Практики менеджмента на различных стадиях развития организации реферат

Обновлено: 05.07.2024

Содержание

Введение
1. Исторические периоды развития теорий и практики управления
2. Развитие основных теорий менеджмента
2.1. Подходы на основе выделения различных школ
2.1.1. Школа научного управления (1885-1920)
2.1.2. Классическая или административная школа в
управлении (1920-1950)
2.1.3. Школа психологии и человеческих отношений
2.1.4. Количественный подход
2.2. Процессный подход
2.3. Системный подход
2.4. Ситуационный подход
3. Современные проблемы и перспективы развития России
4. Кибернетика
Заключение
Библиографический список

Вложенные файлы: 1 файл

КУРСОВАЯ по Менеджменту.docx

Любая наука базируется на использовании исторического опыта. Изучение уроков истории позволяет избежать противоречий и ошибок, встречающихся на ранних этапах развития науки.

Наука управления в этом отношении мало отличается от других наук. Как и любая наука, она интересуется прошлым, настоящим и будущим. Анализ прошлого позволяет лучше понять настоящее, чтобы спрогнозировать будущее развитие.

Знание истории прошлого необходимо по следующим основным причинам: всегда интересно и нужно; позволяет восполнить недостаток собственных мыслей и объем своих знаний; дает возможность проанализировать основные вехи эволюционного развития науки и систематизировать их; позволяет извлечь соответствующие уроки из прошлого с тем, чтобы не повторять ошибок в будущем.

Знание и осмысление прошлого способствует лучшему пониманию современного состояния науки, а также появлению и формированию новых идей.

Менеджмент как современная система управления организацией, фирмой, предприятием, действующим в условиях рыночной экономики, предполагает создание условий, необходимых для их эффективного функционирования и развития производственно-хозяйственной деятельности. Такая система управления базируется на принципах, функциях, методах и организационной структуре, порожденных объективной необходимостью и закономерностями рыночных отношений хозяйствования, связанных с ориентацией на спрос и потребности рынка; обеспечением заинтересованности работников в достижении конечных результатов.

Современная теория и практика менеджмента приобретает особое значение с двух точек зрения. Во-первых, переход российской экономики на рыночные отношения требует изучения форм и методов управления на уровне основного - хозяйственного звена – предприятия. Во-вторых, выход российских предприятий на мировые рынки обусловливает необходимость изучения и знания теории и практики менеджмента.

В новых условиях хозяйствования система подготовки и переподготовки специалистов и руководителей предприятий должна обеспечить условия для эффективного овладения обучающимися в полной мере знаниями экономического механизма менеджмента.

Менеджмент – это умение добиваться поставленных целей, используя труд, интеллект, мотивы поведения других людей. Крупнейшие корпорации, банки составляют стержень экономической и политической силы великих наций. От них зависят правительства, многие из них имеют транснациональный характер, простирая свои производственные, распределительные, сервисные, информационные сети по всему миру. А значит, решения менеджеров, подобно решениям государственных деятелей, могут определять судьбы миллионов людей, государств и целых регионов.

Цель курсовой работы

Цель курсовой работы рассмотреть и проанализировать этапы истории

развития теории и практики менеджмента.

В соответствии с данной целью в курсовой работе мною решаются следующие задачи:

1.Выявить основные теории развития науки управления и проследить попытки классификации школ и подходов менеджмента.

2.Рассмотреть возникновение, формирование и содержание различных школ

3.Изучить подходы менеджмента.

4.Определить проблемы и перспективы развития менеджмента в России.

1. Исторические периоды развития теории и практики управления

Менеджмент в той или иной форме существовал всегда там, где люди работали группами и, как правило, в трех сферах человеческого общества:

политической – необходимость поддержания порядка в группах;
экономической – необходимость в изыскании, производстве и распределении ресурсов;
оборонительной – защита от врагов и диких зверей.

Уже в самых древних обществах требовались личности, которые бы координировали и направляли деятельность групп. В целом же в развитии теории и практики управления выделяют несколько исторических периодов.

I период – древний. Этот период был наиболее длительным – начиная с 9-7 тысячелетия до нашей эры примерно до XVIII в. Первые, зачаточные формы упорядочения и организации совместного труда существовали на стадии первобытнообщинного строя. В это время управление осуществлялось сообща, всеми членами рода, племени или общины. Старейшины и вожди олицетворяли собой руководящее начало всех видов деятельности.

II период – индустриальный (1776-1890). Наибольшая заслуга в развитии представлений о государственном управлении принадлежит А. Смиту. Он сделал анализ различных форм разделения труда, дал характеристику обязанностей государя и государства. Большое влияние на формирование многих современных направлений и школ менеджмента оказало учение Р. Оуэна. В частности, это идеи гуманизации управления производством, признание необходимости обучения, улучшения условий труда и быта рабочих. Именно в этот период осуществлялось первоначальное накопление опыта практического менеджмента.

III период – систематизации (1856-1960). Именно в этот период формируются основные направления, школы, течения, изменяется и совершенствуется научный аппарат, меняются взгляды исследователей. С течением времени менеджеры изменяли ориентиры от потребностей своей конкретной организации на изучение способов управления, действующих в их окружении. Одни из них решали свои управленческие проблемы способами, которые были эффективны в прошлые периоды. Другие исследователи искали более систематизированные подходы к управлению. То, что сегодня называют менеджментом, зародилось во времена промышленной революции в XIX в. Именно в это время и появились первые менеджеры, сформировались основные теории, называемые школами.

IV период – информационный (1960 - по настоящее время). данный период связан с достижениями количественной школы, системных исследований и компьютеризацией процессов управления. В то же время, наиболее существенные в научно-методическом плане результаты были получены в рамках ситуационного подхода. Он позволил интегрировать различные направления и школы менеджмента в эффективную современную теория менеджмента.

2. Развитие основных теорий менеджмента

К настоящему времени известны четыре важнейших подхода, которые внесли существенный вклад в развитие теории и практики управления.

Подход с позиций выделения различных школ в управлении заключает в себе фактически четыре разных подхода. Здесь управление рассматривается с четырех различных точек зрения. Это школы научного управления, административного управления, человеческих отношений и науки о поведении, а также науки управления, или количественных методов.

Процессный подход рассматривает управление как непрерывную серию взаимосвязанных управленческих функций.

В системном подходе подчеркивается, что руководители должны рассматривать организацию как совокупность взаимозависимых элементов, таких как люди, структура, задачи и технология, которые ориентированы на достижение различных целей в условиях меняющейся внешней среды.

2.1. Подходы на основе выделения различных школ в управлении

В первой половине двадцатого века получили развитие четыре четко различимые школы управленческой мысли. Самые убежденные приверженцы каждого из этих направлений полагали в свое время, что им удалось найти ключ к наиболее эффективному достижению целей организации. Каждая из этих школ внесла значительный и ощутимый вклад в данную область. Даже самые прогрессивные современные организации до сих пор используют определенные концепции и приемы, возникшие в рамках данных школ. Наша цель — помочь вам оценить эволюционный характер управленческой мысли и признать, что приемы, которые оказывались успешными в одних ситуациях и в конкретное время, не всегда успешны в других. Следует понять, что школы пересекаются в вопросах теории и практики, и что в рамках одной организации вы найдете элементы всех этих подходов.

2.1.1. Школа научного управления (1885 —1920)

Научное управление наиболее тесно связано с работами Ф.У. Тейлора, Френка и Лилии Гилбрет и Генри Гантта. Эти создатели школы научного управления полагали, что используя наблюдения, замеры, логику и анализ можно усовершенствовать многие операции ручного труда, добиваясь их более эффективного выполнения. Первой фазой методологии научного управления был анализ содержания работы и определение ее основных компонентов.

Л. Брайдейсом. После смерти Тейлора это название получило всеобщее признание применительно к его концепции.

Важным вкладом этой школы было систематическое использование стимулирования с целью заинтересовать работников в увеличении производительности и объема производства. Предусматривалась также возможность небольшого отдыха и неизбежных перерывов в производстве, так что количество времени, выделяемое на выполнение определенных заданий, было реалистичным и справедливо установленным. Это давало руководству возможность установить нормы производства, которые были выполнимы, и платить дополнительно тем, кто превышал установленный минимум. Ключевым элементом в данном подходе было то, что люди, которые производили больше, вознаграждались больше. Авторы работ по научному управлению также признавали важность отбора людей, которые физически и интеллектуально соответствовали выполняемой ими работе, они также подчеркивали большое значение обучения.

Научное управление также выступало в защиту отделения управленческих функций обдумывания и планирования от фактического выполнения работы. Тейлор и его современники фактически признавали, что работа по управлению — это определенная специальность, и что организация в целом выиграет, если каждая группа работников сосредоточится на том, что она делает успешнее всего. Этот подход резко контрастировал со старой системой, при которой рабочие сами планировали свою работу.

Практическое применение принципов научного менеджмента позволило добиться повышения производительности труда, но недостаточное внимание к возрастающим потребностям сотрудников и социальному контексту труда привело к усилению конфликта между менеджментом и рабочими. Распространение научного менеджмента способствовало более интенсивной эксплуатации наемных работников, что совсем не способствовало гармонии и сотрудничеству, к которым стремились Ф.У. Тейлор и его последователи.

2.1.2. Классическая, или административная школа в управлении (1920 —1950)

Авторы, которые писали о научном управлении, в основном посвящали свои исследования тому, что называется управлением производством. Они занимались повышением эффективности на уровне ниже управленческого. С возникновением административной школы специалисты начали постоянно вырабатывать подходы к совершенствованию управления организацией в целом.

Управление этой школой рассматривается как универсальный процесс, состоящий из функций: предвидение, планирование, организация, распоряжения, координация, контроль. Реализация этих функций предполагает следование универсальным принципам: разделение труда, полномочия и ответственность, дисциплина, единоначалие, единство направления, подчиненность личных интересов общим, вознаграждение персонала, централизация, скалярная цепь, порядок, справедливость, стабильность рабочего места для персонала, инициатива, корпоративный дух. В целом эти принципы затрагивали два основных аспекта: разработка рациональной системы управления, построение структуры организации и управления работниками.

Принципы управления Анри Файоля:

1. Разделение труда. Целью разделения труда является выполнение работы, большей по объему и лучшей по качеству, при тех же усилиях. Это достигается за счет сокращения числа целей, на которые должны быть направлены внимание и усилия.

2. Полномочия и ответственность Полномочия есть право отдавать приказ, а ответственность есть ее составляющая противоположность. Где даются полномочия — там возникает ответственность.

Для того, чтобы выстроить оптимальную систему управления кадрами на различных этапах развития организации необходимо правильно определить ее ценности на разных этапах. Эти ценности можно определить следующим образом

Прикрепленные файлы: 1 файл

управление пер-лом.docx

Министерство сельского хозяйства Российской Федерации

Федеральное государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования

Контрольная работа по дисциплине: Управление персоналом.

На тему: Кадровый менеджмент на разных стадиях развития организации.

Специальность:бух.учет,анализ и аудит

Кадровый менеджмент на разных этапах развития организации.

Стиль деятельности характеризуется свободой, расслаблением, наличием удобств. Психологический климат в компании - всегда уютный, раскованный, домашний. Веселье есть, но оно не превращается в эксцентричность. Предпочитают обстановку неформального общения. Не следует ожидать быстрых результатов и следования формальным правилам. Узкая специализация также не для них.

Этап 2. Интенсивный рост компании.

Ценится слаженность коллектива, удобные условия труда, стабильный порядок. Сотрудники любят работать в обстановке риска, аврала и хаоса. Обязательны признание индивидуальности и неповторимости каждого, невмешательство во внутренний мир человека, конкретный гуманизм.

Кадровая служба предприятия должна строить свою деятельность в зависимости от вышеперечисленных параметров.

На этапе зарождения организации можно выделить следующие задачи кадровой службы:

· проектирование организационной структуры;

· расчет потребности в персонале;

· анализ кадровой ситуации в регионе;

· разработка системы стимулирования труда.

· анализ деятельности и формирование критериев отбора кандидатов;

· определение сегмента рынка рабочей силы, из которой целесообразно проводить набор;

3)Разработка системы и принципов кадровой работы:

· формирование кадровой политики и плана кадровых мероприятий;

· разработка системы сбора, хранения и использования кадровой информации.

Остановимся подробнее на последнем вопросе. Уже на стадии формирования организации важно разработать такую систему сбора, хранения и использования кадровой информации, которая бы, с одной стороны, соответствовала проектируемой структуре организации, а с другой, - была достаточно гибка к возможным изменениям в будущем. Под кадровой информацией можно понимать определенным образом организованное множество данных о персонале организации. Это и личные дела, и карточки по учету кадров, и всевозможные приказы о назначениях, перемещениях, командировках, отпусках и увольнениях. Важно, чтобы все данные о персонале позволяли руководству организации в каждый момент времени принимать оптимальные управленческие решения на основе адекватного представления о внутриорганизационной кадровой ситуации. К наиболее типичным задачам, требующим информационного обеспечения, можно отнести кадровое и управленческое делопроизводство, внутриорганизационное кадровое планирование и оценку персонала.

Кадровое и управленческое делопроизводство прежде всего включает разработку штатного расписания, должностных инструкций, приказов по личному составу и ведение личных дел. Чаще всего сюда же может относиться информация о расчете заработной платы сотрудников организации.

Внутриорганизационное кадровое планирование включает работу по анализу, оценке затрат и контролю. Так, при организации обучения персонала необходимо проанализировать потребность в обучении и загрузку работников, иметь информацию по планированию их использования, произвести оценку затрат на предполагаемое обучение. После чего можно переходить к составлению собственно плана подготовки, его реализации и контролю.

Для большинства организаций, находящихся в стадии интенсивного роста, наиболее существен вопрос о привлечении нового персонала. Около 70% времени специалистов кадровых служб посвящены именно этому: где найти новых сотрудников, как их оценить и отобрать наиболее подходящих, как провести адаптацию персонала, ввести его в корпоративную культуру, сделать процесс включения быстрым и минимально затратным. Учитывая, что рост организации ставит проблемы управляемости, менеджер по персоналу должен продумывать вопросы изменения организационной структуры, принципов управления и в широком смысле - командного управления и формирования управленческих команд.

Однако наиболее существенная проблема, с которой сталкивается управление персоналом, - проблема размывания корпоративной культуры. В период интенсивного роста организация может включать в себя гораздо больше персонала, чем на предыдущих стадиях. Если организация смогла выйти на стадию интенсивного роста, нашла своего потребителя, удержалась на рынке, безусловно, в корпоративной культуре есть много продуктивного, она способна дать организации стимул для дальнейшего роста. Но с приходом новых сотрудников, работавших прежде в других фирмах и предприятиях, менеджер по персоналу сталкивается с проблемой - удержать продуктивность корпоративной культуры, ее ценности, заимствовать все наиболее интересное, включить их в культуру, но не позволить групповым представлениям погибнуть под напором множества новых идей.

Корпоративная культура - сложный комплекс предположений, бездоказательно принимаемых всеми членами конкретной организации и задающих общие рамки поведения, принимаемые большей частью организации. Корпоративная культура проявляется в философии и идеологии управления, ценностных ориентациях, верованиях, ожиданиях, нормах поведения. Корпоративная культура регламентирует поведение человека и дает возможность прогнозировать его реакции в критических ситуациях.

Составные части корпоративной культуры - ее элементы, могут быть ориентированы как на решение проблем адаптации, так и внутренней интеграции.

В рамках процесса внешней адаптации - определения организацией своего места - можно выделить цель, программу, клиентов и партнеров организации.

Представление об организации и принципах ее работы конкретизирует такой параметр, как представление о клиентах, тех кто, с одной стороны, может обратить свое внимание на организацию, а, с другой стороны, кого организация посчитает удостоить чести стать ее клиентом. Давно известно, что представление о клиентах - тех, для кого существует организация, существенным образом определяет ее принципы функционирования.

Не менее важен и вопрос о партнерах. Разрабатывая политику организации, руководство должно определить список стратегических партнеров. Элемент корпоративной политики - особое отношение к партнерам, особые требования к ним.

В рамках работы по формированию внутренней среды организации, созданию внутренней интеграции следует проанализировать специфику деятельности, влияние ее, а также целей, клиентов и других параметров на особенности персонала, правила и нормы поведения сотрудников в организации и во вне.

Анализ технологии деятельности должен дать ответы на вопросы: какой тип совместной деятельности заложен в нашей технологии, чем наша технология отличается от технологий, осуществляемых другими организациями. Для корпоративной культуры особенно важно найти такие особенности реализации деятельности, которые могут быть привлекательны для клиентов.

Особенно важен для кадрового менеджмента вопрос о сотрудниках как элементе корпоративной культуры. Какие сотрудники должны работать в организации, какими идеалами, ценностями и особенностями они должны обладать. Сотрудники организации - носители корпоративной культуры. Именно с ними сталкивается клиент и через их поведение понимает, какие цели и способы поведения характерны для данной организации. Образ сотрудника может быть конкретизирован по ряду параметров: возраст, пол, образование (вплоть до конкретного учебного центра), характерологические особенности, стиль одежды, традиционные слова, фразы и т.д.

Конечно, описание желаемого образа сотрудника должно быть конкретизировано с учетом специфики деятельности в конкретных подструктурах, функциональных структурах. Образ идеального менеджера по продажам, идеального программиста может быть описан через перечисление качеств, определяющих эффективность конкретной деятельности. Но важно создать и общий портрет, отличающий сотрудников данной организации от других.

Важным аспектом описания сотрудников является выделение способов идентификации своих сотрудников, традиционных приемов комплектования штатов и испытания при приеме на работу.

Описание правил поведения в организации может включать:

· осознание себя и своего места в организации, что свойственно организации - индивидуализм или всемерная кооперация;

· ценности (критерии оценки - что является правильным, а что - неправильным) и нормы (правила поведения в различных ситуациях, особенно важны принципы принятия решений в критических ситуациях);

· веру во что-то и отношение или расположение к чему-то (веру в руководство, во взаимопомощь);

· коммуникационную систему и язык общения (как организовано прохождение информации в организации, кто имеет доступ, как информация распространяется (устно или письменно), особые термины, традиционные фразы);

· критерии и правила распределения статуса и власти (типовые обязанности и полномочия сотрудников разного уровня, перечень функций разных подразделений);

· внешний вид, одежду и презентацию себя на работе (ношение определенной формы или свободный выбор одежды, что считается уместным, что вызывающим;

· что и как едят, привычки и традиции в этой области (принято ли есть в служебном помещении, организовано ли регулярное питание, все питаются вместе или есть закрытые зоны (особо престижные и почему они такими считаются), принято ли доплачивать за питание, какие блюда считаются фирменными);

· осознание времени, отношение к нему и использование (существует ли строгий временной регламент, поощряется или наказывается внеурочная работа и т.д.);

· взаимоотношения между людьми (приняты ли равноправные отношения или статус в организации влияет на тип взаимодействия, принципы формирования референтных групп, значимых и близких друг для друга);

· процесс развития работников и обучение (как организация относится к развитию персонала, считает ли это важным или ориентирована на привлечение новых профессионалов извне, процесс обучения и развития регламентируется нормами и правилами или делегируется самому сотруднику, зависит от его активности);

· трудовую этику и мотивирование (какое отношение к работе ожидается, что и как наказывается или поощряется, какая система оценки и стимулирования принята, а какая реально реализуется).

Как уже отмечалось, одна из существенных проблем на стадии интенсивного роста организации - удержание и укрепление корпоративной культуры, преодоление тенденции ее размывания новыми сотрудниками. Чтобы этого не произошло, необходимо выполнять следующие требования:

· принимать на работу новых сотрудников, способных воспринять корпоративную культуру;

· формализовать правила, символы и нормы поведения;

· наказывать и увольнять сотрудников, отклоняющихся от норм корпоративной культуры.

Специфику управления предприятием, отличающую менеджмент в сфере крупномасштабного материального производства от других экономических видов деятельности, можно разделить на несколько основных направлений:

- в связи с принадлежностью к промышленности (в отличие от непроизводственного сектора: торговля, финансы, транспорт, социальная сфера, рекреация, государственное управление и местное самоуправление);

- по признаку вида промышленности (добывающая, обрабатывающая, перерабатывающая);

- в зависимости от выпускаемой продукции (горная, горно-обогатительная, нефтедобывающая, химическая, гидроэлектрическая, атомная, энергетическая, машиностроительная, автомобильная, судостроительная, авиационная, аграрная, медицинская, космическая, оборонная, промышленность строительных материалов, электроника и т. д.);

- по географическому расположению (технологические, климатические, сейсмологические, экологические, этнически-конфессиональные, социологические, экономические особенности).

Основы менеджмента промышленных предприятий включают в себя весь спектр инструментов управления и контроля в соответствии с этапами ресурсно-заготовительного, производственного, инвестиционного, инновационного, кадрового, сбытового процессов, что в деятельности проявляется как комплекс документов, подразделений и мероприятий, которые в соответствии со спецификой реализуют следующие задачи:

- поддержание производственных процессов, долгосрочного, среднесрочного и оперативного прогнозирования;

- проведение мероприятий риск-менеджмента, стратегического планирования (комплексное бизнес-планирование);

- разработки инвестиционной стратегии (проведение модернизации, повышение инвестиционной привлекательности, применение научно-исследовательских и опытно-конструкторских разработок, венчурного финансирования, кооперации и интеграции) и внедрения инжиниринга (формирование инноваций в менеджменте, проведение научно-исследовательских и опытно-конструкторских разработок и инженерного проектирования, конструирования, технического оснащения и комплексного управления по новым производственно-промышленным проектам), маркетинга (вопросы сырьевого снабжения, сбытовой политики, имиджа, рекламы, системы менеджмента качества и т. д.), финансового менеджмента (анализ хозяйственной деятельности, бюджетирование, кредитование, расчетно-кассовое обслуживание, финансовое планирование, страхование), а также методов принятия управленческих решений.

Модель жизненных циклов И. Адизеса включает десять последующих универсальных фаз развития организации:

- ухаживание — организация еще не появилась на свет и существует только в качестве идеи;

- младенчество — организация начинает функционировать, но не имеет разработанной политики, системы, процедур или бюджета. Отличается высокой степенью централизации. Служебная иерархия проявляется крайне слабо. Организация не имеет управленческой структуры и у нее небольшое число зафиксированных норм и правил, следовательно, функционирует несогласованно и поэтому сталкивается с высокой вероятностью быстрого перерастания проблем в кризисные ситуации. руководитель, держащий все в своих руках, не хочет делиться ни с кем своими полномочиями, и таким образом, преданность основателя имеет решающее значение для выживания организации;

- юность — второе рождение и взросление организации. Признание основателем суверенитета организации. Смена руководства: от предпринимательства к профессиональному менеджменту. Трудности изменения стиля руководства, бессистемное делегирование полномочий. Интеграционная роль монополизируется.

- расцвет — период, для которого характерно достижение баланса между самоконтролем и гибкостью. Институционализированный процесс управления. Сросшиеся цели, сознательно выбранный фокус и приоритеты. Компании располагают функциональными системами и организационными структурами. Организационная плодовитость, внутри- и межорганизационная интеграция и связанность;

- старение — период старения организации, в котором внешне сохраняются все черты, характерные для периода расцвета, но исчезает дух предпринимательства и растет дух консерватизма, все в меньшей степени учитываются требования внешней среды. Организация отдает предпочтения форме, а не функции, полномочия не уравновешиваются ответственностью;

- аристократизм — стареющая организация, она не ориентирована на целедостижение и теряет способность к внутренним инновациям, снижается эффективность ее деятельности. Проявляется мало интереса к завоеванию новых рынков, освоению новых технологий и расширению границ;

- салем-сити — в организации возникают межличностные конфликты, реальные проблемы организации отходят на второй план, не разрешаются, продолжается снижаться эффективность деятельности;

- бюрократизм: искусственно поддерживаемая жизнь — организация живет за счет внешних субсидий. Полностью изолируется от требований внешней среды, фокусируясь на самой себе. Дезинтеграция, отсутствует ориентация не целедостижение;

- организационная смерть — организация перестает существовать в силу того, что не может быть полезной обществу.

Каждая фаза жизненного цикла характеризуется различными контекстуальными и структурными переменными: возраст, размер, темп роста предприятия и отрасли, стратегии, концентрация собственности, доминирующие проблемы менеджмента, стратегии, структуры и системы управления, стиль руководства, процедуры корпоративного планирования, динамика процессов коммуникаций, мотиваций и ролевых функций.

Российские исследователи и консультанты Е. Емельянов и С. Поварницына рассматривают жизненный путь организации в бизнесе с социокультурной точки зрения, основываясь на собственном опыте управленческого консультирования. Они выделяют четыре этапа жизненного цикла организационного развития, для каждого из которых характерна определенная организационная структура, система взаимоотношений между сотрудниками, организацией и внешней средой:

- механизация — повсеместная формализация отношений, процессов и процедур. Организация переходит к регулярному менеджменту. Значительно углубляется разделение труда, составляются подробные должностные инструкции и правила внутреннего распорядка. Большое значение придается стандартизации и утилитарности;

- внутреннее предпринимательство — главной задачей организации, которая фактически представляет собой несколько разных бизнесов, становится повышение эффективности деятельности. Имеет место широкое делегирование полномочий, децентрализация власти, внутренние предпринимательские инициативы сотрудников и подразделений, которые регулируются детально разработанной политикой и стратегией организации;

- управление качеством — компания нацеливается на захват стратегических приоритетов на рынке через создание собственных стандартов качества.

Каждое предприятие формирует собственную систему менеджмента в зависимости от специализации и специфики, от длины и сложности производственного цикла. На уровне регионов в связи с изменчивостью и ограниченностью доступа к полной информации о стратегических планах и инвестиционных возможностях частных компаний остаются нерешенными проблемы несогласованности и, соответственно, слабой системной управляемости процесса социально-экономического анализа, прогнозирования и программного развития, что справедливо по отношению к принципам обеспечения конкурентоспособности и экономической безопасности, но препятствует реализации принципов прозрачности, управляемости регионального развития, актуальности и эффективности принимаемых решений.

Кроме того, специфику менеджмента предприятий на современном этапе развития определяют позиции организации на мировом, государственном, региональном и муниципальных уровнях в условиях усиления процессов глобализации, участия России в ВТО, Таможенном союзе и других международных организациях. В этой связи требуется формирование в региональной экономической науке принципа единого прогнозного ориентирования на уровне федеральных округов, регионов и муниципальных образований в зависимости от специализации, стратегии и специфики развития.

1. Адизес И. Управление жизненным циклом корпорации / пер. с англ.; под науч. ред. А. Г. Сеферяна. — СПб.: Питер, 2009.

2. Грейнер Л. Е. Эволюция и революция в процессе роста организаций // Вестн. С.-Петерб. ун-та. Сер. Менеджмент. — 2012. — Вып. 4.

3. Емельянов Е. Н., Поварницина С. Е. Психология бизнеса. — М., 1998.

4. Друкер Питер Ф. Практика менеджмента.: пер. с англ. — М.: Вильямс, 2010. — 398 с.

5. Широкова Г. Модели жизненных циклов российских компаний: результаты эмпирического исследования // Проблемы теории и практики управления. — 2009.

6. Широкова Г. В. Теория жизненных циклов организаций: анализ основных моделей // Менеджмент в России и за рубежом. — 2012. — № 2. — С. 15–22.

Основные термины (генерируются автоматически): внешняя среда, государственное управление, жизненный цикл, организационная структура, предприятие, различная стадия роста бизнеса, разработанная политика, система управления.

ГОСТ

Условия и факторы возникновения и развития менеджмента

Развитие теории и практики менеджмента – это обусловленный объективными (развитие общества и науки) и субъективными (менталитет руководства, его взгляды, восприятие научных теорий и закономерностей, консервативность и ориентированность на нововведения) обстоятельствами непрерывный процесс.

Практическая деятельность в сфере менеджмента является фундаментом, без которого невозможно эффективное функционирование современных предприятий. Организация не может действовать в постоянно трансформирующихся условиях внешней среды без грамотно спроектированной системы управления. На представления об управлении компанией оказывают влияние разнообразные факторы:

характеристики внешней среды,
уровень развития технологии,
принятая в обществе система трудовых отношений,
развитие информационных технологий.

Среди ученых не сформировано единого мнения о том, с какого момента управленческая деятельность приобрела статус самостоятельной сферы, перестав быть косвенным проявлением власти. По мнению Р. Ходжеттса, условия для выделения менеджмента как специфического вида деятельности сформировали три управленческие революции:

религиозно-коммерческая (V-IV тыс. лет до н. э.). В это время шумерские жрецы перестали приносить кровавые жертвы богам. Дань стала взиматься продуктами, которые находили практическое применение – использовались для обмена, накопления и потребления. В ведение жрецов были отнесены не только ритуальные почести, но и сбор налогов, распределение государственного бюджета и подобные обязанности,
светско-административная (1792-1750 гг. до н.э.), связанная с реформами вавилонского правителя Хаммурапи. Свод законов Хаммурапи сформировал первую административную систему, регулирующую многообразие отношений между разными социальными группами,
производственно-строительная (605-562 гг. до н.э.), связанная с вавилонским царем Навуходоносором II. Его заслугой является совершенствование организации труда (в зернохранилищах и на текстильных фабриках).

Готовые работы на аналогичную тему

А. И. Кравченко дополняет список еще двумя революциями:

промышленная (Великая индустриальная революция XVIII-XIX вв.), стимулировавшая развитие капитализма в Европе. С этого момента обогащавшие менеджмент открытия стали происходить регулярно. На смену единому руководителю-собственнику пришел распределенный акционерный капитал, а управление при этом было передано наемным менеджерам,
менеджерская революция (середина XX века), в ходе которой появился класс профессиональных менеджеров.

Современный менеджмент как наука развивается высокими темпами за счет синтеза накопленных практических наблюдений и теоретических разработок.

Этапы развития теории и практики менеджмента

В развитии теории и практики менеджмента можно выделить множество подходов и школ. Тем не менее, можно выделить определенные крупные этапы.

Первые работы, демонстрирующие научный подход к обобщению накопленного управленческого опыта и закладывающие основы менеджмента как науки, появились в конце XIX – начале XX века. Исторически первым стал классический этап менеджмента, в рамках которого можно выделить три компонента:

Научный менеджмент (представители Ф.У. Тейлор, Г. Гантт, Ф. Гилберт и др.). В центре внимания исследователей находилась научно обоснованная организация производственных процессов, максимальная рационализация и стандартизация.
Административный менеджмент (представители А. Файоль, М.П. Фоллет и др.). Акцент смещается на изучение организации в общем, а также функциям планирования, организации, координации и контроля.
Концепция бюрократических организаций (ярчайший представитель – М. Вебер), предполагающая четкое разграничение сфер ответственности и должностных обязанностей рабочих, разделение управления и собственности, ведение отчетности в формализованном виде.

Среди важных принципов управления, сформулированных на этом этапе, можно указать следующие:

В рамках этого этапа была разработана знаменитая пирамида потребностей А. Маслоу.

Во второй половине XX века начинается новый этап развития теории и практики менеджмента, связанный с появлением количественной школы науки управления. Ее особенностью стало широкое применение математических моделей для решения управленческих проблем. Основные подходы, применяемые на этом этапе:

процессный (управление есть непрерывная серия взаимосвязанных функций – планирования, организации деятельности, мотивации и контроля, связанных принятием решений и коммуникациями),
системный (процессы и явления рассматриваются как целостные структуры, системные объекты),
ситуационный (это не просто способ мышления, но и набор конкретных действий; его сущность сводится к тому, что различные ситуации для достижения максимального эффекта требуют применения разных инструментов управления и разных методов).

Необходимо отметить, что развитие менеджмента происходило не единообразно по всей планете. На каждом из этапов проявлялись национальные особенности, что привело к формированию японской, европейской и американской моделей, имеющих значительные различия.

* Данная работа не является научным трудом, не является выпускной квалификационной работой и представляет собой результат обработки, структурирования и форматирования собранной информации, предназначенной для использования в качестве источника материала при самостоятельной подготовки учебных работ.

На сегодняшний день известно не менее десяти моделей развития организаций, созданных в разное время. Примечателен тот факт, что большинство моделей появились в США за период с 1967 по 1983г.г. В основе каждой из них предполагаются различные основания для происходящих изменений. Кратко рассмотрим некоторые модели в их исторической последовательности возникновения.

Эти исследователи разработали одну из первых моделей жизненных циклов организации, работающей в частном секторе.
Они предложили три стадии развития корпораций:
o рождение, в процессе которого создаются системы управления и достигается жизнеспособность;
o юность, для которой характерно развитие репутации и устойчивости;
o зрелость, на протяжении которой деятельность корпорации направлена на достижение уникальности и способности к приспособлению в изменяющихся областях деятельности.
Данная модель описывает шесть основных задач управления, которые изменяются при переходе компании из одной стадии в другую.

При создании данной модели автор опирается на теорию европейских психологов о том, что поведение определяется предыдущими событиями, а не будущим. Перенося эту аналогию на развитие организации, он предполагает, что будущее организации определено ее организационной историей в большей степени, чем внешними силами. Взяв за основу эту теорию, Грейнер рассматривает ряд стадий, через которые должны пройти развивающиеся компании.
Таким образом, жизнь организации состоит в продвижении компании через стадии, где каждый эволюционный период создает его собственную революцию. Революция – бурный период в развитии организации, требующий серьезного пересмотра методов управления. Путь организации из одной стадии своего развития к следующей лежит через преодоление соответствующего кризиса данного переходного периода [3].

В этой модели организационное развитие тесно связано с развитием чувства общности персонала. Развитие организации осуществляется параллельно процессу, проходящему от индивидуальности и разрозненности групп к чувству принадлежности к коллективу. Механизмы развития при этом не уточняются.

На различных стадиях своего развития организации имеют проблемы, мешающие нормальному функционированию компании: проблема адаптации к окружающей среде, захват определенного сегмента рынка, приобретение ресурсов, достижение поставленных целей, поддержка образцов поведения.
Первое, на чем фокусируется новая организация, по мнению Лидена, это адаптация и завоевание своей ниши в изменяющейся внешней среде. Это достигается, в основном, посредством введения инноваций.
На втором этапе основными задачами являются приобретение ресурсов и развитие методов работы процедур.
Третья стадия характеризуется приданием особого значения постановке целей и получению прибыли.
На четвертой стадии акцент делается на поддержании поведенческих паттернов и институализации структур.

Организационная структура, по мнению этих исследователей, является отражением изменений, происходящих в организации в зависимости от стадии ее развития. Исходя из этого рассматриваются три основные стадии развития организации:
o стадия простых систем;
o устойчивая стадия организации;
o стадия разработки структур.
Представление социальной организации в качестве открытой системы, активно взаимодействующей с внешней средой позволило авторам предположить, что главные предпосылки успешной деятельности находятся не внутри организации, а вне ее. Также это представление выполняет функцию методологического принципа организации и анализа данных, полученных в результате диагностики конкретной организации [7,28].

В 1983 году Куинн и Камерон предложили вариант, обобщающий ранее созданные модели. Выделяя четыре стадии развития, основной акцент они делают на эффективности деятельности организации и определении ее критериев на различных стадиях.

В своем исследовании автор проводит аналогию эволюции организации со схожими биологическими процессами, происходящими в развитии живых организмов, что позволяет характеризовать эту модель как эволюционно-теологическую [10,63]. Процесс организационного развития представляется как естественный, запрограммированный и заранее предусматривающий неизбежное и поэтапное прохождение организацией в ходе развития ряда обязательных фаз (стадий). В концепции указывается на невозможность перепрыгивания через указанные фазы. Однако исследователем выявлено основное отличие организационного развития от биологического: в состоянии расцвета организация может находиться долгое время при условии обеспечения верного стратегического и тактического управления. Помимо этого организация может восстановиться и продолжить свой рост, даже если в настоящее время находится на стадии спада при условии внедрения принципиально нового стиля руководства, при необходимости – смены ориентиров, ценностей, установок и т.д.

Основные фазы развития и критерии их определения схожи для многих моделей, описанных выше. Однако ввиду того, что лишь И.Адизес подробно рассматривает полный цикл жизни организации с рождения до смерти, выделяя отдельные подстадии развития, предложенная им модель наиболее оптимальна для рассмотрения в данной работе. Именно эта модель будет рассмотрена ниже с описанием отдельных этапов жизненного цикла организации.

И.Адизес разработал модель жизненного цикла организации, состоящую из 10 этапов, которые можно разделить на 2 группы: стадии роста и стадии старения. Рост начинается с момента зарождения организации и продолжается вплоть до расцвета компании, после чего наступает неизбежное старение организации. Старение происходит с этапа стабилизации и заканчивается смертью (ликвидацией) фирмы.

На данной стадии внимание перемещается от идей и возможностей к результатам производства – удовлетворению потребностей, ради которых компания создавалась.
Компания в младенчестве обладает нечеткой структурой, небольшим бюджетом, процедуры ведения бизнеса практически отсутствуют. Организация очень персонифицирована. Все называют друг друга по именам, субординация слаба, отсутствует система приема на работу и контроля выполнения заданий. Для осуществления перехода организации от предвидения к действию необходимо, чтобы во главе компании стоял лидер, ориентированный на результат. Он должен учитывать, что чем выше риск, который компания на себя берет, тем более высокий фундамент необходим
Для нормальной жизнедеятельности организации необходим реальный бизнес-план, в котором был бы проанализирован поток денежных средств. Если на этом этапе не будет происходить периодического вливания денежных средств, организация может погибнуть.
Поскольку организация борется за выживание, решения должны приниматься и исполняться быстро. Однако отсутствие правил, стабильности и опыта, на который можно было бы положиться при принятии решений, превращает каждое решение в новый прецедент. Управление осуществляется от кризиса к кризису. Младенческая организация не может подготовить долгосрочные планы или выработать стратегию, поскольку у нее нет реального опыта относительно эффективности тех или иных механизмов ведения бизнеса. На этом этапе рынок формирует планы и определяет долговечность продукта.
На данной стадии развития необходимо соблюдать определенные условия, чтобы избежать гибели. Одно из них – это обеспечение постоянного притока денежных средств, а второе – преданность основателя идее построения устойчивой организации.
Руководителю необходимо рационально организовать управленческий процесс, включая расстановку кадров, создание системы ответственности, надежный механизм принятия решений, систему мотивации и стимулов, а также принять необходимые меры по привлечению дополнительных ресурсов за счет внешних и внутренних источников.
Когда денежные потоки и деятельность организации стабилизируются, начинается следующий этап ее развития.

На этом этапе компания получает свое второе рождение, при котором коренные изменения претерпевают фундаментальные основы организации. Данный процесс протекает более длительно и проблематично, нежели предшествующие.
Характерными становятся конфликты, прежде всего между сотрудниками, стоящими у истоков компании и недавно начавшими свою деятельность в увеличившейся организации. Цели компании становятся противоречивыми, система вознаграждения и стимулирования не соответствует потребностям компании.
Трудность перехода определяется необходимостью одновременного решения трех задач: освоения делегирования полномочий, изменения системы руководства, смещения целей.
Смена целей происходит путем перехода от экстенсивного развития к повышению качества деятельности. Для этого необходимо вовлечение всего персонала в происходящие изменения, поскольку сотрудники по-прежнему находятся на стадии быстрого роста, и они хотят, чтобы одновременно и часть полномочий была передана им, и поддерживался тот же темп роста. Но эти два требования взаимоисключают друг друга.
Проблема руководителя состоит в том, что он самостоятельно уже не справляется с руководством компанией и для решения своих проблем либо децентрализует полномочия, либо нанимает профессионального менеджера, что в любом случае приводит к изменению системы руководства организацией. Под руководством в данном случае подразумевается процесс изменения организационной культуры. В действительности происходит переход организации от одного набора проблем к другому. Задача руководства состоит в решении текущих вопросов и подготовке ее к столкновению с новыми проблемами. Для нормального функционирования организации новым руководителям необходимо создать систему вознаграждений, перераспределить роли и обязанности, а также установить четкие правила и нормы поведения сотрудников.
Если систематизация административной деятельности произошла успешно, решены основные проблемы организации и руководство институционализировалось, компания движется к следующему этапу развития - расцвету.

Достигая оптимального сочетания межу самоконтролем и гибкостью, организация переходит в стадию расцвета. Находясь на этой стадии, организация отличается наличием систем должностных обязанностей и высокой организационной культурой; усложняется структура организации; налаживается планирование, четко определены перспективы развития; компания ориентирована на удовлетворение потребностей клиентов; наблюдается стабильный рост продаж и прибыли.
Организация знает, что она делает, куда она идет и как достичь намеченных целей. Расцвет организации являет собой процесс стабильного роста. Он является показателем жизнеспособности организации, способности достигать эффективных результатов в краткосрочной и в долгосрочной перспективе. Если организация не пополняется новыми силами, перестает внедрять прогрессивные методы управления, теряет предприимчивость, то организационные ресурсы перестают расти и, в конечном итоге, организационная жизнеспособность достигнет определенного уровня. Компания в своем развитии достигает следующей стадии – стабилизации, которая является концом роста и началом падения.

Фаза стабилизации является первой стадией старения в жизненном цикле организации. Компания еще сильна, но уже начинает терять гибкость. Происходит потеря духа творчества, сокращаются инновации и уже не поощряются изменения, которые и привели ее к расцвету. Как только уменьшается гибкость, организация становится зрелой. Она по-прежнему ориентирована на результат и хорошо организована и управляема, однако в ней возникает меньше конфликтов, чем на предыдущих этапах. Достигнутая стабильная позиция на рынке вызывает чувство безопасности, что может быть безосновательным в длительной перспективе. Морально-психологический климат в коллективе становится более формальным, новые идеи еще высказываются, но волнений по этому поводу уже нет. Происходят изменения в распределении прибыли компании. Ресурсы на исследования урезаются в пользу расходов на развитие. Бюджеты на маркетинговые исследования уменьшаются для повышения прибыльности компании. Возвратность инвестиций становится доминирующим индикатором выполнения планов, а различного рода количественные показатели вытесняют гибкое концептуальное мышление. Организация еще растет, это видно по увеличению объема продаж, но уже зарождается основная причина будущего падения: истощается дух предпринимательства.
Если творчество бездействует достаточно долго, то это может повлиять на способность организации удовлетворять потребности покупателей. Происходит неуловимое скольжение к следующей стадии – аристократизму. Не существует явных переходных событий, как это было на стадиях роста. Начиная с расцвета, по ходу дальнейших этапов жизненного цикла происходит процесс изнашивания. Отсутствие различимых точек перехода от этапа к этапу свидетельствует о продолжающемся процессе потери предпринимательского духа в процессе ведения бизнеса.
В организациях падение духа предпринимательства сначала приводит к стабилизации, а затем к аристократизму. Признаком этого является процесс обострения чувства самосохранения и дистанцирования от клиентов.

Основной отличительной чертой организации на стадии ранней бюрократизации является множество внутренних конфликтов между сотрудниками компании, принявших открытую форму. В результате полного упадка, который произошел в организации, начинается поиск виновного во всех бедах.
Компания превращает сама себя в оплот бюрократии с единственным акцентом на правила и нормы и без очевидной ориентации на результат и удовлетворение потребностей потребителей.

На этом этапе компания не создает необходимых ресурсов для самосохранения. Бюрократическая организация обладает множеством систем со слабой функциональной ориентацией. Отсутствие ориентации компании на рынок, удовлетворение потребностей клиентов, обращение усилий на решение внутренних проблем и превалирование излишней формализованности компании ведет к неизбежной смерти организации. Даже небольшое изменение во внешней среде может привести к разрушению компании.
Когда у компании уже нет заказов, ее продукция не пользуется спросом на рынке, организация прекращает свое существование. Но ликвидация организации может наступить не мгновенно, если ее поддерживает по каким-то политическим причинам государство. Например, это может быть желание сохранить рабочие места. Однако если компания полностью зависит от клиентов, распад наступает быстро, поскольку клиенты отворачиваются от нее.
Смерть организации может произойти в форме ликвидации компании или в форме поглощения ее более крупной корпорацией. Однако избежать этого можно при условии, что руководство примет решение возродить компанию. Для этого нужна либо новая команда руководящего состава, либо принятие прежним руководством жесткой системы обновления. Необходимо пересмотреть в корне всю систему управления компанией, ассортимент выпускаемой продукции, тщательно изучить ситуацию на рынке. При успешном выполнении всех условий организация может вступить в новую стадию развития – обновление, в течение которой ей снова нужно будет бороться за выживание. В дальнейшем компания повторяет жизненный цикл уже в новом качестве.

1. Акулов В. Б., Рудаков М. Н. Теория организации: Учебное пособие. – М., 2003
2. Акулов В. Б., Рудаков М. Н. К характеристике субъекта стратегического менеджмента// Проблемы теории и практики управления. 1998. № 4. с. 112-115.
3. Биггарт Н. Социальная организация и экономическое развитие

4. Богданов А.А. Всеобщая организационная наука. Т.1. – М.:Экономика, 1989
5. Воробьев С. Где и почем брать головы. // Эксперт, №13, 1996, с.36-41.
6. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. 2-е изд. – М.:Банки и биржи, ЮНИТИ,1995
7. Дырин С.П. Теория организации: Учебник. – Набережные Челны, Изд-во Института управления, 2003
8. Жизненные стадии и циклы организации//

9. Ивашковская И.В., Константинов Г.Н., Филонович С.Р. Становление корпорации в контексте жизненного цикла организации
10. Кушелевич Е.И., Филонович С.Р. Теория жизненных циклов организации И.Адизеса и российская действительность// Социс. – 1996, № 10, с.63-71
11. Лавизина О.В. Некоторые аспекты управления жизненным циклом организации, понимаемой как социальная система/

12. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента/пер. с англ.. – М.: Дело. 1996
13. Мильнер Б.З. Теория организации: Учебник. – М., Инфра-М, 2002
14. Пригожин А.И. Методы развития организаций. Москва: МЦФЭР, 2003
15. Экономическая социология. Т. 2. N 5. с. 49-58 (Ноябрь 2001)
16. Попов Е.В., Хмелькова Н.В. О жизненном цикле внутренней среды организации// Менеджмент в России и за рубежом. – 2004, №1 с.63-59
17. Рогожин С.В., Рогожина Т.В. Теория организации: Учебник. – М., Экзамен, 2004
18. Современный финансово-кредитный словарь

Читайте также: