Принятие решений руководителем реферат
Обновлено: 05.07.2024
Принятие решений, так же как и обмен информацией, - составная часть любой управленческой функции. Необходимость принятий решений возникает на всех этапах процесса управления, связана со всеми участниками и аспектами управленческой деятельности. Обычно в процессе какой-либо Деятельности возникают ситуации, когда человек или группа людей сталкивается с необходимостью выбора одного из нескольких возможных вариантов действия. Результат этого выбора и будет являться решением. Таким образом, решение – это выбор альтернативы.
Любому поступку индивида или действию коллектива предшествует принятое решение. Решения являются универсальной формой поведения как отдельной личности, так и социальных групп. Эта универсальность объясняется сознательным и целенаправленным характером человеческой деятельности. Однако, несмотря на универсальность решений, их принятие в процессе управления организацией существенно отличается от решений, принимаемых в частной жизни.
Что же отличает управленческие (организационные) решения?
Цели. Субъект управления (будь то индивид или группа) принимает решение исходя не из своих собственных потребностей (хотя их влияние и играет определенную роль), а в целях решения проблем конкретной организации.
Последствия. Частный выбор индивида сказывается на его собственной жизни и может повлиять на немногих близких ему людей. Менеджер, особенно высокого ранга, выбирает направление действий не только для себя, но и для организации в целом и ее работников, и его решения могут существенно повлиять на жизнь многих людей. Если организация велика и влиятельна, решения ее руководителей могут серьезно отразиться на социально-экономической ситуации целых регионов.
Разделение труда. Если в частной жизни человек, принимая решение, как правило, сам его и выполняет, то в организации существует определенное разделение труда: одни работники (менеджеры) заняты решением возникающих проблем и принятием решений, а другие (исполнители) – реализацией уже принятых решений.
Профессионализм. В частной жизни каждый человек самостоятельно принимает решения в силу своего интеллекта и опыта. В управление организацией принятие решений – гораздо более сложный, ответственный и формализованный процесс, требующий профессиональной подготовки. Далеко не каждый сотрудник организации, а только обладающий определенными профессиональными знаниями и навыками наделяется полномочиями самостоятельно принимать определенные решения.
Таким образом, управленческое решение – это выбор альтернативы, осуществленный руководителем в рамках его должностных полномочий и компетенции и направленный на достижение целей организации.
В процессе управления организациями принимается огромное количество самых разнообразных решений, обладающих различными характеристиками. Тем не менее, существуют некоторые общие признаки, позволяющие это множество определенным образом классифицировать. Такая классификация представлена в табл. 1.
управленческих решений зависит эффективность всей деятельности.
С психологической точки зрения приня тие решения — «волевой акт
формирования последовательных действий, ведущих к достижению цели на основе
узкий, интервал любой деятельности состоит из ряда решений, прини маемых
человеком в процессе выбора вариантов, Целей и способов собственной
деятельности. Управленческие решения отличаются от прочих тем, что являются
двухступенчатыми. Руководитель в процессе руководства в се время принимает
решения в отношении того, как он долж ен руководить, но эти его решения содержат
Нет управленческих решений, которые имели бы только хозяйственные
последствия. Решения всегда социальны, всегда воспитывают у подчиненных либо
позитивные, либо негативные качества. Поэтому, принимая то или иное решение,
руководитель должен иметь в виду двоякий эффект: производственно-
экономический и социальный, н равственно-психологический. И оценкой
оптимальности принятого им решения являются не только хозяйственные
показатели, но и поведение работников при достижении ими производственных
Как правило, имеется цель — идеальное представление желаемого состояния
объекта управления или результата деятельности. Если ф актическое состояние не
соответствует желаемому, то имеет место проблема. Средством разрешения этой
проблемы и служ ит управленческое решение. Таким образом, оно представляет
собой предписание к действию, перечень мер, позволяющих привести систему в
требуемое состояние или изменить сам о требуемое состояние. Процесс принятия
управленческого решения начинается с возникновения проблемной ситуации и
заканчивается выбором решения. Решение принять решение — это уже решение.
Руководитель принимает решение, прежде всего о деятельности своих
непосредственных подчиненных. Однако, как правило, каждый руководитель берет
на себя принятие решений по определенным вопросам, исключая их из той сферы,
где правом решать пользуются его непосредственные подчиненные. Распоряжения
руководителя обязательны для всех его непосредственных подчиненных, а также
подчиненных нижестоящим руководителям. В последнем случае подчиненные,
строго говоря, в этих вопросах становятся непосредственными подчиненными
Управленческие решения, принимаемые руководителем, должны отвечать
- иметь ясную цель, то есть решение должно быть сф ормулировано ясно, не
вызывать двоякого толкования и сомнения у подчиненных;
- быть обоснованным и непротиворечивым, то есть всесторонне
согласованным как с внутренними, так и с внешними обстоятельствами, а также с
- быть правомочным, то есть опираться на требования законов, указания и
распоряжения руководителя и учит ывать обязанности и права руководителя и
- быть конкретным, то есть иметь адресата и сроки исполнения, отвечать на
вопросы, что, кому, как, когда, где и к какому сроку сделать;
- быть своевременным и эффективным, то есть наилучшим из возможных в
Подготовка и принятие решения — психологический процесс. Различают три
подхода к принятию решений: интуитивный, основанный на суж дениях и
- интуитивное решение принимается на основе ощущения его правильности,
- решение, основанное на суждениях, — это выбор, обусловленный знаниями
или накопленным опытом. Достоинством такого подхода к принятию решений
является быстрота и дешевизна процесса выбора альтернатив. Недостаток его в том,
что он не работает в ситуациях, не имевших аналогов в прошлом опыте
- рациональное решение, в отличие от предыдущего, не зависит от прошлого
Если вы не являетесь частью решения — значит, вы являетесь частью
М. Вудкок и Д. Френсис различают управленческие решения в зависимости от
относительной трудности проблем, требующих решения. Они выделяют и
рассматривают четыре уровня принятия решений, для каждого из которых
Уровень первый — рутинный. Принимая рутинные решения, руководитель
ведет себя в соответствии с определенной программой, почти как компьютер,
распознающий ситуации и поступающий заранее предсказуемым образом. Его
затем взять на себя ответственность за начало определенных действий.
Уровень второй — селективный. На этом уровне руководитель оценивает
достоинства целого круга возможных решений и старается выбрать из некоторого
числа хорошо отработанных альтернативных наборов действий те, которые лучше
Уровень третий — адаптационный. На этом уровне руководитель ищет новое
решение известной проблемы. Успех зависит от его личной инициативности и
Уровень четвертый — инновационный. На этом уровне руководителю
необходимо найти способы понимать совершенно неожиданные и непредсказуемые
проблемы, решение которых зачастую требует развития в себе способности мыслить
Полезно будет также выделение типов принятия решений в зависимости от
сочетания таких психологических качеств, как продуктивность мышления и его
критичность. Первое качество (обозначим буквой П) проявляется в способности
построения гипотез, вариантов, нестандартных предложений и т. п. Второе качество
(обозначим буквой К) обнаруживает себя в склонности к тщательной проверке
предлагаемых проектов и гипотез. О людях с этим качеством говорят, что они
ничего не принимают на веру, тщательным образом все взвешивают. «Семь раз
— импульсивное решение, выражаемое формулой П К, — т.е. процессы
построения гипотез значительно преобладают над их проверкой;
— рискованное решение (П К) — процессы построения гипотез дом инируют
над их проверкой, но это доминирование не является значительным;
— уравновешенное решение (П = К) — процессы построения гипотез
— осторожное решение (П К) — проверка гипотез в основном преобладает
— инертное решение (П К) — контроль гипотез значительно преобладает над
Немаловажное значение для принятия решений имеет такое качество, как
решительность, то есть способность человека самостоятельно принимать
ответственные решения и неуклонно реализовывать их в деятельности. Она особо
заметно проявляется в слож ных ситуациях, когда поступок связан с известным
риском и необходимостью выбора из нескольких альтернатив. Решительность
означает также способность смело брат ь на себя ответ ственность за принятое
Люди, очевидно, хотели бы, чтобы принятые ими решения были оптимальны,
эффективны. Но для реализации такого желания нужно, по меньшей мере, знать те
факторы, которые влияют на процесс принятия решения. Их можно свести в четыре
— информационные факторы, то есть объем информации об объекте действия,
об исполнителях и условиях, в которых будет происходить действие;
— мотивационные факторы, то есть мотивы субъекта, принимающего решение,
— характерологические факторы, или черты характера субъекта, а в случае
коллегиального решения — характер взаимоотношений в группе, принимающей
— технологические факторы, обусловленные соблюдением определенных
принципов и правил, технологических процедур, использованием имеющегося
Существенное воздействие на процесс принятия решений оказывает то, на что
человек в этом процессе ориентируется. Обычно выделяют и рассматривают четыре
ценностные ориентации субъекта (отдельного человека, группы): надело, на других,
Процесс подготовки и принятия рационального управленческого решения
1) Ориентировочный этап: выявление проблемной ситуации и определение
цели решения. Кто-то, верно, заметил: ни одно решение не бывает правильным или
2) Инф ормационный этап: сбор, обработка и анализ инф ормации по проблеме,
а также определение тех ограничений, которые зависят как от него самого, так и от
1. Каждый может принять решение, располагая достаточной информацией.
2. Хороший руководитель принимает решение и при ее нехватке.
- выработка критериев принятия решений (экономичность, надежность,
- формулирование набора альтернативных решений с возможным
привлечением исполнителей будущего решения. Это важно в силу действия так
называемого закона Р. Ликерта, который гласит, что качество и точность
исполнения конкретных управленческих решений тем сильнее, чем больше
непосредственные участники выполнения заданий принимают участие в принятии
- оценка альтернативных решений по степени их достоинств, недостатков и
- выбор оптимального решения. Здесь актуальна проблема соотношения двух
параметров: времени, в течение которого необходимо принять решение, и качества
управленческого решения. Обычно оптимальное решение не принимается
вследствие отсутствия необходимого времени для просмотра всех возмож ных
альтернатив и информации, связанной с оценкой каждой альтернативы.
Прежде чем принимать решение, убедитесь, что именно вы должны
Поэтому в силу возможных ограничений руководитель принимает
промежуточное решение, указывающее направление действия, которое в той или
иной степени является приемлемым, но не обязательно самым лучшим из
возможных. А затем на основе поступающей информации и результатов реализации
этого промежуточного решения принимается окончательное решение. В любом
случае принятие промежуточного решения, но в срок, гораздо важнее идеального
4) Организационный этап: доведение принятого решения и сроков до
исполнителей, назначение ответственных, инструктаж, организация
5) Контролирующий этап: учет и контроль выполнения решения. Как правило,
поручается той группе, которая гот овила решение. Причем оценка труда этой
группы не по количеству проверок, а по удельному весу выполненных в срок
Самые слабые места при подготовке и принятии управленческих решений —
их качество (от 33 до 41 % нереализованных решений не выполняется только из-за
По мнению ведущих специалистов, управленческие решения не выполняются
- принимается много решений по одному вопросу, поэтому часть из них не
- вновь принимаемые решения не учитывают предшествующие или
Никогда не принимайте решение сами, если можно заставить это сделать
- принятие псевдорешений, не несущих конкретного содержания
- отсутствие процедуры согласования ряда решений с их исполнителями;
- низкий контроль над исполнением управленческих решений.
Руководитель не имеет возможности сам разбираться со всеми проблемами,
поэтому важно умение делегировать полномочия компетентному специалисту. Под
делегированием в общем смысле понимается временная передача подчиненному
задачи или деятельности из сферы действий руководителя. Проблема делегирования
полномочий актуальна в соврем енных условиях. По расчетам специалистов, 40 —
60 % рабочего времени руководителей и специалистов тратится на выполнение той
функции, которую могли бы выполнять специалисты более низкой квалификации.
Если делегирование полномочий не осуществляется, то у руководителя просто
не хватает врем ени все сделать качественно и в срок. Нехватка врем ени, в свою
очередь, обусловливает принятие им стереотипных или даже ошибочных решений.
Малоэффективно и неполное делегирование полномочий, когда подчиненному
поручается решение проблемы, но не даются права и возможности для ее решения.
Не вызывает сомнений, что не все задачи управленческой деятельности можно
2.2. Роль руководителя в процессе принятия управленческих решений.
В процессе решения можно выделить следующие основные функции руководителя.
Во-первых, руководитель должен управлять процессом выработки решения.
Во-вторых, руководитель выдвигает задачу для решения, участвует в ее конкретизации и выборе оценочных критериев. Умение правильно определить и поставить задачу в чрезвычайно сложной и противоречивой ситуации является существенной обязанностью руководителя, главной творческой частью его работы.
В третьих, он выполняет сложную работу по самому принятию решения.
В четвертых, руководитель организует выполнение решения, возглавляя работы на этапе реализации принятого решения.
В процессе подготовки и принятия решения участвуют два основных типа работников: системные аналитики и собственно руководители (для решения отдельных вопросов привлекаются также эксперты по определенным проблемам).
Системные аналитики должны владеть в полном объеме современными методами анализа; руководители должны владеть системным подходом к принятию решений и иметь общее представление о методах и средствах используемых в процессе подготовки и принятия решения. Опыт учит, что руководитель, не понимающий в общих чертах логику исследования, не верит рекомендациям системных аналитиков.
Выработка решения осуществляется совместно руководителем и системными аналитиками. Одна из важнейших задач системных аналитиков состоит в оказании помощи руководителю при выявлении цели его деятельности по принятию решения – каковы они есть или какими должны быть.
Процесс выявления целей может носить итеративный характер. Системный аналитик, исходя из имеющихся директивных материалов, данных прогнозов, мнении отдельных специалистов и др., составляет список всех возможных целей, которые первоначально не обязательно должны быть точными и полными, и проводит их систематизацию.
Затем представляет эти данные руководителю. При этом может оказаться, что предложения системного аналитика руководителя не устраивают. Обмен мнениями помогает уточнить старые и выявить новые цели. Системные аналитики помогают правильно наметить подходы к определению цели, более качественно провести процесс их выявления, применяя определенные логические принципы, вводя, где это возможно, количественные методы оценки.
Системными аналитиками выявляются и первоначально оцениваются альтернативы решений проблемы. Они расчленяют проблему таким образом, чтобы были видны все причинно-следственные связи, определяют тенденции в изменении поведения экономических объектов в будущем, осуществляют выбор альтернатив и критериев, проводят необходимые расчеты и т.д.
Крайне важно, чтобы проблемы, подлежащие решению, выявлялись при участии лиц, заинтересованных в их решении, т.е. самих руководителей. Когда же в постановке проблем и выборе способов их решения принимают участие только системные аналитики, то результаты их работы часто не находят признания у руководителей.
Большинство руководителей в процессе совместной работы с системными аналитиками над постановкой задачи обнаруживают такие проблемы и возможности, о существовании которых им ранее не было известно и которые стали очевидными только в процессе этой работы.
Вовлечение руководителей в аналитическое исследование проблем является важным фактором успеха. Участие руководителя в формировании критериев, определении и ранжировании целей решающим образом сказывается на внедрении результатов. В 80% случаев разработки, выполненные с привлечением руководителя, находят практическое применение. Это в два раза превышает значение показателя внедрения разработок без их участия.
Такая форма сотрудничества несет в себе выигрыш двоякого рода. С одной стороны, проблемы ставятся в адекватном для нужд управления виде, с другой – руководитель, принимая участие в формализации конкретной управленческой ситуации, имеет ясное представление о границах выводов системных аналитиков и о том, как полученные результаты помогут ему более обоснованно принять решение.
Ясное, логически стройное, по возможности математическая постановка задач, которой добивается системный аналитик, может в глазах руководителя казаться плохо приспособленной к сфере его деятельности, недостижимой с точки зрения его сведений по возможности количественных методов и , что самое важное, не нужной.
Со своей стороны, системный аналитик склонен недооценивать роли интуиции и прошлого опыта. Это во многом обусловлено тем, что традиции научного общения приучили его заострять внимание скорее на выборе и применении методов обосновании решения, нежели на целесообразности и эффективности их использования.
Руководитель должен принимать решение, опираясь на точные, проверенные данные, на детально проработанные системными аналитиками вариантами, в многообразии которых оптимальный вариант редко можно обнаружить с первого взгляда. А интуиция руководителя используется лишь в дополнение, но не как замена результатов, подготовленных системными аналитиками.
Системные аналитики рассматривают принятие решения как самостоятельный процесс, для руководителей же принятие решения является лишь частью всего процесса управления, где необходимо учитывать и объективное, и субъективные факторы, влияющие на решение проблемы. Расхождения во взглядах между системными аналитиками и руководителями проявляются и в оценке риска при принятии решения. (Ведь руководитель, как правило, несет личную ответственность за принятое решение.)
Системные аналитики не могут гарантировать руководителю стопроцентный успех или отыскание единственно верного решения. Они могут только на основе своих знаний помочь ему в его продвижении к разумным решениям. Хороший результат от реализации тщательного продуманного и научно-обоснованного решения в существенной мере зависит также от благоприятного стечения обстоятельств, поскольку многие решения, как уже отмечено, принимаются в условиях риска и неопределенности.
Руководитель выбирает единственный вариант решения из предлагаемых системными аналитиками. Он должен вовремя потребовать от системных аналитиков данные анализа, пусть даже и неполные. Не принятое вовремя решение – более грубое, чреватое более тяжкими последствиями ошибка, чем решение принятое , но содержащее какие-либо погрешности.
Всегда есть какой-то оптимум, некая точка, до которой надо вести исследования и после которой можно воспользоваться их плодами, принять решение. Выбрать этот момент, уловить его не раньше и не позже – это уже дело, которое требует иного подхода, иной подготовки и иных психологических качеств, нежели те, которые характерны для специалиста аналитика.
Решение является непосредственным продуктом труда руководителя любого уровня и ранга. Функции подготовки, принятия и реализации решений лежат в основе многих организационно-процедурных схем, положений, определяющих содержание деятельности отдельных элементов народнохозяйственной системы.
В современных условиях у руководителей значительно расширяются самостоятельность и возможности поиска эффективных решений, но и повышается ответственность за конечный результат принятых решений.
ГОСТ
Функции руководителя при принятии решения
В процессе принятия управленческого решения выделяются следующие основные функции руководителя:
- Управление процессом выработки и внедрения решения.
- Постановка задачи для решения, участие в ее конкретизации и выбор оценочных критериев.
- Правильное определение и постановка задачи в чрезвычайно сложных и противоречивых ситуациях.
- Осуществление принятия решений.
- Организация исполнения управленческих решений, руководство работой в процессе реализации принятого решения.
Руководители и специалисты, принимающие решения
При осуществлении подготовки и принятия управленческих решений принимают участие два основных типа работников:
- системный аналитик,
- управленцы и руководители.
Для решения некоторых вопросов могут быть привлечены также эксперты в определенных сферах.
Системные аналитики в полной мере владеют современными методами анализа; руководители обладают системным подходом к принятию решений и имеют общее представление о способах и средствах, которые используются в процессе подготовки и принятия управленческих решений.
Часто решения разрабатываются совместно руководителями и системными аналитиками. Важнейшая задача системного аналитика - оказание помощи руководителям в процессе выявления целей его деятельности в сфере принятия управленческого решения.
Системный аналитик, опираясь на имеющиеся директивные материалы, данные прогнозов, мнения отдельных специалистов и др., формирует список всех будущих целей, не обязательных первоначально, а также проводит их систематизацию. Впоследствии эти данные предоставляются руководителю, проводя при этом обмен мнениями и выявляя разногласия. Системные аналитики оказывают помощь при правильном определении подходов к достижению целей, более качественному проведению процесса их выявления.
При принятии решения руководитель должен опираться на точные, конкретные и проверенные данные. Это могут быть детально проработанные системным аналитиком варианты, во всем многообразии которых часто оптимальный вариант можно обнаружить не сразу. При этом опытный руководитель может использовать интуицию, но лишь как дополнение, а не как замену результатов, которые подготовлены аналитиками.
Готовые работы на аналогичную тему
Руководитель должен рассматривать процесс принятия управленческого решения как часть всего процесса управления, в котором необходим учет как объективных, так и субъективных факторов, которые оказывают воздействие на решение возникающих проблем.
Часто расхождения во взглядах системных аналитиков и руководителей могут проявиться при оценке риска при принятии решения, поскольку руководитель, в первую очередь, несет самостоятельную ответственность за все принятые решения.
Решение – непосредственный результат труда руководителей всех уровней и рангов. Функция по подготовке, принятию и реализации решений лежит в основании большинства организационно-процедурных схем, положений, которые определяют состав деятельности отдельных элементов управленческой системы. На сегодняшний день самостоятельность руководителей значительно расширена и выросла возможность поиска эффективных решений. Но в то же время растет и повышается ответственность за конечные результаты в процессе принятых решений.
Факторы принятия решений
На принятие решений руководителями особенно могут влиять психологические факторы, в числе которых могут быть:
Читайте также: