Проблема переманивания сотрудников реферат

Обновлено: 30.06.2024

Руководитель отчаялся искать сотрудника и решил переманить нужного специалиста у конкурентов. Проблема в том, что рынок очень узкий и такое поведение считается неэтичным. Как вы считаете, в каких случаях переманивать сотрудников этично, а в каких нет? В вашей отрасли это моветон или нет?

Я считаю такое поведение неэтичным и не приемлю подобные вещи. Квалифицированные кадры нужно растить самому. Вообще в сфере общепита переманивание сотрудников довольно распространено. Мы чувствуем себя неплохо в рынке, поэтому такие случаи для нас редкость, но все же бывало: вкладывали деньги в обучение сотрудников, а они уходили к конкурентам. Возможно, в чем-то была и наша недоработка.

Единственная проблема, которая может возникнуть в этой ситуации, — разглашение коммерческой тайны. Мы с этим сталкивались. Довольно неприятно. Воздействовать на человека в таком случае очень тяжело, практически невозможно. Но это уже вопрос к общечеловеческой этике.

Роберт Шаймарданов управляющий партнер Shaymardanov&Partners

Одно дело, когда сотрудник сам решает уйти, другое — когда ведется целенаправленная работа по переманиванию. Второе я считаю неэтичным поведением. Что касается нашей отрасли, то ни разу не приходилось с таким сталкиваться. За все время работы не слышал о подобных случаях среди юридических компаний Казани.

Гузель Хисматуллина основатель компании TeamSoft

Я не категорична в этом вопросе. Более того, человек может уйти к конкурентам, а потом вернуться ко мне, и я его приму. Люди меняются. Иногда, чтобы понять, что для нас важно, нужно уйти. Это как супругам нужно иногда пожить отдельно, чтобы друг друга еще больше ценить. В бизнесе точно так же.

Это рынок. И он не регулируется этикой. Любой руководитель хочет, чтобы у него работали наиболее востребованные специалисты. А сотрудник — лицо самостоятельное и волен поступать так, как хочет. Если человеку предложили более комфортные условия, естественно, он уйдет. В медицинской сфере принято отслеживать лучших специалистов. Видным докторам постоянно поступают предложения попробовать свои силы в новом учреждении с более комфортными условиями работы. И в этом случае руководителю неуместно разводить какие-то обиды или реагировать агрессивно. Мне бы, например, больше хотелось понять, почему человек от нас уходит, чтобы сделать выводы на будущее. В нашу клинику также переходят врачи из других медицинских учреждений, но я не могу назвать это переманиванием. Мы делаем предложения популярным специалистам, и кто-то видит в этом перспективу.

Возможно, это не очень этично. Но все зависит от конкурента, какие условия он предлагает. К нам, например, иногда на работу просятся люди из других предприятий, где им даже материал для работы не выделяют, но при этом ждут от них какого-то результата. Работодатели виноваты сами, а выглядит так, как будто мы переманиваем. Если от руководителя уходят сотрудники, проблема только в руководителе.

Есть еще один нюанс. В советское время люди держались за место, редко меняли работу. А современные работники в постоянном поиске лучшего места. Основной мотив для них — деньги. Сейчас сотрудники ищут места, где им будут больше платить, поэтому их тяжело удержать.

Наиля Фахретдинова директор школы языка English lab

Рынок труда — на то и рынок, где люди ищут чего-то лучшего. Поэтому такую ситуацию считаю нормой. В бизнесе не может быть обид. Мы никогда целенаправленно никого не переманивали, просто, видимо, наши условия казались соискателям более привлекательными, чем у предыдущего работодателя. У каждого человека есть свои представления о том, почему он хочет работать в том или ином месте. Если говорить о наших сотрудниках, то они уходили либо в другую сферу, либо в силу личных обстоятельств.

Неэтичным такое поведение можно назвать, если только руководители компаний договорились не переманивать друг у друга сотрудников. Важно понимать, что рынок труда всегда переманивает профессионалов. И предложения есть. От меня, от другого работодателя — неважно. Крепостное право давно отменили. Другой вопрос — насколько сотрудник готов принять эти предложения. А если и готов, то насколько он будет лоялен к этому работодателю? Образно говоря, если директор перекупил специалиста за 1,5 рубля, будет ли сотрудник выкладываться на 100%?

В нашей отрасли такая практика считается нормальной. Мы не называем это переманиванием, просто сотрудники переходят из одной компании в другую, ищут лучшие условия. Если руководителю нужен конкретный специалист, то, я считаю, бороться за сотрудника можно в любом случае. Это рыночная конкуренция.

Альбина Галимова основатель студии йоги Yogaliferussia

По опыту скажу, если перспективного сотрудника не ценят в компании, тормозят его развитие, нет системы мотивации, интересных проектов, то уход к более активным и продвинутым конкурентам — норма. Это всего лишь здоровая конкуренция.

Защита персонала от переманивания конкурентами ( реферат , курсовая , диплом , контрольная )

Содержание

Переманивание персонала у конкурентов — важнейший инструмент конкурентной борьбы. Такая стратегия подбора в результате оказалась одной из самых агрессивных и эффективных на рынке.

Если компания начинает задумываться о защите только с того момента, когда к руководству приходит человек и заявляет, что его переманивают, значит, в защите своего сотрудника компания уже опоздала. Система удержания и мотивации должна начать работать с того дня, когда сотрудник пришел в компанию.

Поэтому проблема защиты от переманивнаия сотрудников конкруентами является актуальной для каждого преуспевающего предприятия.

На фоне экономического кризиса на первое место выходит качество персонала организации, работники с высокой квалификацией и креативным мышлением могут находить нестандартные решения проблемных ситуаций, возникающих в связи с рецессией мировой экономики. Необходимость постоянных смен принципов управления и организационных изменениях в условиях постоянно растущей конкуренции предполагает постоянный профессиональный рост персонала, улучшение качества обслуживания клиентов, новаторское, творческое отношение к труду. Поэтому сохранение стабильности персонала и его развитие — цель кадровой стратегии каждой современной комппнии.

Целью развития персонала является обеспечение эффективного функционирования организации, повышение производительности труда на основе формирования у работников умения работать в команде, современного экономического мышления, поддержание и формирование кадрового потенциала, повышения профессионального мастерства работников и формирование высокой корпоративной культуры.

Цель дипломной работы — изучение теоретических подходов и практики проблемы защиты персонала от переманивания персонала конкурентами.

В процессе выполнения работы необходимо решить следующие задачи:

● исследовать теоретические основы кадровой политики;

● проанализировать особенности переманивания сотрудников конкурентами и методы защиты от переманивания;

● оценить эффективность деятельности предприятия и определить риски, связанные с возможностью переманивания персонала конкурентами предприятия;

● выделить предложения по комплексной защите персонала от переманивания конкурентами.

Теоретико-методологической основой исследования послужили труды российских и зарубежных ученых-экономистов, посвященные проблемам компетенции персонала, законодательные и нормативные документы государственных органов Российской Федерации.

При разработке проблемы использовались разные методологические подходы: анализа и синтеза, монографический метод, системный подход, методы экономического и статистического анализа.

1.1. Суть кадровой политики и ее значение в современных условиях

система принципов и норм (которые должны быть осознаны и определенным образом сформулированы), приводящих человеческий ресурс в соответствие со стратегией фирмы (отсюда следует, что все мероприятия по работе с кадрами — отбор, составление штатного расписания, аттестация, обучение, продвижение — заранее планируются и согласовываются с общим пониманием целей и задач организации);

Анализируя существующие в конкретных организациях кадровые политики, можно выделить два основания для их группировки.

Первое основание может быть связано с уровнем осознанности тех правил и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий и, связанным с этим уровнем, непосредственного влияния управленческого аппарата на кадровую ситуацию в организации. По данному основанию можно выделить следующие типы кадровой политики:

Политика организации — система правил, в соответствии с которыми ведет себя система в целом и по которым действуют люди, входящие в эту систему. Кроме финансовой политики, внешнеэкономической, политики по отношению к конкурентам и т. д. любая организация разрабатывает и осуществляет кадровую политику . Такой подход на Западе характерен для крупных частных компаний и системы государственной службы: именно в этих организациях наиболее последовательно реализуется принцип соответствия кадровой политики и стратегии развития организации (опыт государственной службы Канады, Германии).
Термин “кадровая политика” имеет широкое и узкое толкование:
система принципов и норм (которые должны быть осознаны и определенным образом сформулированы), приводящих человеческий ресурс в соответствие со стратегией фирмы (отсюда следует, что все мероприятия по работе с кадрами — отбор, составление штатного расписания, аттестация, обучение, продвижение — заранее планируются и согласовываются с общим пониманием целей и задач организации);
набор конкретных правил, пожеланий и ограничений (зачастую неосознанных) во взаимоотношениях людей и организации: в этом смысле, например, слова “кадровая политика нашей фирмы состоит в том, чтобы брать на работу людей только с высшим образованием”, могут использоваться в качестве аргумента при решении конкретного кадрового вопроса .
Анализируя существующие в конкретных организациях кадровые политики, можно выделить два основания для их группировки.
Первое основание может быть связано с уровнем осознанности тех правил и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий и, связанным с этим уровнем, непосредственного влияния управленческого аппарата на кадровую ситуацию в организации. По данному основанию можно выделить следующие типы кадровой политики:
пассивная;
реактивная;
превентивная;
активная .

Список использованных источников

, налоговой системой, структурой кредитованияи т.п. Наиболее распространенными формами прямого экономического воздействия на персонал являются: хозяйственный расчет, материальное стимулирование и учас

амых дорогих ресурсов [1, c. 5].В самом деле, времени мы имеем столько же, сколько и американцы, шведы, англичане… Но результаты его использования у разных людей различны.Но сопоставимы ли наши социал

а на труде большого числа людей. Сегодня в период кризиса государственные предприятия, как никогда нуждаются в совершенствовании системы управления персоналом. С каждым годом появляется много различны

сть работы заключается в возможности модернизации существующей процедуры системы управления персоналом с помощью разработанных рекомендаций для повышения эффективности системы управления персоналом в

Переманить лучшие кадры реально из любой компании – хедхантеру достаточно сделать сотруднику выгодное коммерческое предложение, предложить лучшие условия и посулить развитие в профессиональной сфере. Хедхантеры любят настоящих профессионалов. Чаще всего они интересуются руководителями, маркетологами, коммерческими директорами, директорами по персоналу и основателями стартапов. Потому что эти люди имеют опыт организации с нуля; знают, как захватить долю рынка; умеют мыслить системно и налаживать бизнес-процессы; наконец, они трудоголики. Если человек занимает высокую должность, успешно продвигается по службе, внес весомый личный вклад в финансовые результаты компании, известен на рынке и хорошо зарабатывает, рекрутеры выйдут на него рано или поздно. Еще ценнее, если он к тому же успел поработать в международных компаниях, имеет степень МВА и знает иностранные языки. Что делать работодателю, чтобы ловкие хедхантеры не увели у него лучших сотрудников?

Непреодолимой преграды создать невозможно, но можно существенно снизить вероятность контакта. Для этого надо:

2. Свести к минимуму упоминания компании как работодателя в социальных сетях. Лучший вариант – внедрение корпоративного правила, которое не позволяет раскрывать место работы публично. Нужно постоянно за этим следить. Если ваш сотрудник раскрыл должность в соцсетях, отругать и запретить – не самая лучшая тактика. Лучше пригласить его на беседу и дать понять, что руководство не одобряет подобные шаги, но очень ценит его как специалиста и готово предложить ему определенный бонус за отказ от подобных действий.

4. Ввести корпоративные правила общения по телефону. Если хедхантер прорвался через секретаря и дозвонился в отдел, он попробует выйти на контакт с необходимым человеком по цепочке внутренних переключений. Корпоративные правила должны ограничивать разглашение добавочных и мобильных номеров, фамилий, имен и отчеств, а также должностей по телефону. Сотрудники должны понимать, что все соединения с представителями компании должны проходить через секретаря.

5. Заинтересовать сотрудников работой в компании. Ограничения ограничениями, но самый действенный способ удержать сотрудника в компании – это заинтересовать его и добиться лояльности к организации.

Главный инструмент – достойная зарплата, следует регулярно контролировать уровень зарплат в отрасли и не допускать, чтобы ключевые сотрудники зарабатывали ниже рынка.

Можно также сделать ценного специалиста наставником, например, нескольких новичков. Система наставничества нужна также, чтобы в случае ухода специалиста у вас уже были кадры, способные заменить его хотя бы частично.

Нельзя пренебрегать общением с сотрудниками, иначе не сможете вовремя заметить профессиональное выгорание, снижение лояльности, а также интереса к работе. И это общение должно быть регулярным и двусторонним. Руководитель не должен считать зазорным интересоваться мнением сотрудников по разным вопросам. Вы не только получите полезную информацию, но и заложите фундамент взаимного уважения. А это сильнейшим образом влияет на лояльность сотрудников.

Читайте также: