Планирование работы с персоналом организации реферат
Обновлено: 05.07.2024
В современных условиях нестабильности экономической конъюнктуры, проблем развития рынка трудовых ресурсов, проявляющихся в сложностях поиска и нехватке квалифицированного персонала, кадровая политика является одной из важнейших составляющих всей стратегии развития любого предприятия. Кадровый потенциал предприятия – это основа эффективности его экономической деятельности и поддержания своего развития в долгосрочном периоде.
Актуальность данной темы заключается в том, что кадровое планирование является сегодня важной частью стратегического менеджмента организации и помогает определять стратегию, цели и задачи кадровой политики в целом, способствуя их достижению через реализацию системы соответствующих мероприятий.
Таким образом, кадровое планирование на предприятии – это целенаправленная, научно-обоснованная деятельность организации, целью которой является предоставление предприятию рабочих мест в нужный момент времени и в необходимом количестве в соответствии с предъявленными требованиями к способностям работников.
Объектом работы является процесс кадрового планирования на предприятии.
Предметом данной работы выступают направления кадрового планирования на современных предприятиях, которые включают в себя планирование персонала, планирование карьеры, планирование повышения квалификации и т.д.
Целью курсового проекта выступает исследование основ, принципов и методов кадрового планирования на конкретном производственном предприятии.
В связи с этой целью ставится ряд задач:
ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ КАДРОВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ
Понятие, сущность и цели кадрового планирования на предприятиях
В современных условиях нестабильности экономической конъюнктуры, проблем развития рынка трудовых ресурсов, проявляющихся в сложностях поиска и нехватке квалифицированного персонала, кадровая политика является одной из важнейших составляющих всей стратегии развития любого предприятия. Кадровый потенциал предприятия – это основа эффективности его экономической деятельности и поддержания своего развития в долгосрочном периоде. Поэтому кадровая политика предприятия в настоящее время направлена на реализацию двух основных целей:
- обеспечение всех подразделений организации необходимой и качественной рабочей силой;
- обеспечение мотивации сотрудников на достижение высоких результатов своей трудовой деятельности.
Планирование персонала является стратегической функцией кадрового менеджмента организации, которое включает в себя инструменты как количественного, так и качественного планирования персонала (повышение квалификации, кадровый контроль и т.д.). Эти инструменты определяют две основные задачи кадровой политики [1, c.32]:
- решить задачи, формируемые под влиянием окружающей внешней среды (рынок труда, требования окружающей среды и т.п.);
- решить внутренние организационные задачи (вовлекать сотрудников в управление организацией, решать социальные проблемы, совершенствовать стиль руководства, повышать уровень профессиональных знаний и навыков сотрудников и т.д.).
Разработка кадровых стратегий, постановление кадровых целей и основных задач, реализация кадровых мероприятий являются одними из главных целей деятельности предприятия и реализации кадрового планирования (Рис. 1.1.1).
Рис. 1.1.1 – Основные составляющие кадрового планирования на предприятии [1, c.34]
При усилении роли функции управления персоналом в менеджменте организации кадровая политика ориентируется на решение следующих неотъемлемых проблем [1, c.36-37]:
- сравнивать существующие и перспективные требования к вакантным должностям и кадровому составу;
- количественное и качественное планирование штатных должностей;
- адаптировать сотрудников;
- повышать квалификацию;
- структурировать и планировать расходы на персонал;
- управлять структурой материального вознаграждения и морального поощрения;
- определять уровень руководства;
- регулярно собирать и обрабатывать информацию о текущей деятельности и реализации стратегии организации.
Решение этих проблем направлено на усиление способности персонала к внедрению инноваций, повышению эффективности управления, содействию росту конкурентоспособности организации на рынках.
Кадровое планирование является важной частью стратегического менеджмента организации и помогает определять стратегию, цели и задачи кадровой политики в целом, способствуя их достижению через реализацию системы соответствующих мероприятий.
Таким образом, кадровое планирование на предприятии – это целенаправленная, научно-обоснованная деятельность организации, целью которой является предоставление предприятию рабочих мест в нужный момент времени и в необходимом количестве в соответствии с предъявленными требованиями к способностям работников [5, c.18].
Для руководства предприятия является важной, прежде всего, возможность располагать в нужное время, а также в необходимом количестве таким персоналом, который необходим для выполнения производственных задач всего предприятия. Кроме того, кадровое планирование должно мотивировать работников на получение более высокой производительности труда и удовлетворенности своей работой. Кадровое планирование в этом плане способно содействовать учету интересов всех лиц, работающих в организации.
Конечные цели кадрового планирования можно представить на Рисунке 1.1.2.
Рис. 1.1.2 – Цели кадрового планирования [5, c.21]
Исходя из этих целей, основными задачами кадрового планирования являются [5, c.24]:
- разработка процедур кадрового планирования, согласованной общей стратегией и политикой предприятия;
- объединение задач кадрового планирования с планированием организации в целом;
- организация эффективного взаимодействия между кадровой службой и плановым отделом организации;
- реализация решений, способствующих успешному осуществлению стратегии предприятия;
- выявление главных кадровых проблем и потребностей стратегического планирования;
- улучшение обмена информацией в персонале между всеми подразделениями организации.
Кадровое планирование на предприятиях должно включать в себя:
- прогнозирование перспективных потребностей организации в персонале (по отдельным его категориям);
- изучение рынка труда (рынка квалифицированной рабочей силы) и программ мероприятий по его изучению;
- анализ системы рабочих мест организации;
- разработка программ и мероприятий по развитию персонала.
Таким образом, при планировании кадров предприятием анализируется общее состояние рынка труда и тенденции его изменения в рассматриваемый период. Большое внимание в кадровом планировании уделяется подготовке мероприятий по адаптации работников к текущей экономической ситуации на предприятии и существующим условиям труда. Кадровое планирование создает также условия для профессионального роста сотрудников на основе механизмов перемещения кадров. Обязательным условием кадрового планирования является оценка затрат на формирование и поддержание штатов, что проявляется в целенаправленном обучении и повышении квалификации всего персонала.
Кадровое планирование на предприятии реализует отдел кадров организации в соответствии с информацией, поступающей от ее структурных подразделений.
Кадровое планирование предприятия включает в себя определение количественного и качественного спроса предприятия на необходимых ему сотрудников (Рис. 1.1.3).
Необходимый количественный объем рабочей силы определяется исходя из поставленных предпринимателем целей и штатной структуры организации.
![http://www.refsru.com/images/referats/9676/image003.jpg]()
Рис. 1.1.3 – Структура кадрового спроса предприятия [16]
Планирование качественного спроса ставит целью определение необходимого предприятию потенциала профессионально-квалификационной структуры кадров.
Типичной областью применения стратегического кадрового планирования являются анализ воздействия на структуру персонала инвестиций и инноваций, анализ и прогноз развития рынка труда на региональном уровне и на уровне организации.
Кадровое планирование осуществляется как в интересах организации, так и в интересах ее работников. Для предприятия важно иметь работников, (обладающих соответствующими способностями и квалификацией), необходимыми для решения его целей и задач. Кадровое планирование должно создавать условия для привлечения работников в организацию, поэтому одной из задач является учет интересов всех работников организации.
Таким образом, роль кадрового планирования проявляется в решении следующих основных проблем кадровой политики предприятия:
- создавать работоспособный трудовой коллектив, способный выполнять плановые цели предприятия;
- формировать оптимальную половозрастную и квалификационную структуру трудового коллектива;
- подготавливать, способствовать повышению квалификации кадров всей фирмы;
- совершенствовать организацию труда;
- создавать благоприятные условия труда и отдыха для кадров;
- повышать производительность и качество труда;
- обеспечивать оптимальное соотношение между численностью кадров, заработной платой и производительностью труда в компании;
- осуществлять ротацию кадров (прием, увольнение, перевод на другую работу);
- оптимизировать средства на содержание кадров и т. д.
Основные виды и методы кадрового планирования
Процесс кадрового планирования на предприятии включает в себя несколько основных этапов, реализуемых кадровым отделом компании. К основным этапам кадрового планирования можно отнести:
- Определение стратегических задач развития предприятия,
- Создание спроса на трудовые ресурсы (количество, качество работников),
- Анализ существующего предложения на рынке труда (анализ внешних конъюнктурных факторов),
- Разработка плана человеческих ресурсов (создание программ набора, обучения кадров),
- Возможная корректировка задач компании.
Таким образом, весь процесс кадрового планирования и основные его этапы могут быть представлены на Рисунке 1.2.1.
![http://www.grandars.ru/images/1/review/id/1354/8afe8ed0cc.jpg]()
Рис. 1.2.1 – Основные этапы кадрового планирования на предприятии [17]
При этом на предприятиях существуют различные виды или уровни кадрового планирования. Рассмотрим основные виды планирования кадров компании.
Как правило, различают три вида или уровня планирования персонала [3, c.82]:
- стратегическое планирование,
- тактическое планирование,
- оперативное планирование.
Стратегическое планирование персонала – это проблемно-ориентированное, долгосрочное планирование всего предприятия. Оно заключается в необходимости своевременного распознавания тенденций развития внешней и внутренней среды предприятия и осуществление их анализа и оценки.
В процессе тактического планирования персонала кадровые стратегии конкретизируются для решения среднесрочных проблем, существующих у предприятия.
Оперативное планирование, в свою очередь, это – краткосрочное планирование кадров, которое ориентировано на решение отдельно стоящих перед предприятием проблем и призвано обеспечивать реализацию ближайших целей организации в частности.
В Таблице 1.2.1 представлены сравнительные характеристики принципов различных видов кадрового планирования.
Анализ основных видов кадрового планирования [5, c.103-104]
Виды кадрового планирования
Параметры решения и стоимостные предпосылки
Степень структурирования процесса планирования
Продолжение Таблицы 1.2.1
Степень детализация рассматриваемых величин
Высшее руководящее звено
Среднее руководящее звено
Низшее руководящее звено
Развитие условий будущего фактора успеха
Система регулирования на основе настоящих факторов
Метод постановки планов, анализ тенденций
Анализ актуальных данных
Примеры результатов планирования
Общий сценарий, сильные и слабые стороны
План развития персонала
План применения персонала
Таким образом, инструментом долгосрочного кадрового планирования является план человеческих ресурсов, который, как правило, предполагает попытку прогнозирования на 3-5 лет вперед.
Краткосрочное кадровое планирование, как правило, осуществляется на основании краткосрочного плана рабочей силы или оперативного плана, который рассчитан на период не более одного года и является наиболее распространенным на практике, чем план человеческих ресурсов.
Определим содержательные виды кадрового планирования.
Планирование потребности в персонале на предприятии имеет целью обеспечение полной занятости работников, которая носит количественный и качественный характер. Количественная потребность в персонале основывается на анализе организационной структуры предприятия, существующих требований технологий производства, маркетингового плана. Качественная оценка персонала основывается на анализе ценностных ориентаций, уровне образования, профессиональных навыков персонала, которые сейчас необходимы организации.
Планирование привлечения персонала – это планирование мероприятий по найму и приему персонала в целях удовлетворения в перспективе потребностей организации в кадрах за счет внутренних и внешних источников. Этот процесс включает в себя:
1) общий анализ потребности (настоящей и будущей в кадрах);
2) формулирование требований к персоналу – точное определение того, кто нужен организации, путем анализа работы (рабочего места, должности), подготовки описания этой работы, а также определение сроков и условий набора;
3) определение основных источников поступления кандидатов;
4) выбор методик оценки и отбора кадров.
После приема на работу нового сотрудника, в рамках кадрового планирования должны быть разработаны и организованы мероприятия по планированию адаптации персонала. Трудовая адаптация представляет собой взаимное приспособление работника, основывающееся на постепенном включении работника в процесс производства в новых для него профессиональных, психофизиологических, социально-психологических, организационно-административных, экономических условиях труда и отдыха.
Планирование и управление деловой карьерой позволяет достичь преданности работника интересам организации, повышения производительности труда, уменьшения текучести кадров, более полного раскрытия способностей человека, сокращению затрат на обучение и адаптацию, стабильности, поэтому данный вид кадрового планирования является очень важным. Управление деловой карьерой включает в себя организацию системы служебно-профессионального передвижения, выполняющего функции, направленные на поступательное перемещение по различным должностям.
Также сотрудники должны постоянно повышать уровень своих знаний и приобретать новые навыки, использовать в своей работе инновационные методы и технологии, иными словами – повышать свою квалификацию. Но этот процесс должен быть систематическим и плановым, что позволит оптимизировать расходы предприятия и превратить их в долгосрочные инвестиции. Речь идет о планировании предприятием различных курсов обучения и переподготовки кадров, которые нуждаются в улучшении своих трудовых функций.
Рассмотрим теперь основные методы кадрового планирования персонала предприятия, с помощью которых осуществляется анализ потребности в работниках для компании.
В кадровом планировании, как правило, выделяются количественные и качественные методы планирования.
При количественном планировании используются следующие методы [2, c.125]:
- Балансовый метод основан на взаимном соотношении трудовых ресурсов, которыми располагает организация, и потребностей в них в рамках планового периода.
- Нормативный метод состоит в том, что в основу плановых заданий на определенный период включаются нормы затрат различных трудовых ресурсов на единицу продукции фирмы.
- Статистические методы устанавливают зависимость рассматриваемого показателя от других переменных (корреляционный анализ, линейное программирование).
При качественном планировании выделяют следующие методы [2, c.128]:
- Метод экспертной оценки. Для этого привлекается эксперт, который анализирует проблемы планирования и производит соединение имеющихся переменных планирования и величин, влияющих на данные переменные. Исходя из рекомендаций эксперта, формируются цели планирования, экспертами могут быть либо специалисты в области планирования персонала либо руководители.
- Метод групповых оценок. В этом случае образуются группы, которые совместно разрабатывают планы мероприятий, направленных на решение поставленных задач. К таким методам можно отнести, например, мозговой штурм.
- Метод Дельфи включает в себя экспертные и групповые методы. Сначала опрашивается множество независимых друг от друга экспертов, а затем результаты опроса анализируются в групповых дискуссиях и принимаются соответствующие решения.
Таким образом, кадровое планирование предприятия может основываться на различных периодах планирования потребности в трудовых ресурсах, в зависимости от стратегии компании кадровое планирование может проводиться как для краткосрочного, так и для долгосрочного периода. В определении потребности фирмы в трудовых ресурсах могут использоваться различных методы кадрового планирования, которые используют как аналитические – экспертные методы, так и статистически – математические методы планирования объемов кадров в компании.
- офисная мебель;
- мебель для образовательных учреждений (школы, ВУЗы, техникумы и др.);
- мебель для дошкольных учреждений (детские сады, студии и др.);
- мебель для дома (кухонная мебель, мебель для спален, мебель для детских комнат и др.);
![http://www.coolreferat.com/ref-3_101885929-27139.coolpic]()
Рис. 2.1.2. Половозрастная структура персонала
Также в компании больше работают сотрудников-мужчин. Такая неравномерность может в будущем повлиять на психологический климат в компании. Кадровой службе необходимо уделять больше внимания проблемам подбора персонала.
Это же касается и совершенствование системы тестирования кандидатов, способного выявить их интеллектуальный и образовательный потенциал.
Рис. 2.1.3. Структура персонала по уровню образования
Основные экономические показатели деятельности компании за анализируемый период представлены в Таблице 2.1.4 (Приложения 2,3).
Слово “стратегия” произошло от греческого strategos “искусство генерала” [9].
Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей.
Содержание
1. Стратегическое управление персоналом организации…………………. 6
2. Кадровая политика и стратегия предприятия……………………………14
3. Кадровая стратегия и ее основные направления………………………. 24
4. Планирование потребностей в персонале………………………………..31
Вложенные файлы: 1 файл
Планирование работы с персоналом организации.doc
ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ
ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ
- Стратегическое управление персоналом организации…………………. 6
- Кадровая политика и стратегия предприятия……………………………14
- Кадровая стратегия и ее основные направления………………………. 24
- Планирование потребностей в персонале………………………………..31
- Методы планирования……………………………………………… …….40
Слово “стратегия” произошло от греческого strategos “искусство генерала” [9].
Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей.
Несколько основных тезисов, относящихся к стратегии, должны быть поняты и, что более важно, приняты высшим руководством. Прежде всего, стратегия большей частью формулируется и разрабатывается высшим руководством, но ее реализация предусматривает участие всех уровней управления. Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными [16].
Стратегический план придает предприятию определенность, индивидуальность, что позволяет ему привлекать определенные типы работников, и, в то же время, не привлекать работников других типов. Этот план открывает перспективу для предприятия, которое направляет его сотрудников, привлекает новых работников и помогает продавать изделия или услуги. Наконец, стратегические планы должны быть разработаны так, чтобы не только оставаться целостными в течение длительных периодов времени, но и быть достаточно гибкими, чтобы при необходимости можно было осуществить их модификацию и переориентацию. Общий стратегический план следует рассматривать как программу, которая направляет деятельность фирмы в течение продолжительного периода времени, давая себе отчет о том, что конфликтная и постоянно меняющаяся деловая и социальная обстановка делает постоянные корректировки неизбежными [1].
Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей. Процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. Его задача - обеспечить нововведения и изменения в организации в достаточной степени.
Стратегическое планирование – относительно молодой вид деятельности фирм. Его предтечей стало долгосрочное планирование, которое бизнес стал применять в 50-х годах. В конце 60-х годов на смену долгосрочному планированию приходит стратегическое планирование. В стратегическом планировании по сравнению с долгосрочным пространство деятельности фирмы становится более объемным, оно включает в себя как основные элементы внутренней среды экономической организации, так и внешние аспекты: социальные и политические факторы, вкусы и потребности покупателей, действия конкурентов и т.д. Кроме того, долгосрочные цели фирмы в стратегическом планировании перестают быть простым отражением условий текущей деятельности, а оказываются результатом анализа изменений во внешней и внутренней среде фирмы.
В процессе развития стратегического планирования создано большое число методов и моделей стратегического анализа, формальных способов решения задач. Пик популярности формального стратегического планирования пришелся на конец 70-х – начало 80-х годов, когда оно воспринималось как панацея, средство решения любых проблем фирмы [9].
Актуальность темы исследования обусловлена тем, что стратегическое управление персоналом приобретает особую значимость: оно позволяет обобщить и реализовать целый спектр вопросов адаптации этих ценностей. Обобщение и использование данных позволяет сформировать главную цель системы управления персоналом: обеспечение кадрами, организация их эффективного использования, профессионального и социального развития.
Отсюда вытекает одна из основных задач при разработке стратегии предприятия - планирование персонала с целью обогащения труда и производственного развития работников предприятия.
Методологической основой структуры работы и логической связи в ней вопросов найма и отбора персонала предприятия в современных условиях послужили разработки отечественных и зарубежных ученых в области стратегического и финансового менеджмента, психологии управления, маркетинга и менеджмента, теории анализа хозяйственной деятельности. При написании работы использовались учебные пособия и учебники, монографии и научные статьи в периодических изданиях [8].
- Стратегическое управление персоналом организации
Из множества определений стратегического управления остановимся на определении, данном О. Виханским, стратегическое управление — это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, гибко реагирует на вызов со стороны внешнего окружения, проводит своевременные изменения в организации, позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, ориентируясь в своей деятельности на потребности покупателей, что в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей. Говоря иначе, стратегическое управление персоналом — это управление формированием конкурентоспособного трудового потенциала организации с учетом происходящих и предстоящих изменений в ее внешней и внутренней среде, позволяющее организации выживать, развиваться и достигать своих целей в долгосрочной перспективе [14].
Цель стратегического управления персоналом — обеспечить скоординированное и адекватное состоянию внешней и внутренней среды формирование трудового потенциала организации в расчете на предстоящий длительный период [12].
Основными принципами стратегического управления как вида управленческой деятельности являются: долгосрочность оцениваемых перспектив и принимаемых решений; направленность управленческих воздействий на изменение потенциала объекта управления (производства продукции, услуг, технологии, персонала и др.) и создание возможностей более эффективной реализации данного потенциала; первоочередной учет при разработке и принятии управленческих решений состояния и возможных изменений внешней для организации среды; альтернативность выбора управленческих решений в зависимости от состояния внутренней и внешней среды организации; осуществление постоянного контроля за состоянием и динамикой внешней среды и своевременного внесения изменений в управленческие решения.
Процесс стратегического управления включает пять взаимосвязанных этапов. Они логически вытекают (или следуют) один из другого. При этом существует устойчивая обратная связь и обратное влияние каждого этапа на все остальные. Этапы процесса стратегического управления представлены на рисунке 1.
Рисунок 1. Этапы процесса стратегического управления
- Анализ внешней и внутренней среды считают обычно исходным этапом стратегического управления, так как он служит базой как для определения миссии и целей организации, так и для выработки стратегии поведения в окружающей конкурентной среде, позволяющей осуществить миссию и достичь целей.
- Определение миссии организации и стратегических целей для ее выполнения является вторым этапом процесса стратегического управления. Миссия это четкая формулировка предназначения организации, утверждение того, для чего и по какой причине она существует. В миссии должны быть отражены следующие аспекты: сфера деятельности организации, т.е. какой продукт предлагается покупателям или клиентам, на каком рынке она работает и реализует свой продукт; целевые ориентиры организации, отражающие, к чему она стремится, решение каких задач является определяющим в ее деятельности в перспективе; ценности или принципы, которые являются основополагающими в деятельности организации; какие технологии в области производства и управления использует организация, в чем ее сила и возможности успешного осуществления деятельности в долгосрочной перспективе; имидж, которым обладает организация.
- Формулирование и выбор стратегии следующий этап процесса стратегического управления. Он представляет собой определение основного направления, характера движения, путь, которым организация сможет достичь поставленных целей. На определение стратегии организации оказывают влияние разнообразные факторы, содержание и значимость которых изменяется во времени. В связи с этим руководителю при определении и выборе стратегии необходимо оценивать всю совокупность внешних и внутренних факторов, основной перечень которых представлен на рисунке 2.
Рисунок 2. Факторы, влияющие на определение и выбор стратегии организации
- На следующем этапе процесса стратегического управления — реализации стратегии — осуществляется комплекс действий, направленных на повышение деловой активности в финансовой, организационной и других сферах, на усиление мотивации персонала, развитие корпоративной культуры и внутренней структуры организации в целях достижения намеченных результатов.
- Этап оценки и контроля реализуемой стратегии связан с постоянным появлением новых обстоятельств, изменением факторов внешней и внутренней среды, воздействующих на организацию, что приводит к необходимости корректировки выбранной стратегии [14].
Для чего же нужно стратегическое планирование?
Ключевую роль в решении стратегических задач организации играет стратегическое планирование, под которым понимается процесс разработки и поддержания стратегического равновесия между целями и возможностями организации в изменяющихся рыночных условиях. При стратегическом планирование речь идет о проблемно-ориентированном, долгосрочном планировании.
Цель стратегического планирования — определить наиболее перспективные направления деятельности организации, обеспечивающие ее рост и процветание [10].
Под конкурентоспособным трудовым потенциалом организации следует понимать способность ее работников выдерживать конкуренцию по сравнению с работниками (и их трудовым потенциалом) аналогичных организаций. Конкурентоспособность обеспечивается за счет высокого уровня профессионализма и компетентности, личностных качеств, инновационного и мотивационного потенциала работников.
Стратегическое управление персоналом позволяет решать следующие задачи:
1. Обеспечение организации необходимым трудовым потенциалом в соответствии с ее стратегией.
Цель планирования заключается в том, чтобы предоставить работающим рабочие места в нужное время и в необходимом количестве в соответствии как с их способностями и склонностями, так и с требованиями производства.
Планирование осуществляется как в интересах организации, так и в интересах её персонала и оно эффективно только тогда, когда интегрировано в общий процесс планирования в организации.
Кадровое планирование должно дать ответ на следующие вопросы: сколько работников, какой квалификации, когда и где будут необходимы; каким образом можно привлечь необходимый и сократить излишний персонал без нанесения социального ущерба; как лучше использовать персонал в соответствии с его способностями; каким образом обеспечить развитие кадров для выполнения новых квалифицированных работ и поддерживать их знания в соответствии с требованиями производства; каких затрат потребуют запланированные кадровые мероприятия.
Кадровое планирование реализуется посредством осуществления целого комплекса взаимосвязанных мероприятий, объединённых в оперативном плане работы с персоналом.
Структура плана выглядит следующим образом:
1. Собрать информацию о персонале,
2. Определить цели планирования производства,
3. Проверить информацию о персонале на соответствие её целям планирования производства,
4. Могут ли быть реализованы цели кадрового планирования,
5. Спланировать потребность в персонале,
6. Спланировать привлечение, адаптацию и высвобождение персонала,
7. Спланировать использование персонала,
8. Спланировать обучение, переподготовку и повышение квалификации персонала,
9. Спланировать деловую карьеру, служебно-профессиональное продвижение,
10. Спланировать расходы на персонал организации,
11. Регулярный контроль и развитие отдельных видов планирования.
Определить необходимую численность рабочих и их профессиональный и квалификационный состав позволяют:
1) производственная программа,
2) нормы выработки,
3) планируемый рост повышения производительности труда и
4) структура работ.
Расчёт численности персонала может быть текущим или оперативным и долговременным или перспективным.
1. Текущая потребность в персонале.
Общая потребность предприятия в кадрах А определяется как сумма:
где Ч – базовая потребность в кадрах, определяемая объёмом производства;
ДП – дополнительная потребность в кадрах.
Базовая потребность предприятия в кадрах Ч определяется по формуле:
где ОП – объём производства;
В - выработка на одного работающего.
Более конкретные расчёты, как правило, производятся отдельно по следующим категориям:
1) рабочие-сдельщики (с учётом трудоёмкости продукции, фонда рабочего времени, уровня выполнения норм);
2) рабочие-повременщики (с учётом закреплённых зон и трудоёмкости работы, норм численности персонала, трудоёмкости нормированных заданий, фонда рабочего времени);
3) ученики (с учётом потребности в подготовке новых рабочих и плановых сроков обучения;
4) обслуживающий персонал (ориентируясь на типовые нормы и штатное расписание);
5) руководящий персонал (определяется исходя из норм управляемости).
Дополнительная потребность в кадрах (ДП) – это различие между общей потребностью и наличием персонала на начало расчётного периода. При расчёте дополнительной потребности учитываются:
1) развитие предприятия (научно обоснованное определение прироста должностей в связи с увеличением производства)
где Апл. и Абаз. – общая потребность в специалистах в планируемый и базовый периоды;
2) частичная замена практиков, временно занимающих должности специалистов
где Кв - коэффициент выбытия специалистов (практика показывает, что это 2-4% от общей численности в год);
3) возмещение естественного выбытия работников, занимающих должности специалистов и руководителей;
4) вакантные должности, исходя из утверждённых штатов, ожидаемого выбытия работников.
2. Долговременная потребность в специалистах.
Этот расчёт осуществляется при глубине планирования на период более трёх лет.
При определении потребности в специалистах на перспективу и отсутствии детальных планов развития отрасли и производства применяют метод расчёта исходя из коэффициента насыщенности специалистами, который исчисляется как отношение числа специалистов к объёму производства. С учётом этого показателя потребность в специалистах будет выглядеть следующим образом:
где Чр – среднесписочная численность работающих;
Кн – нормативный коэффициент насыщенности специалистами.
Цель набора персонала состоит в создании резерва кандидатов на все рабочие места с учётом, в т.ч. и будущих организационных и кадровых изменений, увольнений, перемещений, уходов на пенсию, окончаний сроков контрактов, изменений направлений и характера производственной деятельности.
Принимая решение о наборе целесообразно определить, все ли средства, являющиеся своеобразной альтернативой найму, использованы в организации. К ним относятся: сверхурочная работа, повышение интенсивности труда; структурная реорганизация или использование новых схем производства; временный наём; привлечение специализированных фирм для осуществления некоторых видов деятельности.
При осуществлении набора важен контроль за соответствием кадрового состава организации стоящим перед ней производственным задачам.
На процесс набора кандидатов влияют факторы внешней и внутренней среды. Факторы внешней среды: законодательные ограничения; ситуация на рынке рабочей силы; состав рабочей силы на рынке и месторасположение организации. Факторы внутренней среды: кадровая политика – принципы работы с персоналом, стратегические кадровые программы, например, принцип должностного продвижения работников, уже занятых в производстве, принцип пожизненного найма и т.п.; образ организации – насколько она считается привлекательной как место работы.
Различают внутренние и внешние источники комплектования организации кадрами.
Внутренние источники – это люди, работающие в организации. Во многих организациях существуют так называемые матрицы перемещений, в которых находит отражение настоящее положение каждого руководителя, его возможные перемещения и степень готовности к занятию следующей должности.
Методы набора персонала из внутреннего источника разнообразны и включают:
1)Внутренний конкурс. Служба персонала может разослать во все подразделения информацию об открывшихся вакансиях, известить об этом всех работающих, попросить их порекомендовать на работу своих друзей и знакомых.
2) Совмещение профессий. Целесообразно использовать и совмещение должностей самими работниками фирмы (если исполнитель требуется на короткое время, для выполнения небольшого объёма работ.
3) Ротация. Возможны следующие варианты перемещения руководителей: повышение (или понижение) в должности с расширением (или уменьшением) круга должностных обязанностей, увеличением (уменьшением) прав и повышением (понижением) уровня деятельности; повышение уровня квалификации, сопровождающееся поручением руководителю более сложных задач, не влекущим за собой повышения в должности, но сопровождающимся повышением зарплаты; смена круга задач и обязанностей, не вызванная повышением квалификации, не влекущая за собой повышения в должности и роста зарплаты.
К внешним источникам подбора персонала относятся люди, способные работать в организации, но не работающие в ней в настоящее время. Это:
1) Прежние сотрудники, ушедшие из организации по собственному желанию,
2) Случайные претенденты, самостоятельно обращающиеся по поводу работы, должны каждый раз заноситься в картотеку как резерв, которым нельзя пренебрегать,
3) Школы, колледжи, ВУЗы, коммерческие школы и преподаватели,
4) Клиенты и поставщики могут предложить необходимых кандидатов, что к тому же способствует созданию хороших деловых отношений между клиентами и поставщиками,
5) Государственные и коммерческие агентства по трудоустройству, которые могут провести предварительное собеседование и проэкзаменовать отдельных кандидатов,
6) Рекламные объявления.
Источники набора кадров различны по уровням затрат и эффективности. Один из наиболее дешёвых способов подбора персонала – поиск кандидатов через сотрудников, работающих в организации ( их друзей или родственников, нуждающихся в работе). Этот способ не требует особых затрат, т.к. сотрудники организации в сущности выполняют значительную часть работы по поиску и даже отбору.
Отбор кадров – это процесс, с помощью которого предприятие или организация выбирает из ряда заявителей одного или нескольких, наилучшим образом подходящих под критерии отбора на вакантное место, принимая во внимание текущие условия окружающей обстановки.
Процесс отбора зависит от многих факторов:
1. Внутренняя обстановка. Учитывается влияние природы предприятия или организации. Так, общая организационная деятельность на предприятиях госсектора отличается от таковой в частном секторе. Важными характеристиками предприятия, влияющими на отбор, являются его размер, сложность и технологическая изменчивость,
2. Сущность рынка рабочей силы. Для организации (предприятия) важно общее состояние (экономическое, социальное, экологическое и др.) в регионе и городе, где расположено предприятие,
3. Требования профсоюзов. Профсоюз может многими путями влиять на процесс отбора,
4. Государственные требования. Во многих странах принят ряд законов, призванных гарантировать равные возможности найма и равные человеческие права,
5. Состав рабочей силы. Нередко предприятия стараются набирать на работу такой состав рабочей силы, который максимально соответствовал бы требованиям покупателей, клиентов и т.д.,
6. Месторасположение предприятия,
7. Непосредственное окружение и отбор. Основная цель отбора – набрать работников с высокой культурой труда – может быть осуществлена менеджерами-управляющими или людьми, контролирующими интересы компании.
Администрация предприятия стремится привлекать работников, отвечающих таким запросам: отличающихся высоким профессионализмом; готовых работать на этой фирме много лет; имеющих низкий показатель несчастных случаев; умеющих работать в коллективе; умеющих общаться с клиентами, 8. Лица, принимающие решение при отборе.
В малых фирмах, где нет отдела по управлению персоналом, решение по отбору кадров принимает менеджер соответствующего профиля. В больших и среднего размера фирмах в принятие решения при отборе вовлечены линейный и функциональный менеджеры.
Отбор может стать затруднительным, если список требований к работнику со стороны организации будет слишком велик, или неправильным, если требований совсем нет.
Процесс принятия решения при отборе обычно состоит из нескольких ступеней, которые следует пройти заявителю:
1. Предварительная отборочная беседа,
2. Заявление бланка заявления,
3. Беседа по найму,
4. Тесты по найму,
5. Проверка рекомендаций и послужного списка,
6. Медицинский осмотр,
7. Принятие решения.
Методы отбора, используемые при найме и продвижении по службе:
1. Проверка рекомендаций или послужного списка,
2. Не имеющие схемы беседы,
3. Тест на качество работы и навыки,
4. Медицинский осмотр,
4. Схематическая беседа,
5. Изучение кандидатур агентством вне предприятия,
6. Тест на знание специфики работы,
7. Тест на умственные способности,
8. Бланк заявления,
9. Тест на личные качества.
10. Центр по оценке работников,
11. Тест на физические способности,
12. Тест на детекторе лжи (либо письменный тест на честность).
Выбор метода в большей степени зависит от отбираемого персонала, чем от типа организации (предприятия), проводящего деловую оценку персонала.
Деловая оценка персонала – это целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала (способностей, мотивации и свойств) требованиям должности или рабочего места.
При этом решаются следующие задачи: выбор места в организационной структуре и установление функциональной роли оцениваемого сотрудника; разработка возможных путей совершенствования деловых или личностных качеств сотрудника; определение степени соответствия заданным критериям оплаты труда и установление её величины.
Деловая оценка является важнейшей составляющей процесса отбора и развития персонала. Различают два основных вида деловой оценки: оценку кандидатов на вакантную должность; текущую периодическую оценку сотрудников организации.
Отечественная и зарубежная практика деловой оценки кандидатов на вакантную должность включает четыре этапа: анализ анкетных данных; наведение справок об испытуемом работнике (по месту прежней работы или учёбы); проверочные испытания; собеседование.
Текущая периодическая оценка сотрудников организации сводится, как правило, к двум основным этапам: оценке результатов работы и факторов, определяющих степень достижения этих результатов; анализу динамики результативности труда за определённый промежуток времени, а также динамики состояния факторов (условий), влияющих на достижение результатов.
Центральным вопросом любой деловой оценки являются установление её показателей. Они могут характеризовать как общие моменты, равноценные для всех работников организации, так и специфические нормы труда и поведения для конкретного рабочего места или конкретной должности. В первом случае показатели оценки определяют принадлежность сотрудника к конкретной организационно-социальной системе; во втором – соответствие сотрудника профессиональным требованиям. При всём многообразии показателей оценки их можно условно разделить на несколько групп: результативности труда; профессионального поведения; личностных качеств.
Одним из важнейших вопросов при проведении деловой оценки персонала является выбор способов, с помощью которых оцениваются те или иные показатели.
В любом случае способ или метод оценки должен обеспечивать возможно большую объективность измерения конкретных значений показателя. Принципы выделения двух групп методов оценки можно сформулировать следующим образом: показатели оценки заданы заранее; оценщик свободен в выборе этих показателей.
При оценке можно использовать несколько методов, которые определяют особенности выделения конкретных значений показателей: характеристика значения устанавливается на шкале для каждого сотрудника (метод шкалирования); несколько оценок приводится в ранжированный ряд относительно одного значения (метод упорядочения рангов); отдельный сотрудник характеризуется с точки зрения наличия или отсутствия предложенного значения показателя (метод альтернативных характеристик).
Раздел: Менеджмент
Количество знаков с пробелами: 14856
Количество таблиц: 0
Количество изображений: 0Планирование работы с персоналом в организации – это достаточно сложный процесс, он включает в себя ряд подпроцессов, успешное последовательное выполнение которых приводит к формированию устойчивого, надежного трудового коллектива.
Файлы: 1 файл
курсовая управление персоналом.rtf
Планирование работы с персоналом в организации - это достаточно сложный процесс, он включает в себя ряд подпроцессов, успешное последовательное выполнение которых приводит к формированию устойчивого, надежного трудового коллектива.
Цель данной курсовой работы - рассмотреть планы работы с персоналом и их формирование, методы прогнозирования, проблемы при найме персонала, а так же временные границы кадрового планирования.
Задачи курсовой работы:
Рассмотреть сущность и общее содержание кадровой политики фирмы.
Раскрыть проблемы управления персоналом.
Рассмотреть аспекты связанные с планированием потребности в кадрах.
Предметом будет сам процесс планирования, найма, отбора, подбора персонала.
Актуальностью данной работы может является малая степень использования в современных российских условиях современных методов планирования персонала. Работа любой организации неизбежно связана с необходимостью комплектования штата. Отбор новых работников не только обеспечивает режим нормального функционирования организации, но и закладывает фундамент будущего успеха. От того, насколько эффективно развито планирование работы с персоналом, в значительной степени зависит качество человеческих ресурсов, их вклад в достижение целей организации и качество производимой продукции или предоставляемых услуг.
1. ЦЕЛИ И ЗАДАЧИ КАДРОВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ
Сущность кадрового планирования заключается в предоставлении людям рабочих мест в нужный момент времени и необходимым количестве в соответствие с их способностями, склонностями и требованиями производства. Рабочие места с точки зрения производительности и мотивации должны позволить работающим оптимальным образом развивать свои способности, повышать эффективность труда и обеспечения занятости. Этот метод управления персоналом способен согласовывать и уравновешивать интересы работодателей и работополучателей. На рис. 1.1 показано место кадрового планирования в системе управления персоналом организации.
Кадровое планирование позволяет учитывать средствами планирования экономические и ориентированные на работополучателей позиции, согласовывать их друг с другом и способствовать тем самым уравновешиванию интересов работодателей и работополучателей. Предпосылкой для этого является то обстоятельство, что кадровое планирование является всеобъемлющим. Совершенно однозначным образом оно должно охватывать большее число аспектов, нежели преобладавшее в прошлые годы планирование потребностей в кадрах, ориентировавшееся преимущественно на производственно-экономические вопросы.
Однако кадровое планирование еще не везде находит свое признание в полном объеме в противоположность планированию производства, сбыта, капиталовложений. Организационно-технические изменения производства делают необходимым своевременный поиск и подготовку персонала для решения новых производственных и управленческих задач, а также снижения социальной напряженности по отношению к работникам, рабочие места которых изменяются или ликвидируются. Эти задачи нельзя решить за короткий срок. Таким образом, кадровое планирование является признаком ответственности организации по отношению к своему персоналу.
Рис. 1.1 - Место кадрового планирования в системе управления персоналом в организации
Кадровое планирование включает в себя следующую информацию:
1. Количество работников и их квалификации, когда и где они будут необходимы.
2. Порядок привлечения нужного и сокращения лишнего персонала, без нанесения социального ущерба.
3. Рациональное использование персонала в соответствии с его способностями.
4. Обеспечение развития кадров для выполнения работ, требующих новой, более высокой квалификации, и поддержания их знаний в соответствии с запросами производства.
5. Затраты, требуемые для запланированных кадровых мероприятий.
Структурированные модели планирования, которые можно взять на вооружение при сравнительно незначительных затратах труда и средств, в целом вполне отвечают требованиям, предъявляемым к малым и средним организациям. Поэтому каждая отдельная организация должна попытаться внедрить у себя планирование, соответствующее своим потребностям. Крупным организациям с дифференцированной структурой персонала придется осуществлять более детальное планирование, нежели малым организациям с относительно однородным и легкообозримым трудовым коллективом.
Хотя кадровое планирование методически имеет много общего с другими областями планирования, тем не менее, по ряду важных аспектов оно от них отличается.
При кадровом планировании организация преследует следующие цели: получить и удержать людей нужного качества и в нужном количестве; наилучшим образом использовать потенциал своего персонала; быть способной предвидеть проблемы, возникающие из возможного избытка или нехватки персонала.
Профориентация и адаптация: введение нанятых работников в организацию и ее подразделения, развитие у работников понимания того, что ожидает от них организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку.
Обучение: разработка программ обучения персонала в целях эффективного выполнения работы и его продвижения.
Оценка трудовой деятельности: разработка методик оценки трудовой деятельности и доведения ее до работника.
Повышение, понижение, перевод, увольнение: разработка методов перемещения работников на должности с большей или с меньшей ответственностью, развития их профессионального опыта путем перемещения на другие должности или участки работы, а также процедур прекращения договора найма.
Цели и задачи кадрового планирования укрупнено можно представить в виде схемы, представленной на Рисунок 1.2.
Рис. 1.2 - Цели и задачи кадрового планирования в организации
В связи с тем, что управление персоналом охватывает комплекс разнообразных функций, процесс кадрового планирования расчленяется на ряд частных проблем.
Создание систематического и по возможности охватывающего все функции кадрового планирования имеет большое значение для работодателей и работополучателей, а также для государственных и региональных органов труда и занятости, для потенциальных наёмных работников организации. В принципе при систематическом планировании должно сокращаться число ошибочных решений в будущем, ибо благодаря высокой интенсивности планирования значительно увеличивается качество решений по сравнению с теми, которые принимаются импровизированно, исходя из сложившейся ситуации. При этом возможность ошибочных решений в кадровой сфере очень велика и их влияние на экономические и социальные цели может быть весьма весомым. С точки зрения на кадровое планирование возлагается основополагающая задача создания предпосылок для осуществления целей работодателя и работников организации.
Кадровое планирование имеет много измерений. Помимо временного подразделения на долгосрочное, среднесрочное и краткосрочное важным является подразделение планирования на стратегическое, тактическое и оперативное. Каждый их этих видов планирования имеет свои цели, мероприятия и потенциалы по группам функций каждой подсистемы системы управления персоналом.
2. ФОРМИРОВАНИЕ ПЛАНОВ РАБОТЫ С ПЕРСОНАЛОМ В ТЕКУЩЕЙ И ДОЛГОСРОЧНОЙ ПЕРСПЕКТИВЕ
2.1 Содержание и направление оперативных и долгосрочных планов работы с персоналом
Оперативный план работы с персоналом - комплекс взаимосвязанных кадровых мероприятий, направленных на реализацию конкретных целей организации и каждого работника и охватывающих планирование всех видов работы с персоналом в организации. Составляется, как правило, на год.
Схема разработки типового оперативного плана работы с персоналом в организации приведена на рисунок 2.1.
Рис. 2.1. - Структурная схема разработки типового оперативного плана
Для его разработки необходимо с помощью специально составленных анкет собрать следующую информацию: сведения о постоянном составе персонала (имя, отчество, фамилия, место жительства, возраст, время поступления на работу и д.р.); о структуре персонала (квалификационная, половозрастная, национальная структура; удельный вес инвалидов, удельный вес рабочих, служащих, квалифицированных рабочих и т.д.); о текучести кадров; о потерях времени в результате простоев, по болезни; о продолжительности рабочего дня (полностью или частично занятые, работающие одну, несколько или ночную смену, продолжительность отпусков); о заработной плате рабочих и служащих (её структура, дополнительная заработная плата, надбавки, оплата по тарифу и сверх тарифа); об услугах социального характера, предоставляемых государством (расходы на социальные нужды, выделяемые в соответствии с законами, тарифными договорами, добровольно).
Анкеты следует составлять таким образом, чтобы наряду с производственными целями они могли служить и кадровому планированию. Сведения о персонале можно систематизировать и представлять в виде схемы изображённой на рисунке 2.2.
кадровый планирование потребность персонал
Рис. 2.2. - Информация о персонале
Информация о персонале представляет собой совокупность всех оперативных сведений, а так же процессов их обработки для кадрового планирования. Она должна отвечать следующим требованиям:
1) простоты - информация должна содержать столько данных (и только в том объёме), сколько необходимо в данном случае;
2) наглядности - сведения должны быть представлены таким образом, чтобы можно было быстро определить главное, избежать многословия. Для этого нужно использовать таблицы, графики, цветное оформление материала;
3) однозначности - сведения не должны быть неясными, в их толковании следует следить за семантической, синтаксической и логической однозначностью материала;
4) сопоставимости - сведения должны приводиться в сопоставимых единицах и относиться к поддающимся сравнению объектам как внутри организации, так и вне её;
5) преемственности - сведения о кадрах, подаваемые за разные временные периоды, должны иметь одну методику подсчётов и одинаковые формы предоставления;
6) актуальности - сведения должны быть свежими, оперативными и своевременными, т.е. предоставляться без опозданий.
Планирование потребности в персонале является начальной ступенью процесса кадрового планирования и базируется на данных об имеющихся и запланированных рабочих местах, плане проведения организационно- технических мероприятий, штатном расписании и плане замещения вакантных должностей. При определении потребности в персонале в каждом конкретном случае рекомендуется участие руководителей соответствующих подразделений.
Планирование привлечения и адаптация персонала - планирование мероприятий по найму и приему персонала с целью удовлетворения в перспективе потребности организации в кадрах за счет внутренних и внешних источников. Внутренние источники привлечение персонала позволяют лучше использовать уже имеющихся в организации персонал в результате в результате появления дополнительной работы, перераспределения заданий или перемещения, продвижения по службе работников. Внешние источники привлечения персонала - это наем новых работников.
Одной из проблем работы с персоналом в организации при привлечении кадров является планирование трудовой адаптации. В ходе взаимодействия работника и организации происходит их взаимное приспособление, основу которого составляет постепенное вхождение работника в новые профессиональные и социально - экономические условия труда.
Выделяют два вида адаптации:
1) первичная, т.е. приспособление молодых кадров, не имеющих опыта профессиональной деятельности (как правило, в данном случае речь идет о выпускниках учебных заведений);
2) вторичная, т.е. приспособление работников, имеющих опыт работы (как правило, меняющих объект деятельности или профессиональную роль, например при переходе в ранг руководителя).
В условиях функционирования рынка труда возрастает роль вторичной адаптации. При этом необходимо уделять повышенное внимание первичной адаптации молодых работников, которые в рыночных условиях нуждаются в особой заботе со стороны администрации организаций.
Читайте также:
