Показатели эффективности адаптации персонала реферат

Обновлено: 30.06.2024

Специалисты по управлению персоналом, консультанты и директора компаний много внимания уделяют оценке эффективности программ обучения, результатов деятельности сотрудников. Между тем одной из центральных задач системы управления человеческими ресурсами в любой организации является их удержание. Важность этой задачи не подвергается сомнению, тем не менее, специалисты не предпринимают достаточно усилий по разработке методик оценки программ адаптации персонала. В первую очередь это можно объяснить трудностью выражения качественных параметров через количественные, отсутствием таких показателей в характеристике бизнес-процессов в области управления людьми, а также мнением, что нельзя оценить эффективность социальной среды или корпоративной культуры с помощью финансовых прибылей или потерь.

Адаптацию персонала можно рассмотреть как процесс и как результат. Анализ в первом аспекте предполагает, что организация как система имеет некоторые намерения, инструменты и предпринимает ряд действий для создания определенных условий вхождения человека в должность, в социальный климат, организационную культуру. С точки зрения результата можно говорить, что после разработки модели адаптации как инструмента управления, ее внедрения в организации и грамотного управления возможно получение значимых результатов, которые можно разделить на субъективные и объективные. К объективным результатам, как правило, относят:

● снижение издержек по поиску нового персонала;

● уменьшение числа увольнений сотрудников, проходящих испытательный срок как по инициативе администрации компании, так и по желанию самого сотрудника;

● сокращение времени, необходимого на то, чтобы деятельность отдельного работника начала влиять на конкурентоспособность организации;

● уменьшение временных затрат других сотрудников на адаптацию новичков, что позволит им больше времени уделить непосредственным обязанностям.

Субъективные результаты можно представить как улучшение организационного климата в компании; формирование лояльности у сотрудника с первых дней его работы и тем самым стимулов и желания работать в организации длительное время; удовлетворенность работой и компанией в целом. Если в результате процесса адаптации организация в короткие сроки получает мотивированных сотрудников, работающих не только в соответствии со своими личными целями (например, денежный фактор), но и с организационными задачами, то можно говорить, что механизм адаптации в данной организации правильно разработан, внедрен, управляем и, следовательно, эффективен. Таким образом, новый сотрудник становится ресурсом компании уже на начальном этапе работы, и его деятельность начинает позитивно влиять на конкурентные преимущества организации.

Основной задачей служб по управлению персоналом становится разработка системы оценки процесса адаптации персонала в компании.

Второй подход. Оценка через разработку показателей эффективности. Отталкиваясь от идеи, что любой организационный процесс целесообразен, если он эффективен, специалисты ввели в практику оценки эффективности адаптационных процессов две группы показателей: объективные и субъективные. К первым относятся те, которые характеризуют эффективность трудовой деятельности, активность участия сотрудников в ее различных сферах. Объективные показатели адаптации подразделяются по принадлежности к одному из ее аспектов: профессиональному (соответствие квалификационных навыков требованиям рабочего места), социально-психологическому (степень соответствия поведения человека нормам и правилам организации), психофизиологическому (степень утомляемости, уровень перегрузок, стресс). Субъективные показатели разделяются аналогично объективным по принадлежности к одному из аспектов адаптации, а также определяют собственную оценку работником своего отношения к профессии и квалификации, к взаимоотношениям с коллективом и руководством (взаимодействия "по вертикали" и "по горизонтали"), принятию норм и условии труда, понимание места индивидуальных задач в решении общих задач организации.

Третий подход. Интегральная система оценки эффективности адаптационных программ. При интегральной системе оценки эффективности программ адаптации не только делается основной акцент на разработку различных критериев эффективности (субъективных и объективных), но и анализируется их влияние на внутриорганизационные процессы. Другими словами, интегральная система позволяет понять взаимозависимость результатов адаптации персонала и деятельности организации в целом через формирование лояльности, понимание стратегических целей. Можно заметить, что группа субъективных показателей имеет сходство с оценкой эффективности адаптации персонала через удовлетворенность. Однако в рамках второго подхода оценка эффективности адаптации носит двойной характер (рассматриваются вместе две группы показателей – субъективные и объективные). В рамках этого наличие объективных показателей позволяет сделать вывод, что результат процесса адаптации может быть количественно измерен и интерпретирован, а субъективизм в процессе оценки удовлетворенности несколько "снижен". Интегральный подход свидетельствует о так называемом прозрачном для современных менеджеров механизме взаимодействия инструментов управления персоналом (в данном случае – адаптации нового персонала) и общеорганизационной эффективности и конкурентоспособности. Показателем эффективного управления адаптацией персонала является комплексная реализация системы ее оценки. Анализ практики современных российских компаний по принципу их внимания к процессу адаптации и использования методов оценки ее эффективности позволяет выявить несколько типов компаний.

Тип 1 – отсутствие четкой системы адаптации. В компаниях этого типа руководство считает, что формализованная система адаптации не нужна в силу следующих причин: – маленький штат сотрудников, при появлении нового человека в организации все остальные сотрудники выполняют роль наставников; – отсутствие текучести персонала (проблема, связанная с необходимостью адаптации, возникает очень редко); – по идеологическим причинам (руководство считает, что адаптация не ведет к эффективности, топ-менеджмент не видит взаимосвязи между эффективностью работы сотрудника и системой адаптации, часто считая, что адаптация требует больших временных и финансовых затрат). При этом оценка эффективности адаптационных процессов не проводится. Для компаний, в которых маленький штат сотрудников и нет текучести персонала, отсутствие программы адаптации, как правило, не является проблемой, в то время как для последней группы компаний оценка эффективности адаптации является важной. Перед тем как проводить мероприятия по созданию и внедрению системы адаптации в таких компаниях, необходимо решить информационную проблему, т.е. сделать прозрачными для топ-менеджмента механизмы влияния и взаимозависимости результативной деятельности и мероприятий по адаптации сотрудников. С другой стороны, информационная проблема здесь самая сложная, так как руководство компании в большинстве случаев очень неохотно изменяет "принципы ведения бизнеса", поэтому в таких ситуациях важную роль могут играть внешние консультанты, задачей которых и будет прояснение механизмов взаимодействия адаптации и эффективности.

Тип 2 – присутствуют элементы системы адаптации (ведется работа с персоналом по тем или иным аспектам), однако система оценки эффективности отсутствует или присутствует частично. В большинстве таких компаний нет понимания четкой схемы (взаимосвязанности и взаимозависимости элементов процесса адаптации), отсутствует распределение обязанностей между линейными руководителями и отделом персонала. Как правило, компании второго типа используют первый подход при оценке процессов адаптации, т.е. ориентируются на исследования удовлетворенности персонала, при этом не уделяя внимания разработке объективных критериев.

Тип 3 – система адаптации разработана, внедряется, но не выбраны показатели ее эффективности (т.е. отсутствуют или частично отсутствуют элементы управления процессом адаптации).

Тип 5 – филиалы западных компаний, работающие на российском рынке, и некоторые российские компании, где разработаны, внедрены и успешно функционируют программы адаптации. Программы адаптации в такого рода компаниях обычно включены или тесно связаны с программами и положениями об обучении. В большинстве случаев реализация этих программ происходит через институт наставничества. Однако их, как правило, трудно адаптировать к потребностям малого и среднего бизнеса. В компаниях этого типа используется интегральный подход к оценке эффективности адаптации персонала, т.е. присутствует ряд показателей и критериев, позволяющих отследить, насколько успешно происходит адаптация сотрудников по разным аспектам.

Рассматривая варианты распределения функциональных обязанностей между сотрудниками, вовлеченными в процесс разработки системы оценки адаптации, можно выделить две наиболее распространенные практики: концентрация функциональных обязанностей и распределение функций. При концентрации функции по реализации программ адаптации и оценке ее эффективности, как правило, сосредоточены в руках одного сотрудника – наставника, специалиста отдела персонала или же любого работника компании, ответственного за адаптацию. При этом возможен вариант разделения функций между несколькими сотрудниками, каждый из которых является ответственным за реализацию и оценку отдельного аспекта адаптации. Концентрация применима в тех случаях, когда есть возможность выделить конкретного человека или группу специалистов, которая будет реализовывать все аспекты процесса адаптации. При концентрации легче контролировать реализацию адаптации, так как ею занимается один человек, а также легче координировать оценку различных аспектов адаптации и быстрее диагностировать возникающие проблемы в процессе адаптации.

К недостаткам концентрации можно отнести тот факт, что при редком наборе новых сотрудников человек, ответственный за адаптацию, выполняет функции только при необходимости, отвлекаясь от непосредственных обязанностей (реализация всех аспектов требует больше времени, чем реализация одного или нескольких аспектов). Соответственно распределение целесообразно, когда размер организации довольно мал; трудно выделить одного человека, ответственного за реализацию программ адаптации.

К преимуществам распределения как формы адаптации стоит отнести: возможность выделить человека, который наилучшим образом будет реализовывать тот или иной аспект (например, человек является "душой" коллектива, с его помощью социально-психологическая адаптация нового сотрудника к этому коллективу будет проходить эффективнее); способность каждого участника процесса адаптации сконцентрироваться на конкретных функциях, а также тесное взаимодействие группы сотрудников (коллег). Недостатком является то, что сложно сконцентрировать реализацию всей модели адаптации персонала, что может повлиять на координацию и привести к размытости выполняемых функций, а также трудности контроля реализации адаптации и оценки ее эффективности.

В современных российских организациях существуют все перечисленные формы адаптации новых сотрудников. Выбор зависит, прежде всего, от условий, определяющих эффективность реализации той или иной модели адаптации персонала.

Журнал: Справочник по управлению персоналом
Год: 2009
Автор: Володина Н. А.
Тема: Подбор и адаптация персонала, Адаптация представителей разных категорий персонала
Рубрика: На практике: Адаптация
Можно оценивать разные аспекты процесса адаптации - систему в целом, адаптацию определенного сотрудника, конкретный инструмент или мероприятие. Главное - на основании полученных результатов принимать грамотные управленческие решения. Silvano Fashion Group (SFG) - вертикально-интегрированный холдинг, в состав которого входят: производители женского белья СП ЗАО Ми-лавица (Беларусь) и AS Lauma Lingerie (Латвия), производитель женской одежды PTA (Эстония) и оператор мультибрендовой сети магазинов женского белья OBLICIE (Россия). Группа SFG контролирует всю технологическую и маркетинговую вертикаль - от производства до конечного покупателя. Общая численность персонала - 3000 человек. Ключевые показатели эффективности адаптации

К показателям, которые необходимо анализировать, относятся:

1. Стоимость адаптации одного сотрудника (по профессиям). Рассчитывается исходя из стоимости работы лиц, вовлеченных в процесс адаптации, - наставника, непосредственного руководителя, специалистов службы персонала, а также цены раздаточных и других материалов. Данный показатель целесообразно вычислять для разных профессий (пример см. в Приложении*).

2. Стоимость подготовки наставника (по профессиям) - размер инвестиций, вложенный в развитие профессиональных компетенций наставника, в разработку обучающих мероприятий, которые он будет проводить для новичков.

4. Процент сотрудников, выполняющих функции наставников (по профессиям). Данный показатель определяет HR-служба. Он зависит от численности персонала подразделений и количества новичков в них.

Текучесть персонала

Коэффициент текучести кадров - это индикатор здоровья компании и правильности принимаемых в ней управленческих решений. Рассчитывать и анализировать его нужно обязательно, ведь высокий процент текучести - лишь следствие сложившегося в компании неблагоприятного положения дел, истинная причина которого может заключаться в неграмотном подборе, неэффективной адаптации, нездоровой корпоративной культуре.


Коэффициент текучести персонала рассчитывается по формуле
где Ктекуч - коэффициент текучести;
Чув. с.ж. - число уволенных по собственному желанию, чел.;
Чув. нар. дисц. - число уволенных за нарушения трудовой дисциплины, чел.;
Чср. спис. г - среднесписочная численность за период, чел.

Текучесть персонала следует рассчитывать в нескольких ракурсах.

1. По подразделениям.

Чтобы найти причины, важно выяснить, из каких отделов увольняются сотрудники.

Пример

Директор одного из магазинов розничной сети в разговоре с менеджером по персоналу центрального офиса объясняет высокий процент текучести среди продавцов их невысокой заработной платой. Перед тем, как пересматривать объем выплат, HR-менеджер решил проанализировать, насколько сильно текучесть кадров в этом магазине отличается от средней по сети. Оказалось, что значительно. Следовательно, дело совсем не в заработной плате которая одинакова во всех торговых точках, и истинная причина может крыться в том, что сам директор при приеме новых сотрудников делает выбор не в пользу лучших кандидатов, а это, в свою очередь, является следствием неразвитости у него самого навыков проведения собеседований.

2. По сроку работы в компании.

Этот период зависит, прежде всего, от средней продолжительности работы в компании и может составлять:
• полгода - для предприятий с высокой оборачиваемостью персонала (например, для логистических терминалов или крупных супермаркетов);
• 1 год - для большинства организаций;
• 3 года - для компаний, вхождение в которые требует значительного времени (например, для конструкторских бюро, привлекающих выпускников профильных вузов и дополнительно обучающих их еще один-два года).

3.По основаниям увольнения.

Пример

Обычно наряду с текучестью специалисты вычисляют еще несколько показателей.

Коэффициент оборота по приему рассчитывается по формуле
Коб. пр. = Чприн. / Чср. спис. х 100%,
где Коб. пр. - коэффициент оборота по приему;
Чприн. - число принятых за период, чел.;
Чср. спис. - среднесписочная численность за период, чел.

Коэффициент оборота по увольнению рассчитывается по формуле
Коб. ув. = Чувол./Чср. спис. х 100%,
где Коб. ув.- коэффициент оборота по увольнению;
Чувол.- число уволенных за период, чел.;
Чср. спис.- среднесписочная численность за период, чел.

Коэффициент постоянства кадров за определенный период рассчитывается по формуле
Кпост.= (Ссписочн. числ.- Ч увол/)/Чср. спис. х 100%,
где Кпост. - коэффициент постоянства кадров;
Ссписочн. числ.- списочная численность на начало периода, чел.;
Ч увол/- число уволенных за период, чел.;
Чср. спис.- среднесписочная численность за этот период, чел.


Исследования в области текучести персонала

Главный вопрос в определении эффективности адаптации заключается в том, сколько она должна стоить. Специалисты по управлению персоналом считают, что оптимальное соотношение затрат на поиск и привлечение нового сотрудника и расходов на его адаптацию составляет примерно 3:1.

Исследование, проведенное Mellon Financial Corp. среди американских компаний среднего и крупного бизнеса, показало, что расходы на обучение и адаптацию новичков колеблются от 1 до 2,5% от общего годового дохода компании.

Методы оценки процесса адаптации

Наиболее распространенные в российских службах персонала методы оценки адаптации (см. Приложение).

1. Интервью с сотрудниками через один, два и три месяца работы (проводить может специалист службы персонала - как отвечающий за адаптацию, так и любой другой).

2. Анкетирование сотрудников после завершения адаптационного периода.

4. Включение вопросов об адаптационных мероприятиях в ежегодные комплексные исследования удовлетворенности.

Опросы удовлетворенности

По данным AXES Management, опросы удовлетворенности персонала работой проводят 83% торговых компаний. Среди предприятий промышленного и финансового секторов доля такого рода опросов значительно меньше - 52 и 50% соответственно (см. рис. 2). При этом чаще других анализируются следующие факторы:
• условия труда;
• обучение;
• вознаграждение;
• информированность о происходящем в компании.

Примерные вопросы для интервью с сотрудником.
• Что было для вас самым сложным и непонятным в первый день работы в нашей компании?
• В какой день работы вы познакомились со своим наставником?
• В какой день работы вы первый раз побеседовали со своим непосредственным руководителем?
• Были ли вам поставлены задачи на период испытательного срока? • С какими сложностями вы столкнулись за прошедший период?
• Как часто вы обсуждали с наставником и/или непосредственным руководителем результаты вашей работы?
• Как и когда подводились итоги вашей работы за первые месяцы?
• Как быстро вы получали ответы на свои вопросы?
• Из каких источников вы получили информацию о компании?
• За какой период вы освоились в офисе, запомнили расположение подразделений компании?


Полученная от новых сотрудников обратная связь позволяет понять их отношение к проведенным мероприятиям, а самим новичкам - оценить собственные успехи и работу наставника.

Перечисленные инструменты эффективны, если на основании полученных данных принимаются грамотные управленческие решения, направленные на оптимизацию деятельности HR-службы и компании в целом.

Специалистам, занимающимся оценкой персонала, стоит придерживаться следующих рекомендаций:
• выбирать показатели, алгоритм расчета которых понятен, и информация по которым доступна;
• собирать статистику по данным показателям;
• отслеживать динамику показателей за периоды (квартал, полугодие, год);
• на основании анализа изменений показателей обосновывать принимаемые решения, например, об адаптационных инструментах, продолжительности обучения или увеличении количества наставников.

Содержание
Работа содержит 1 файл

Курсовая работа Управление персоналом.docx

Подводя итог анализа практики оценки эффективности процессов адаптации в российских компаниях, можно сделать несколько выводов. Не во всех российских компаниях комплексно реализуются программы оценки процесса адаптации новых сотрудников. Наличие структурированных и полноценных оценочных адаптационных программ характерно в большей степени для иностранных компаний, работающих на российском рынке, а также компаний среднего и крупного бизнеса. Важно, что недостаточное внимание к необходимости оценки адаптационных программ в целом, а также доминирование первого подхода, в основе которого лежит оценка через удовлетворенность, может привести к снижению результативности труда персонала. Другими словами, отсутствие системы управления адаптацией персонала с точки зрения экономической эффективности, предполагающей выделение показателей эффективности процесса адаптации на каждом этапе, а также ее влияния на общеорганизационную эффективность может помешать организации удерживать самый важный и уникальный стратегический ресурс - человека.

После ознакомления с общими положениями, нормативной документацией, проведенного анализа и наблюдений, можно сделать выводы и выделить слабые стороны организации:

  1. Непрерывная текучесть кадров;
  2. Отсутствие четкости в системе привлечения и отбора персонала;
  3. Недоработана система адаптации персонала;
  4. Отсутствие системы оценки эффективности адаптации персонала.

Непрерывная текучесть кадров возникает вследствие отсутствия грамотного отбора персонала. К работе допускаются практически все, кто захотел устраиваться на должность водителя. Но, столкнувшись с разного рода трудностями в процессе работы, вынуждены покинуть организацию. Организация, в свою очередь, несет убытки, обучая постоянно прибывающий и, впоследствии, выбывающий персонал.

Мной был разработан и предложен системный подход к решению данных проблем.

Очевидна необходимость привлечения грамотного специалиста для организации процесса найма, отбора, профессиональной и психологической адаптации кадров, оценки эффективности адаптации.

Необходимо введение материального поощрения наставничества, тем самым, у некоторых опытных работников, возможно, появится инициатива к обучению новичка. Причем, размер поощрения должен прямо пропорционально зависеть от доброжелательности и качества предоставляемой помощи адаптанту. В случае выявления недобросовестных наставников – лишение материального поощрения и смена наставника.

Организации необходим постоянный контроль и информация о текущем состоянии адаптируемых работников, об успешности проведения процесса адаптации. Задача организации – сократить сроки адаптации, обеспечить качественную и быструю врабатываемость. Только при успешной и быстрой адаптации работника, средства, на него затраченные, вернутся в организацию в виде прибыли в преумноженном виде.

Для измерения результатов могут использоваться следующие показатели:

  1. Финансовый: доход, прибыль, стоимость, издержки;
  2. Количественный: объем выпуска продукции, количество новых продуктов, количество клиентов;
  3. Временной: своевременное завершение работ, скорость выполнения операций, соблюдение сроков поставки;
  4. Качественный: изменение в поведении клиентов, инновации;
  5. Эмоциональный (показатель отношения): отношение к компании и продукту внутренних и внешних клиентов, коллег.

Основные требования к критериям оценки:

Оценка эффективности процесса адаптации должна проводиться в следующих направлениях:

  1. оценка эффективности новичка;
  2. оценка эффективности службы по работе с персоналом;
  3. оценка эффективности работы наставников;
  4. оценка актуальности и эффективности плана адаптации.

Оценка эффективности новичка в период адаптации:

  1. Удовлетворенность новичка от обучения и мероприятий адаптации;
  2. Удовлетворенность руководителя результатами новичка за период адаптации;
  3. Эффективность деятельности нового сотрудника и достигнутые результаты за период адаптации;
  4. Насколько новый сотрудник справился с задачей приобретения новых навыков и знаний;
  5. Оценка уровня мотивации нового сотрудника к дальнейшей работе в компании;
  6. Оценка уровня понимания и принятия корпоративных ценностей и стандартов;
  7. Оценка нового сотрудника по компетенциям;

Оценка эффективности службы по работе с персоналом:

  1. Качество обеспечения нового сотрудника всем необходимым для эффективной адаптации, уровень организации проведения мероприятий адаптации;
  2. Системность организации контроля, за процессом адаптации нового сотрудника.

В ходе проведения данной работы в первой ее части были проанализированы основные теоретические основы оценки эффективности системы адаптации, ряд критериев и показателей эффективности адаптации.

Было раскрыто понятие адаптации, обозначены цели программы адаптации, представлены классификации явления адаптации и ее этапов по различным основаниям. Наиболее значимым здесь выступает вопрос оценки успешности прохождения адаптации. Для его раскрытия представлены объективные, субъективные показатели такой оценки, способы организации обратной связи, показатели для оценки эффективности работы службы по управлению персоналом в направлении адаптации сотрудников.

В работе были представлены теоретические основы системы оценки адаптации, главными моментами можно выделить подходы: оценка через удовлетворенность, оценка через разработку показателей эффективности, интегральная система оценки эффективности адаптационных программ.
Выделены социально-психологические критерии оценки системы адаптации: эмоциональный комфорт, высокая степень удовлетворенности отношениями с окружающими, социальным статусом, основными формами деятельности, реализацией основных потребностей, самореализацией, низкий уровень ситуативной и личностной тревожности, самоприятие, адекватные самооценка и уровень притязаний, минимальное разведение Я-реального и Я-идеального, самооценки и уровня притязаний, отсутствие тенденций к невротизации и депрессии, ощущение включенности в деятельность группы.

Приведены показатели для учета финансовой выгоды проводимой адаптации: стоимость адаптации одного сотрудника; стоимость подготовки наставника; процент должностей, охваченных системой адаптации; процент сотрудников, выполняющих функции наставников; процент сотрудников, успешно прошедших испытательный срок. В случае отсутствия выгоды от проводимой программы адаптации, ее необходимо корректировать. Так же установлено, что расходы на адаптацию нового сотрудника должны быть сопоставимы с инвестициями, затраченными на его привлечение: оптимальное соотношение затрат на поиск к затратам на адаптацию составляет около 3:1.

Основными проблемами данной организации являются: высокий процент текучести из-за отсутствия слаженной системы принятия новых работников, допущенных ошибок в проведении программы адаптации и контроля эффективности ее проведения.

На основании полученных данных были разработаны рекомендации по снижению процента текучести, как основной проблемы организации; на основании конкретных потребностей была предложена система оценки эффективности адаптации персонала, критерии для ее оценки. Необходимость данных введений очевидна, поскольку отсутствие слаженной системы адаптации и оценки ее эффективности приведет к ряду негативных последствий, например к увольнению человека, на поиск которого была потрачена масса времени, сил и средств.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Беляцкий Н. П., Велеско С.Е., Ройш П. Управение персоналом. - Мн.: Экоперспектива, 2005.

2. Веснин В.Р. Технология управления персоналом и деловыми партнерами. - М.: ТД Элит – 2007.

3. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. – М: Гардарики, 2005.

4. Володина Н.В. Адаптация персонала. – М.: Эксмо, 2009.

5. Дикарева А.А., Мирская М.И. Социология труда. – М.: Высш.шк., 2009.

7. Журавлев П.В. и др. Персонал. Словарь понятий и определений. – М.: Экзамен, 2008.

8. Иванцевич Дж.М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. – М.: Финансы и статистика, 2003.

9. Кибанов А.Я., Дуракова И.Б. Управление персоналом организации: стратегия. Маркетинг, интернационализация. – М.: ИНФА – М, 2005.

10. Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Формирование системы управления персоналом на предприятии. – М.: Высшая школа, 2005.

11. Кузнецов П.С. Адаптация как функция развития личности. – СПб, 2006 г.

12. Кулинцев И.И. Экономика и социология труда. – М.: Центр экономики и маркетинга, 2007. – Издание 2-ое, пер.и доп.

13. Мейган М. Работа с персоналом: введение в должность. – СПб, Питер, 2005г.

14. Минаева и др Менеджмент персонала: функции и методы. / Под ред. Э.. – М.: МАИ, 2008.

15. Одегов Ю.Г., Никонова Т.В. Аудит и контроллинг персонала. – М.: Изд-во Экзамен, 2006.

16. Одегов Ю.Г. Управление персоналом в структурно – логических схемах. – М.: Академический проект, 2007.

17. Основы управления персоналом./ Под ред. Б.М. Генкина. – М.: Высшая школа, 2006.

18. Половинко В.С. Управление персоналом: системный подход и его реализация: Монография / Под.науч.ред. Ю.Г. Одегова. – М.: Информ-Знание, 2006.

19. Потапов С.В. Как управлять персоналом. – М.: Изд-во ЭКСМО, 2006.

20. Управление персоналом. / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Ерёмина. – 2-е изд., перераб. И доп. – М.: ЮНИТИ, 2001.

Читайте также: