобретение новых навыков и опыта, рост квалификации	Рост самоутверждения, достижение большей независимости, начало самовыражения	Здоровье, высокий уровень оплаты труда
Сохранения	До 60	Пик совершенствования квалификации специалиста или руководителя. Повышение своей квалификации. Обучение молодежи	Стабилизация независимости, рост самовыражения, начало уважения	Повышение уровня оплаты труда, интерес к другим источникам дохода
Завершения	После 60	Приготовление к уходу на пенсию. Подготовка себе смены и к новому виду деятельности на пенсии	Стабилизация самовыражения, рост уважения	Сохранение уровня оплаты труда и повышение интереса к другим источникам дохода
Пенсионный	после 65	Занятие новым видом деятельности	Самовыражение в новой сфере деятельности, стабилизация уважения	Размер пенсии, другие источники дохода, здоровье

Этап 1. Выбор профессии, подготовка к работе.

Этап 2. Поступление на работу в организацию.

Этап 3. Упрочение позиций и достижения.

Этап 4. Середина карьеры.

Данный этап приходится на возраст от 40 до 55 лет. В этот период продолжается продвижение по службе или положение остается стабильным. В любом случае происходит переоценка карьеры и направления в жизни. Одни переживают спад, другие продолжают развитие и по-прежнему нуждаются в поддержке организации, а у некоторых развитие карьеры останавливается и они чувствуют себя неудачниками. Гринхаус и Калланан предлагают — поддержка организации в таком случае должна выражаться в использовании горизонтальных путей развития карьеры, расширении содержания работы, предложении стать наставником, в профессиональном обучении, для того чтобы быть на уровне современных требований, в использовании гибкой системы вознаграждения.

Этап 5. Завершение карьеры.

Шейн считает[2], что основы карьеры гораздо шире мотивации; они включают следующее:

— восприятие своих талантов и способностей;

— понимание своих мотивов и потребностей;

— осознание своих ценностей.

Необходимость планирования карьеры.

Можно подвести следующие итоги:

1.1 Системный подход к развитию карьеры

На сегодняшний день обстановка изменилась. Краткий обзор произошедших изменений представлен в таблице 1.2.

Старые и новые условия карьеры

ДО	ПОСЛЕ
Полная долгосрочная занятость	Временные контракты, неполная занятость
Гарантированная занятость	Необеспеченность занятостью
Узкая направленность карьерного роста	Повторяющиеся изменения в карьере
Одна профессия на всю жизнь	Несколько сфер деятельности
Одна компания на всю жизнь	Несколько компаний или свой бизнес
Регулярные продвижения	Поддержка постоянной способности обеспечить себе занятость
Многоуровневая организационная иерархия	Нечетко выраженные границы уровней
Предсказуемые трудовые перемещения	Непредсказуемость трудовых перемещений
Внутренний рынок труда	Внешний рынок труда
Карьерой сотрудника управляет компания	Сотрудник сам управляет своей карьерой
Организация способствует развитию людей	Саморазвитие
Карьера в одном государстве	Карьера интернациональная

1. Профессиональная карьера— рост знаний, умений, навыков. Профессиональная карьера может идти по линии специализации (углубление в одной, выбранной в начале профессионального пути линии движения) или транспрофессионализации (овладение другими областями человеческого опыта, связанное скорее с расширением инструментария и областей деятельности).

— вертикальной карьеры – должностной рост;

— горизонтальной карьеры – продвижение внутри организации (работа в разных подразделениях одного уровня иерархии);

— центростремительной карьеры – продвижение к ядру организации, центру управления, все более глубокое включение в процессы принятия решений.

1.2 Основные модели развития карьеры

Рассмотрим ещё одну классификацию моделей развития карьеры Е. Комарова.[6]

2.1.Анализ трудового потенциала организации

Срок существования Общества– 4 года 6 месяцев (срок существования не ограничен).

Показатель	2006	2007	2008
Объем произведенной продукции, тыс. руб.	105907,2	126408,0	160566,8
Численность ППП, чел.	2820	2870	3209
Производительность труда на 1 работника ППП, тыс.руб.	37,5	44	50,03
Цепные темпы роста выработки, %	—	117,3	113,7

Таким образом, размер выработки на 1 работника ППП на предприятии увеличивается на 17,3% (2007 год) и 13,7% (2008 год).

В ЗАО РЭС выделяют следующие категории должностей:

1. Производственный персонал:

— Руководители, специалисты и служащие – мастера, начальники участков, инженеры, электромонтеры и т.д.

— Рабочие основного производства – техники и т.д.

— Рабочие вспомогательного производства – отсутствуют.

2. Административно-управленческий персонал:

— Руководители, специалисты и служащие – генеральный директор, экономист и т.д.

— Вспомогательный персонал – курьеры, референты и т.д.

Рассмотрим численность и структуру персонала в динамике, начиная с 2005 года.

Читайте также: