Построение структуры проблемного поля и структуризация причин реферат

Обновлено: 05.07.2024

1. Особенности проблемного поля и целевой ориентации.

Цели и задачи оргпроекта определяются преимущественно содержанием социально-культурных проблем. Точкой отсчета в процессе его разработки является область проблематики, поэтому разработка проекта начинается с анализа социокультурной ситуации и выявления наиболее типичных проблем, характерных для тех или иных составляющих социокультурной среды и образа жизни, т.е. художественной среды и художественной культуры, социально-психологической среды и социально-психологической культуры, духовно-нравственной среды и соответствующей культуры т.д.

На втором месте по значимости — социальные проблемы (особенно в обосновании тех задач и направлений деятельности, которые адресованы вовне, ориентированы на социальные группы, не входящие в социальную базу общественной организации 1 . Ориентация на решение социальных проблем — это способ повышения общественной значимости деятельности объединения (а следовательно, повышение статуса, формирование имиджа, привлечение внимания СМИ, властей, дополнительные возможности получения средств как из бюджета, так и внебюджетных источников).

Личностные проблемы могут учитываться при обосновании целевого и содержательного блока в том случае, если, во-первых, направления и виды деятельности общественной организации адресованы социально ослабленным группам населения; во-вторых, если социальный состав объединения — определенная категория людей, испытывающих жизненные трудности 2 .

2. Специфика области проектирования. Оргпроект, как правило, разрабатывается в границах одной проектной области (т.е. цели, задачи и содержание деятельности общественного объединения находятся или в сфере художественной культуры, или в сфере политической культуры и т.д.).

3. Особенности социальной базы. Аудитория оргпроекта чаще всего — смешанная. Поэтому в процессе разработки проекта создания того или иного общественного объединения охарактеризовать личностные проблемы довольно трудно — они разные у представителей различных социальных групп. Гораздо эффективнее давать характеристику типичных потребностей человека, удовлетворение которых он связывает с деятельностью общественного объединения.

4. Особенности форм реализации оргпроекта (т.е. организации участников, исполнителей и аудитории проекта) — это всегда тот или иной вид негосударственной общественной организаций.

Общая логика разработки целевых проектов первого типа выглядит следующим образом:

Содержание социально-культурных проблем

Приоритетная сфера социально-культурной деятельности

Аудитория проекта (характеристика потребностей, интересов, проблем)

Направления и содержание

Главная особенность оргпроекта заключается в том, что фактором, определяющим его содержание и форму реализации, является область проблематики, в то время как аудитория проекта на этапе анализа ситуации (и даже на этапе рождения основной идеи, замысла проекта) может быть еще не выявлена. Более того, проект, идея которого актуализирована конкретной проблемой в рамках того или иного приоритета, может быть адресован любой социальной группе, но при этом его содержание остается строго в рамках проблемной области. Например, дискуссионный политический клуб, призванный решить соответствующие проблемы в сфере политической культуры (такие, как отсутствие мировоззренческой базы для политического самоопределения различных слоев населения; низкий уровень информированности населения, непредставленность в информационных потоках реально существующих идеологий, имеющих значительную социальную базу; социально-политическая пассивность и апатия населения, падение интереса к политической жизни и др.), может иметь разный социальный состав — молодежь, подростков, пожилых и т.д., но тематика его диспутов, дискуссий и конференций в любом случае будет связана с общественно-политической проблематикой.

И тем не менее, специфика аудитории проекта весьма существенно определяет его содержательную часть, а потому необходим тщательный анализ проблем, интересов и потребностей той группы населения, которой он адресован. Если формой реализации проекта будет та или иная самодеятельная общность (например, объединение, клуб по интересам и т.д.), то необходимо учитывать, что для участников самодеятельности характерна, как правило, двойная мотивация: во-первых, на достижение инструментального результата (в зависимости от специфики объединения и содержания его деятельности) и, во-вторых, на самовыражение, признание, самореализацию личности в общности (в том числе и средствами социально-культурной деятельности). Это качество, в частности, отличает самодеятельное художественное творчество от аналогичных видов профессионального искусства. Например, в объединениях и клубах художественной или искусствоведческой направленности обращение к литературе, театру, кино, музыке не является самоцелью, а служит средством развития навыков самоанализа и самооценки, способностей понимать себя и других.

Структура и содержание разделов оргпроекта

В 1 разделе проекта содержится его название, которое должно, по возможности, отражать его основную идею. Например, ”Зеленый патруль”, Экологический вестник”, ”Экологический ринг”, ”День за городом”, Центр экологического воспитания, “Мемориал погибших деревень”, “Экологический туризм”, “Юношеский парламент” и др.

2 раздел — сфера проектирования. Раздел включает, во-первых, характеристику проблем, решаемых с помощью данного проекта (т.е. обозначение противоречий, недостатков, сложностей в той или иной сфере культурной жизни); во-вторых, определение приоритетных направлений и видов социально-культурной деятельности. В совокупности это и есть обоснование актуальности проекта, т.е. ответ на вопрос “почему?”.

Например, актуальность проекта “Политический клуб-кафе” может быть вызвана такими проблемами как отсутствие мировоззренческой базы для политического самоопределения различных групп населения; непредставленность в СМИ реально существующих идеологий, имеющих значительную социальную базу.

3 раздел — аудитория проекта (ответ на вопрос “для кого?”). В нем дается полная характеристика проблем, потребностей, интересов, особенностей той или иной категории или социальной группы, которой адресована программа. Помимо социально-демографических характеристик (пол, возраст, профессия и др.), здесь необходимо учитывать образ жизни типичного представителя данной группы, его положение в обществе, круг интересов и др.

Как правило, аудитория в первом типе проектов является неоднородной с точки зрения социального, социально-демографического и профессионального статуса, ибо точкой отсчета при разработке является проблематика в рамках той или иной области социокультурного проектирования (в художественной, исторической, социально-психологической, политической культуры и т.д.). Поэтому характеристика аудитории проекта осуществляется путем анализа общего интереса или наиболее типичных потребностей человека или социальной группы, которые могут быть реализованы в рамках проекта (в частности, в признании, самовыражении, самореализации и т.д.).

Программы, формируемые на основе доминирующего интереса (к искусству, политике, истории, спорту и т.д.), ориентируются, как правило, на уже существующие и действующие группы – по месту жительства, на предприятии, в учебном заведении, культурно-досуговом учреждении.

Между вторым и третьим разделом проекта существует не только прямая, но и обратная связь. В частности, специфические социально-культурные проблемы аудитории могут уточнить приоритетные области проектирования и существенно скорректировать содержательную часть проекта.

4 раздел — цели и задачи проекта (ответ на вопрос “зачем?”). Как уже отмечалось, цели — это, как правило, “перевернутые” проблемы, которые получены в процессе анализа ситуации, — они фиксируют ее желаемое состояние, которое необходимо достичь в результате реализации проекта. Задачи — более конкретные шаги, которые в содержательной части проекта можно обеспечить (решить) соответствующими мероприятиями.

Рассмотрим в качестве примера типичные цели и задачи проектов, разрабатываемых в наиболее актуальных областях проектирования:

Цели и задачи проектов в сфере художественной культуры: создание условий для воспитания и реализации интеллектуально-творческого потенциала детей и подростков путем включения их в различные виды художественной деятельности, приобщения к духовным ценностям; художественно-эстетическое развитие различных категорий и групп населения; пропаганда лучших образцов отечественной и зарубежной классики, сохранение и обогащение традиций музыкальной жизни (района, города); создание условий для полноценного художественного развития детей, проживающих в отдаленных от центра поселениях; реализация возможностей искусства в оптимизации семейных отношений, возрождение культуры семейного художественного творчества; выявление одаренных в художественном отношении детей и подростков и содействие их дальнейшему профессиональному самоопределению; использование художественной самодеятельности в качестве средства реабилитации детей, страдающих различными нарушениями; возрождение и сохранение народных традиций, технологий и ремесел путем воспитания интереса и приобщения детей и подростков к прикладному художественному творчеству; обеспечение преемственности традиционных художественных ценностей, знаний, умений, технологий; художественное развитие личности на основе изучения и овладения традиционными видами художественной деятельности; помощь в профессиональном самоопределении и самореализации подростков, имеющих склонность к занятиям прикладными видами искусства; создание условий для продуктивного творчества, общественного признания и востребованности мастеров народных промыслов и ремесел — носителей художественных ценностей и уникальных технологий; создание новых рабочих мест и расширение социальной базы традиционных художественных ремесел и промыслов за счет приобщения к ним детей, подростков, инвалидов, пожилых, безработных.

Цели и задачи проектов, разрабатываемых в сфере исторической культуры: возрождение историко-культурной самобытности и своеобразия (района, города); восстановление преемственности культурных и духовно-нравственных традиций; воспитание интереса, любви и уважения к истории края, его традициям, к национальной культуре, родному языку; поддержка инициатив историко-краеведческой и патриотической направленности; стимулирование осознанного участия жителей в пропаганде исторического наследия, сохранении памятников истории и культуры; воспитание доброжелательного отношения между представителями различных национальных, религиозных и культурных групп, способности понимать и ценить культурное разнообразие, осознавать общность всех народов, признавать универсальность человеческого опыта и взаимозависимость всех людей; реабилитация в общественном сознании ценности служения Родине, Отечеству, патриотическое воспитание детей и подростков; формирование личности на примере героев и защитников Отечества, биографий местных жителей и других известных людей, составивших славу города, региона.

Цели и задачи проектов в сфере социально-психологической и духовно-нравственной культуры: воспитание коммуникативной культуры личности, развитие качеств и способностей к переживанию, состраданию, сочувствию; формирование в человеческой общности (в семье, неформальной группе, самодеятельном объединении) гуманного, доброжелательного социально-психологического микроклимата, психологической безопасности; воспитание интереса и навыков совместной деятельности; создание в общности (в семье, классе, неформальной группе) условий, способствующих развитию индивидуальности, удовлетворению потребностей в признании, самовыражении, общении, уважении окружающих, в психологической поддержке.

5 раздел — форма реализации проекта. В зависимости от замысла проекта, содержания деятельности и имеющихся ресурсов, формой реализации проекта может быть: социально-культурный центр, Дом ремесел, общественное объединение, фонд, клуб, отдельное мероприятие или цикл мероприятий (диспутов, дискуссий, конференций, аукционов), акций (политических, экологических и т.д.), конкурсная программа (например, на лучшее озеленение улиц, дворов, балконов, программы по педагогическому, экологическому просвещению семьи и др.).

Если реализация основного замысла проекта требует создания общественного объединения со статусом юридического лица, то необходимо предварительно определить его организационно-правовую форму. Закон РФ “Об общественных объединениях” регламентирует пять таких форм 1 :

1. Общественная организация — основанное на членстве общественное объединение, созданное гражданами для защиты общих интересов и достижения уставных целей. Собственностью имущества является общественное объединение, обладающее правами юридического лица, отдельные члены общественной организации права собственности не имеют.

2. Общественное движение — состоящее из участников и не имеющее членства массовое общественное объединение, преследующее социально-политические и иные общественно полезные цели, разделяемые его участниками.

3. Общественный фонд — вид некоммерческих Фондов, представляющий собой не имеющий членства общественное объединение, цель которого заключается в формировании имущества и его использовании на общественно полезные цели. Учредители и управляющие имуществом общественного фонда не вправе использовать его в собственных интересах. Руководящий орган фонда формируется учредителями (решением учредителей фонда, принятым в виде рекомендаций или персональных назначений) или участниками — путем избрания на съезде, конференции или общем собрании. Субъекты права собственности в общественных Фондах — постоянно действующие руководящие органы, которые осуществляют права собственности на имущество от имени общественных Фондов и в соответствии с уставом.

4. Общественное учреждение — не имеющее членства общественное объединение, ставящее своей целью оказание конкретного вида услуг, отвечающих интересам участников и соответствующих уставным целям. Управление учреждением и его имуществом осуществляется лицами, назначенными учредителем (учредителями), которые получают имущество на правах оперативного управления. Доходы, полученные от самостоятельной деятельности, и приобретенное за счет этих доходов имущество поступают в самостоятельное распоряжение общественных учреждений и учитываются на отдельном балансе.

5. Орган общественной самодеятельности — не имеющее членства общественное объединение, целью которого является удовлетворение потребностей лиц, интересы которых связаны с достижением уставных целей и совместное решение различных социальных проблем, возникающих у граждан по месту жительства, работы или учебы. Орган общественной самодеятельности формируется по инициативе граждан, заинтересованных в решении указанных проблем, и строит свою работу на основе самоуправления в соответствии с уставом, принятым на собрании учредителей.

В частности, одной из перспективных форм разрешения проблем национальных меньшинств (обозначенных в третьем разделе структуры проекта) является национально-культурный центр, который представляет собой разновидность общественного объединения. Именно эта организационная структура может обеспечить культурное саморазвитие и самоопределение национальных меньшинств и лиц некоренной национальности, сохранение и развитие этнической группы как целостного социокультурного образования, включая значимые для данной общности ценности, образ жизни, традиционные виды труда, ремесла; создает условия для взаимопонимания и взаимопроникновения культур различных национально-этнических групп.

6 раздел проекта — содержание проекта. Ответ в рамках проекта на вопрос “как” может быть представлен в виде следующей таблицы:

Предположим, провели мы оргдиагностику и имеем более или менее качественный список проблем клиентной организации. Он уже сам по себе представляет ценную новизну для клиента. В качестве промежуточного продукта я иногда показываю руководителю этот список. Кто-то из них ска жет: "Наконец-то у меня полный список проблем моей фирмы". Бывают и другие реакции: "Я думал, у меня 4 постоянных проблемы, а теперь оказы вается, их 42".

Главное для нас - не список, а взаимосвязи между проблемами. Установив эти взаимосвязи, мы структурируем проблемное поле организации и по могаем клиенту понять, на решении каких проблем ему следует сосредоточить ся в первую очередь.

1. МЕТОД ГРУППИРОВОК ПРОБЛЕМ

Важнейшим продуктом оргдиагностики является проблемное поле организации. Для того чтобы определить его границы и структуру, составляется список проблем из диагностического интервью. Потом отбирается контингент т. н. экспертов, в число которых входит несколько работников этой организа ции из разных позиционных групп.

Что же требуется от экспертов? Они могут работать как порознь, так и в группе. Прежде всего экспертам предлагается распределить весь комплекс про блем по степени важности, с тем чтобы уменьшить их общий объем за счет исключения второстепенных.

Во-вторых, экспертам может быть предложено агрегировать эти проблемы, т. е. объединить некоторые из них в одну, если они действительно оказываются разными только по особенностям формулировок, но не по содержанию. Таким образом, количество проблем в общем списке значительно уменьшается.

Далее технологии могут быть различными. Например, консультант может предложить эксперту сгруппировать оставшиеся в списке проблемы по лю бым значимым для них основаниям. Эксперты сами решают, по каким основа ниям им группировать эти проблемы. Разумеется, эксперты сначала начинают группировать проблемы по эмпирическим признакам, таким, например, как проблемы управленческие, проблемы экономические, проблемы социальные,

кадровые и т. д. Задача консультанта - помочь экспертам выявить более со держательные, более работающие признаки.

Предположим, что эксперты нашли значимые, работающие признаки, по которым можно сгруппировать проблемы, скажем, в 3 или 4 группы. Тогда эк спертам предлагается найти какое-нибудь название этим группам проблем. Скажем, кто-то из экспертов может сказать, что есть проблемы технологичес кого типа или проблемы, связанные со стилем руководства, и т. д. Каждая из групп проблем, таким образом, получает свое наименование, отражающее осо бенности этой группы, и какой-то порядковый номер.

На следующем этапе консультант предлагает экспертам выявить характер взаимосвязи между двумя этими группами проблем. Например, могут быть два основания выделения причинно-следственной зависимости между разными группами проблем. Во-первых, это могут быть зависимости вызывающие, т. е. наличие одной проблемы причинно обусловливает появление другой про блемы, вызывает ее появление. А во-вторых, обостряющие - это означает, что если снять какую-то причину, обостряющую данную проблему, то острота этой проблемы снимется.

Итак, вызывающие зависимости означают, что если снять вызывающую проблему, разрешить ее, то проблема-следствие исчезнет. Например, если ре шить какую-то проблему, связанную с качеством сырья, то какие-то пробле мы, связанные с качеством выпускаемой продукции, снимутся. Если же снять обостряющую причину, то острота проблемы снимется, но сама она останется. Например, наличие оружия у населения не есть причина межнациональных конфликтов, но, безусловно, это фактор, обостряющий эти конфликты.

Почему важно такое разведение? Потому что иногда мы не в состоянии снять или разрешить вызывающую проблему, но зато оказывается возможным разрешить проблему обостряющую, тем самым снизить остроту ситуации и улучшить положение в организации. На практике разведение этих двух при чин иногда оказывается довольно затруднительным, и у консультантов поис ки разведения этих двух разновидностей причинно-следственных связей мо гут быть удачными и неудачными. Иногда эти различия спорны, а иногда они просто неразличимы. Но замечено, что когда консультанты предлагают кли ентуре искать такого рода причинно-следственные зависимости, выделять вызывающие или обостряющие связи между проблемами, то они склонны не разделять, а рассматривать как общую причинно-следственную связь.

Таким образом, консультант может предложить клиенту выявить такого рода причинно-следственные связи, сопоставляя два варианта причинно-след ственных связей между этими группами. Причем одна группа оказывается определяющей по отношению к другим, от нее идет больше этих зависимос тей. Далее консультант предлагает экспертам рассмотреть эту первую группу проблем как самостоятельную и выявить такого же типа связи, но внутри этой группы. Произведя такие операции, мы не только имеем список практических проблем организации, но и их иерархию по степени важности, что и означает: мы сформировали проблемное поле организации.

Как должен производиться подбор экспертов? Он прежде всего определя ется результатами позиционного анализа организации. Консультант должен набирать экспертов из разных позиционных групп. Эксперты могут работать

как индивидуально, так и в группе и договариваться о том, какие связи обоих типов они видят в соотношении этих проблем. Иногда разумно применять со четание обоих способов организации работы экспертов: сначала каждый из них дает индивидуальный анализ, а потом они сопоставляются. Вполне возможно, что групповая дискуссия приведет экспертов к улучшению понимания каждым реальных взаимосвязей этих проблем.

2. МЕТОД ПОСТРОЕНИЯ ГРАФОВ

Инструкция по работе эксперта со списком проблем

Уважаемый эксперт!

Среди нескольких других ключевых лиц Вашей организации Вы приглашены для определения взаимосвязей между проблемами, которые консультанты выявили в ходе работы с Вашими коллегами.

Наверное, столь полный перечень их Вы видите впервые. Прочтите его внимательно. Так видят положение в организации руководители различных под-Разделений.

Теперь номера тех проблем, которые Вы лично считаете особенно важными, числом не более 7, занесите, пожалуйста, в клетки крайнего левого столбца Прилагаемой пустографки (по вертикали). Затем в том же порядке впишите ям же номера в клетки самого верхнего ряда того же листа (по горизонтали).

Дальше: сопоставьте попарно каждую проблему горизонтального ряда с каждой из вертикального по критерию взаимовлияния. Иначе говоря, сравнивая каждую пару проблем, отвечайте себе на вопрос: "Какая из этих двух сильнее обостряет или вызывает другую? Решение какой из них снимет остроту, сделает легче решаемой другую?" Если проблема из вертикального ряда вызывает, обостряет проблему из горизонтального ряда, то в клетке их пересечения поставьте стрелку слева-направо-вверх: \Д. Если же взаимосвязь обратная, то и стрелку ставьте наоборот: \L\. В случае, когда Вы не видите связи между обеими проблемами, ставьте ноль: \0\.

Допустим, что некоторые из перечисленных проблем Вы считаете надуманными, ошибочными. Тогда просто вычеркните их из списка. Но, возможно, Вы обнаруживаете, что какие-то очень важные проблемы в список не попали. Впишите их в конце списка с продолжающейся нумерацией, но их номера в пус-тографку не вносите, т. к. Ваши результаты могут оказаться несопоставимыми с результатами других экспертов.

Всё. Спасибо!

Заполненные пустографки мы берем у клиентов и самостоятельно, без их участия анализируем обозначенные там взаимосвязи. Прежде всего мы смотрим - от каких проблем исходит больше всего стрелок. Возможно, есть такие проблемы на пустографке, от которых исходит много стрелок, но на них не обращена ни одна. Так бывает нередко. Мы помещаем номер этой проблемы внизу листа бумаги. Затем смотрим - на какую проблему указывает больше всего стрелок, а от нее исходит мало или ни одной. Номер этой проблемы мы помещаем вверху листа. Теперь нам остается все другие проблемы разместить между этими двумя согласно расставленным экспертом стрелкам.

В результате получается граф 1 , на котором мы видим причинно-следствен ные связи, идущие снизу вверх или иногда по горизонтали, если эти проблемы взаимообусловлены друг другом. Проблема, оказавшаяся внизу графа, считает ся корневой (этот термин предложил С.В. Хайниш), а та, которая на самой вер шине, - результирующей, а между ними располагаются узловые проблемы 2 .

Построив такие графы на материалах 5-7 и большего количества экспер тов, мы можем их сопоставлять. Сначала нам интересно узнать, совпадают ли между собой "корни" у разных графов. Если какая-то проблема повторяется в "корнях" большинства графов, то мы можем указать на нее клиенту как на кор невую для всего проблемного поля его организации. Так получается далеко не всегда, чаще корневые проблемы повторяются в половине и меньше графов. Тогда мы выписываем отдельно номера и формулировки всех корневых про блем и предлагаем главе компании определить взаимосвязи между ними на такой же пустографке, по ней строим новый граф, и он укажет нам корневую проблему для всего проблемного поля организации. Поэтому первого руководителя компании я обычно не приглашаю в качестве эксперта, с тем чтобы со хранить независимость его взгляда на последней стадии структуризации.

1 Вероятно, первыми, кто описал метод графов проблем в отечественной литературе, были эстон
ские консультанты Р. Юксвярав, М. Хабакук, Я. Лейманн. См. их кн.: Управленческое консультирова
ние: теория и практика. М.: Экономика, 1988.

2 В развитии этой методики мне существенно помогли М. Елимова, Д. Цапенко и М Душак.

Давайте обсудим вопрос об анонимности экспертов. Практика дает тут разные варианты. Самый простой из них - делать графы безымянными и только обозначать их римскими цифрами (арабские мы используем при нумерации проблем) или буквами. Но Вы же понимаете, как интересно Вашему клиенту узнать авторство каждого графа. Его надо понять - он собрал свою управлен ческую команду и хочет увидеть разницу во взглядах каждого из них на ситуа цию в организации.

Можно, конечно, спросить у экспертов - не возражают ли они против ука зания их авторства. Хотя если хоть один из них колеблется, лучше авторство не указывать. Случается, что Ваш анализ графов показывает огромную разни цу между мнениями двух первых заместителей генерального директора. Вспо минаю типичный эпизод: у одного зама генерального директора оказалась та, которая у другого вообще даже не появилась на пустографке. Их графы совершенно не совпадали по составу выделенных там проблем. Я предложил обоим обсудить эту ситуацию. Выяснилось, что у них просто кардинальные расхож дения в стратегических или даже ценностных позициях, они принадлежат к разным тонкоструктурным позиционным группам. Для консультанта это зна чит, что на фирме нет управленческой команды. Смотрите об этом в прилагае мых к этой части отчетах по оргдиагностике.

Для чего нужна такая методика структуризации проблемного поля? Преж де всего для того, чтобы работники клиенткой организации естественным об разом, сами подходили к выводу о том, какая же проблема у них является кор невой или стартовой. Иначе говоря, такого рода структуризация проблемного поля оказывается доказательной, наглядной для работников клиентной орга низации.

Важным обстоятельством является еще и то, что в таком случае эксперты, работая в группе, совместно проводя такую структуризацию, вырабатывают общее понимание взаимосвязей в рамках этого проблемного поля и, будучи доверенными лицами своих руководителей, могут легче убедить их в необходимости именно такого подхода к дальнейшей консультационной работе.

Советы консультанту

Структурированное проблемное поле для большинства наших клиентов выглядит заманчиво, даже интригующе. Многие из них имеют техническое или экономическое образование и привыкли к таким изображениям реальности. Но есть одна опасность.

Разумеется, графы проблем - не все. Надо обязательно анализировать смысл, содержание формулировок проблем. Иногда мы видим, что корневые проблемы У всех графов разные, но по своему смыслу они объединяются в две-три группы. Не надо построение и анализ графов превращать в некий обряд и все сводить к формализации - тогда у нас получится не диагностика, а схоластика. Дело не столько в графах, сколько в аналитике, поиске взаимосвязей между разными явлениями организационной жизни, полученными как из диагностических ин тервью, так и в анализе управленческих решений, наблюдений и т. д.

Аналитика и есть самое главное в оргдиагностике.

Советы руководителю

Не стоит обольщаться строгостью и убедительностью графов или же груп пировок проблем. Требуйте от своего консультанта содержательного осмыс ления жизнедеятельности Вашей организации.

Однако и такие схемы очень помогают разобраться в причинно-следствен ных связях и ответить на вопрос особой важности: решение какой проблемы снимет остроту или сделает легче решаемыми другие? Такая структуризация Вам поможет точнее представить себе, с чего начинать, где искать решение. Я знаю, что некоторые руководители перенимают у нас эту процедуру, пользуются ею сами - иногда на совещаниях, иногда наедине - и считают ее полезной.

И на самом деле, речь здесь идет не столько о структуризации проблемно го поля, сколько о структуризации управленческого мышления.

ПОЗИЦИОННЫЙ АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИИ

Вспомним теперь т. н. политическую модель организации (см. раздел "Ос новные образы организации"). О чем она говорит? О том, что мир организа ции разделен на многие группы интересов: управляющие и управляемые, кон структоры и технологи, инноваторы и консерваторы, молодые и пожилые и т. д. и т. п.

1. ГРУППЫ ИНТЕРЕСОВ

Был у меня клиент - электромашиностроительный завод. Еще знакомясь с ним, я заметил на разных совещаниях некоторую линию размежевания между их участниками, которая строилась по совершенно непонятному мне принципу. Почему-то внезапно одна группа работников решительно объединялась против другой, никаких внятных признаков такого размежевания я не обнаруживал. Потом мне объяснили, что на заводе около года назад появился новый генеральный директор, со своими взглядами на управление и стратегию завода, непохожими на те, что здесь к тому времени устоялись. Он привел с собой немало руководителей и специалистов, мыслящих и действующих также, как и он. Среди управленцев и инженеров возникло противостояние между кадровыми работниками и "пришельцами", как их стали разделять на местном жаргоне. Едва ли не по каждому значимому вопросу те и другие схватывались не на шутку. Часть коренных заводчан перешла в лагерь пришельцев, и силы обоих лагерей постепенно выровнялись. То были разные идеологии менеджмента, стили руководства, разные субкультуры одного предприятия. Но различались они не по профессиям, не по возрасту, не по полу, не по цехам, не по отделам. Все различия были только в их сознании, в головах, так сказать.

Другой похожий пример: медицинский вуз. Там есть свои кафедры, лабора- i тории, факультеты, клиники. Но когда возникла необходимость радикальных нововведений в постановке учебного процесса и программах обучения, профессора, доценты, исследователи и врачи разделились не по этим границам. Размежевание между ними прошло на "паучников" и "продвиженцев'. К первым относились те, кто страстно любил науку, долго и упорно работал над диссертациями, иной раз сам откладывал свои защиты, стремясь к совершенству, зато их Доклады, публикации, защиты привлекали много внимания; студенты любили с ними заниматься, охотно посещали их лекции, и соответственно уважение к ним было всеобщим и искренним. Они не стремились к административным должностям, а если и становились завлабами и завкафедрами, то спешили назначить себе

заместителей для организационной работы. Вторая категория - напротив, в науках не сильны, но очень ориентированы на административную карьеру. Диссертации их слабенькие, публикации в основном в соавторстве, студенты ими не интересовались, зато, едва защитившись, они стремились к разного рода заведованию. Ясное дело, что как только речь зашла о попытках перейти на оценку преподавателей по посещаемости студентами их занятий при свободном выборе, это разделение перешло в настоящую борьбу "продвиженцев" против "паучников", ибо последние были как раз сторонниками такого нововведения.

Конечно, никак не меньшее, а часто и большее значение имеют группы, базирующиеся на очевидных и легко определяемых признаках - принадлеж ности к разным отделам, цехам, службам. Ведь естественно различие в интересах конструкторов и технологов, закупочных и продающих отделов, централь ного офиса и филиалов. Это более известно и понятно.

Итак, мы видим разные основания для возникновения групп интересов в организации. Назовем их позиционными гриппами, т. е. группами, различаю щимися разным отношением к происходящим или назревающим изменениям. Таких позиционных групп в организациях бывает много, ибо позиционность по стоянно строится по множеству долговременных или эпизодических причин.

Важно, однако, выделить два типа позиционности: тонкоструктурный, как в случаях с заводом и вузом, и толстоструктурный. Границы первой позиционности проходят в сознании людей, а границы второй - сугубо под- разделенческие, профессиональные и пр. Не надо думать, что тонкоструктур ные признаки потому и тонки, что невлиятельны. Отнюдь. Посмотрите: люди голосуют за те или иные партии не потому, что они пенсионеры или аспиранты, с высшим или средним образованием. Наверное, это сказывается, но, глав ным образом, на выборах граждане руководствуются своими убеждениями, цен ностными ориентациями, взглядами на жизнь.

во-первых, чтобы учитывать отношение разных категорий и групп персо
нала к предполагаемым изменениям;
во-вторых, чтобы знать, кого вовлечь в разработку решений по этим нов
шествам. Я не хочу сказать, что участвовать в выработке решений должны
только те, кто в них заинтересован, - далеко не так. Часто вовлечение в
этот процесс тех, кто объективно что-то теряет при планируемых измене
ниях, может выявить серьезные изъяны в предлагаемых проектах, да и от
ношение их к этим нововведениям тоже меняется по мере погружения в
работу над ними;

Как же выявляется позиционность?

В структуре диагностического интервью для этого выделяется целый блок завершающих вопросов. Например:

После проведения диагностики необходимо свести проблемы, полученные от респондентов, в единый список - проблемное поле. Возникают вопросы: какие связи между проблемами? С каких проблем начать?

Этапы структуризации проблемного поля:

1. Составление полного списка проблем;

2. Распределение по степени важности. Это делается для того, чтобы уменьшить общий объем проблем за счет исключения второстепенных;

3. Объединение некоторых проблем в одну, если они оказываются разными только по особенностям формулировок, но не по содержанию;

4. Выявление характера взаимосвязи, т.е. причинно-следственные связи в каждой группе проблем. Зависимости могут быть вызывающие, т.е. наличие одной проблемы причинно обусловливает появление другой и обостряющие, когда снятие какой-либо причины, обостряющей проблему, приводит к снятию проблемы.

5. Построение граф-дерева взаимосвязи проблем.

В результате организационной диагностики был выявлен ряд проблем:

1) Низкая ориентированность на клиента;

2) Основной целью организации является получение прибыли, нежели например повышение клиентской базы, престиж салона;

3) Есть небольшое преобладание личных целей в саморазвитии, нежели команды в целом.

4) Господство структуры над функцией, то есть вначале был принят человек, а потом исходя из его способностей разрабатывалась функция;

5) Маятниковые решения. Другими словами, вначале даются указания по созданию чего либо, устанавливаются правила, система не приживается, затем сразу же следует отмена, не разобрав в чем причины того что она не удалась.

6) Разрыв между решениями и исполнением. Не четкое соблюдение указаний, не резкое реагирование;

7) Демотивирующий стиль управления. Указания на ошибки и замечания, с отсутствием похвалы за отличие в труде. Снижение мотивации.

8) Несвоевременный заказ материалов для работы;

9) Отмена системы поощрений. Ранее если мастер в месяц сдавал выручку больше 50 тыс. рублей, ему доплачивали премию в размере 5 тыс. рублей. Значительное снижение мотивации;

10) Нехватка мастеров парикмахеров, всего 4 мастера, при наличии 6 рабочих мест;

11) Отсутствие полных положенных отпусков;

12) Отсутствие выплаты больничных;

13) Отсутствие контроля рабочего процесса со стороны руководителя;

14) Снижение прибыли;

15) Снижение престижа салона;

16) Потеря части клиентов;

17) Отсутствие услуг массажа тела, которая пользуется спросом в настоящее время;

18) Отсутствие уникальных конкурентных преимуществ;

19) Полностью отсутствует маркетинг, не ведется работа по созданию мероприятий для привлечения новых и удержание имеющихся клиентов, реклама, скидки, акции. Прекратили размещать информацию о салоне в различных журналах;

21) Постоянная задержка заработной платы;

22) Руководитель фактически игнорирует жалобы и предложения от подчиненных;

24) Нет четкой организационной структуры, в связи с введение новой должности – арт-менеджер, неясно кто кому подчиняется.

25) Нет собственного сайта, что является актуальным и важным;

26) Слабо развита работа направленная на сегмент клиентов мужского пола, клиентами преимущественно являются женщины.

27) Выявлено частое стремление руководителя доказать свою правоту, независимо от ситуации;

28) Трудность донесения руководителем своего решения, подчиненные не понимают что им нужно делать;

29) Нет конкретики в принятии решений

30) Нет четкой организационной структуры, в связи с введение новой должности – арт-менеджер, неясно кто кому подчиняется.

31) Отсутствует клиентская база, что значительно усложняет работу администратора. (Сейчас база клиентов находиться на стадии разработки).

32) Руководитель не занимается формированием организационной культуры;

33) Руководитель очень мало внимания уделяет работе салона, делегируя полномочия атр-менеджеру;

34) В процессе работы не производится контроль, важен лишь результат, и если он не удовлетворяет требованиям подчиненные строго отчитываются, хотя негативные последствия можно было минимизировать, принимая непосредственное участие в процессе работы.

Обобщим одинаковые по значению проблемы в один пункт и расставим проблемы по степени важности:

1) Основной целью организации является получение прибыли, нежели например повышение клиентской базы, престиж салона; низкая ориентированность на клиента;

2) Отсутствие уникальных конкурентных преимуществ;

3) Полностью отсутствует маркетинг, не ведется работа по созданию мероприятий для привлечения новых и удержание имеющихся клиентов, реклама, скидки, акции. Прекратили размещать информацию о салоне в различных журналах, нет собственного сайта, что является актуальным и важным;

4) Отсутствует клиентская база, что значительно усложняет работу администратора. (Сейчас база клиентов находиться на стадии разработки).

5) Руководитель фактически игнорирует жалобы и предложения от подчиненных;

7) Руководитель очень мало внимания уделяет работе салона, делегируя полномочия атр-менеджеру, нет контроля рабочего процесса;

8) Постоянная задержка заработной платы;

9) Демотивирующий стиль управления. Указания на ошибки и замечания, с отсутствием похвалы за отличие в труде. Снижение мотивации.

10) Господство структуры над функцией, то есть вначале был принят человек, а потом исходя из его способностей разрабатывалась функция;

11) Маятниковые решения. Другими словами, вначале даются указания по созданию чего либо, устанавливаются правила, система не приживается, затем сразу же следует отмена, не разобрав в чем причины того что она не удалась.

12) Разрыв между решениями и исполнением. Не четкое соблюдение указаний, не резкое реагирование;

13) Несвоевременный заказ материалов для работы;

14) Снижение прибыли;

15) Отмена системы поощрений. Ранее если мастер в месяц сдавал выручку больше 50 тыс. рублей, ему доплачивали премию в размере 5 тыс. рублей. Значительное снижение мотивации;

16) Нехватка мастеров парикмахеров, всего 4 мастера, при наличии 6 рабочих мест;

17) Отсутствие полных положенных отпусков, отсутствие выплаты больничных;

18) Отсутствие услуг массажа тела, которая пользуется спросом в настоящее время;

20) Нет четкой организационной структуры, в связи с введение новой должности – арт-менеджер, неясно кто кому подчиняется.

21) Слабо развита работа направленная на сегмент клиентов мужского пола, клиентами преимущественно являются женщины.

22) Трудность донесения руководителем своего решения, подчиненные не понимают что им нужно делать, нет конкретики в принятии решений

23) Нет четкой организационной структуры, в связи с введение новой должности – арт-менеджер, неясно кто кому подчиняется.

24) Руководитель не занимается формированием организационной культуры.

Далее составляем граф – дерево взаимосвязи проблем ( Приложение № 7).

Поперечные профили набережных и береговой полосы: На городских территориях берегоукрепление проектируют с учетом технических и экономических требований, но особое значение придают эстетическим.

Общие условия выбора системы дренажа: Система дренажа выбирается в зависимости от характера защищаемого.

Механическое удерживание земляных масс: Механическое удерживание земляных масс на склоне обеспечивают контрфорсными сооружениями различных конструкций.

Опора деревянной одностоечной и способы укрепление угловых опор: Опоры ВЛ - конструкции, предназначенные для поддерживания проводов на необходимой высоте над землей, водой.

Вы можете изучить и скачать доклад-презентацию на тему Структура проблемного поля. Презентация на заданную тему содержит 9 слайдов. Для просмотра воспользуйтесь проигрывателем, если материал оказался полезным для Вас - поделитесь им с друзьями с помощью социальных кнопок и добавьте наш сайт презентаций в закладки!

Структура проблемного поля – это алгоритм, позволяющий выделить корневые, узловые и результирующие проблемы, путем систематического сбора и анализа жалоб и проблем. Главное для нас - не список, а взаимосвязи между проблемами. Установив эти взаимосвязи, мы структурируем проблемное поле организации и помогаем клиенту понять, на решении каких проблем ему следует сосредоточиться в первую очередь. Пригожин Аркадий Ильич Методы развития организаций. - М.: МЦФЭР, 2003. - 863 с.

Определение границ проблемного поля Составление списка проблем Отбор контингента экспертов Распределение проблем по степени важности Исключение второстепенных проблем Объединение одинаковых проблем

МЕТОД ГРУППИРОВОК ПРОБЛЕМ Группирование экспертами, оставшиеся в списке проблем по любым значимым для них основаниям Поиск названия группам проблем Выявление взаимосвязи между групп проблем После выполнения этих трех этапов эксперты рассматривают группу, от которой идет больше зависимостей как самостоятельную, и выявляют такого же типа связи, но внутри этой группы.

Список использованной литературы и источников Пригожин А. И. Методы развития организаций. - М.: МЦФЭР, 2003. - 863 с. Блинов В. Н. Лекции по курсу: Организационная диагностика. 2015г.

Читайте также: