Планирование и управление предприятием реферат
Обновлено: 06.07.2024
1. СИСТЕМА ПЛАНОВ ОРГАНИЗАЦИИ 5
1.1. Понятие и сущность планирования 5
1.2. Виды планов в организации 6
2. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ 8
2.1. Содержание и принципы проведения стратегического анализа 8
2.2. Анализ внешней среды 11
2.3. Анализ ресурсного потенциала предприятия 13
2.4. Прогнозирование в системе долгосрочного и стратегического планирования 17
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ 21
[sms]ВВЕДЕНИЕ
Содержание внутрифирменного планирования как функции управления промышленным предприятием состоит в обоснованном определении главных направлений и пропорций развития производства с учетом материальных источников его обеспечения и спроса рынка. Сущность планирования проявляется в конкретизации целей развития предприятия и каждого подразделения на установленный период времени; определении хозяйственных задач, средств их достижения, сроков и последовательности реализации; выявлении материальных, трудовых и финансовых ресурсов, необходимых для решения поставленных задач.
Таким образом, назначение планирования как функции управления состоит в стремлении заблаговременно учесть по возможности все внутренние и внешние факторы, обеспечивающие благоприятные условия для нормального функционирования и развития предприятий. Оно предусматривает разработку комплекса мероприятий, определяющих последовательность достижения конкретных целей с учетом возможностей наиболее эффективного использования ресурсов каждым производственным подразделением и всем предприятием. Поэтому планирование призвано обеспечить взаимоувязку между отдельными структурными подразделениями предприятия, осуществляющими всю технологическую цепочку: научные исследования и разработки, производство и сбыт. Эта деятельность опирается на выявление и прогнозирование потребительского спроса, анализ и оценку имеющихся ресурсов и перспектив развития хозяйственной конъюнктуры. Отсюда вытекает необходимость увязки планирования с маркетингом и контролем с целью постоянной корректировки показателей производства и сбыта вслед за изменениями спроса на рынке.
Потребность в планировании на современных предприятиях вытекает из огромных размеров обобществления производства, его специализации и кооперирования, наличия многочисленных структурных подразделений в рамках предприятия, тесных связей с поставщиками сырья, полуфабрикатов, комплектующих изделий, включенных в единый технологический процесс, а также из требований научно-технического прогресса - быстро учитывать и осваивать новейшие достижения науки и техники. В этом же направлении действует и такой фактор, как стремление предприятий подчинить себе рынок, усилить свое воздействие на формирование потребительского рыночного спроса.
Планирование призвано увязать деятельность всех подразделений, подчинив ее единой стратегии развития. Внутрифирменное планирование в рамках предприятия охватывает как текущее, так и перспективное планирование, осуществляемое в виде прогнозирования и программирования. Если перспективное планирование призвано определить общие стратегические цели и направления развития предприятия, необходимые для этого ресурсы и этапы решения поставленных задач, то разрабатываемые на его основе текущие планы ориентированы на фактическое достижение намеченных целей исходя из конкретных условий и состояния рынка на каждом данном этапе развития. Поэтому текущие планы дополняют, развивают и корректируют перспективные направления развития с учетом конкретной обстановки.
Целью курсовой работы является изучение процесса планирование как функция управления в современном менеджменте.
Задачи курсовой работы - рассмотреть понятие и сущность планирования, проанализировать основные виды планирования в организации, а также изучить процесс стратегического планирования.
1. СИСТЕМА ПЛАНОВ ОРГАНИЗАЦИИ
1.1. Понятие и сущность планирования
Планирование - это вид управленческой деятельности, связанной с составлением планов организации в целом, ее подразделений, функциональных подсистем, отделов, служб и работников. Оно является органической частью процесса управления, задавая направление и параметры будущего развития организации. Планирование как процесс включает: установление целей и задач; разработку стратегий, программ и планов для достижения целей; определение необходимых ресурсов и их распределение по целям и задачам; доведение планов до всех, кто их должен выполнять и кто несет ответственность за их реализацию.
Планы являются основой организационной деятельности, так как без них невозможно обеспечить согласованность в работе всех составных частей организации, взаимосвязи с рыночной инфраструктурой; контролировать процессы; определять потребность в ресурсах; стимулировать трудовую активность работающих на предприятии. И еще одна важная роль планирования в современных условиях состоит в том, что оно представляет собой непрерывный процесс разработки и использования новых путей и способов совершенствования работы за счет выявленных возможностей окружающей среды и сильных сторон организации, новых условий и факторов.
Признание новой роли планирования в условиях господства рыночной экономики произошло в конце 60 - начале 70-х гг. XX в. в связи с переходом от составления долгосрочных планов, базу которых составляли показатели прошлых периодов, к стратегическим планам, увязывающим цели и ресурсы организации с возможностями окружающей среды. Именно в это время на предприятиях стала создаваться система планов, связывающая текущую деятельность со стратегией развития организации.
1.2. Виды планов в организации
Многообразие целей организации приводит к необходимости разработки системы взаимоувязанных планов работы, направленных на их достижение. На базе этой системы планов в организации формируется система целей и задач, которые должны быть достигнуты организацией в соответствии со стратегией ее развития; производится распределение всех видов ресурсов, необходимых для достижения целей; определяются временные рамки выполнения целей и задач и измерители, позволяющие контролировать и оценивать выполнение задач.
Классификация всей совокупности планов организации производится по двум главным критериям: по длительности планового периода и по уровням организационного планирования, учитывающим структуру организации.
В соответствии с первым критерием планы подразделяются на три группы: стратегические, подчиненные разработке курса развития организации на длительный период времени; тактические,. содержащие планы действий и методы реализации стратегии организации на среднесрочный период времени; оперативные, связанные с повседневным выполнением задач и оптимизацией использования привлекаемых организацией ресурсов. По второму критерию планы составляются для организации в целом, ее бизнес-единиц (самостоятельных производственных подразделений), функциональных подсистем.
Взаимосвязь между двумя группами планов схематически представлена на рис. 1., из которого видно, что стратегические планы составляются на двух уровнях: для организации в целом и ее бизнес-единиц. Менеджеры структурных подразделений и функциональных подсистем несут ответственность за тактические планы.
Рис. 1. Взаимосвязь между планами организации
Оперативные планы составляют все функциональные подсистемы организации. Таким образом, в этой работе задействованы руководители и менеджеры всех уровней и звеньев организации - от высшего до низового и это должно обеспечивать конкретизацию стратегических и тактических заданий, а также доведение их до исполнителей, получающих четкие ответы на вопросы о том, что, где, как, когда, сколько нужно производить продукции, кто будет выполнять работу и какие ресурсы потребуются.
Характер взаимосвязи между планами организации показывает, что основу всей системы должны составлять стратегические планы. Поэтому стратегическое планирование является предметом активной разработки современного менеджмента.
Роль стратегических планов для развития экономики нашей страны особенно велика в связи с проводимой перестройкой. Кризис и жесткие рыночные условия заставили руководителей многих российских компаний посмотреть на свою работу как бы со стороны и осознать те недостатки, которым раньше не придавалось особого значения. Результатом стало обоснованное внимание к составлению планов стратегического развития и разработке методов их реализации.
2. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ
2.1. Содержание и принципы проведения стратегического анализа
Стратегический анализ предприятия является одним из стержневых элементов процедуры формирования стратегического плана развития первичного хозяйственного звена стратегического управления. По своей сути стратегический анализ является этапом предплановых исследований, на котором системно анализируются факторы внешней деловой окружающей среды и ресурсного потенциала предприятия (внутренних возможностей) для определения "текущего" состояния дел на предприятии и выявления возможностей для его дальнейшего успешного развития в условиях рыночного хозяйствования. Таким образом, на этапе стратегического анализа создается необходимая информационная база, позволяющая наиболее эффективно провести процесс целеполагания и выбора стратегических альтернатив.
В западных исследованиях в области стратегического управления стратегическому анализу (аудиту) придается большое значение. Он рассматривается как один из трех фундаментальных этапов стратегического планирования (совместно с целеполаганием и стратегическим выбором). Проводятся специальные исследования в области внешней деловой окружающей среды.
Отечественные экономисты также не оспаривают необходимость стратегического анализа (диагностики) предприятия как необходимого элемента системы планирования его развития, хотя и рассматривают его в несколько усеченном варианте. Так, Г.Я. Киперман предлагает проводить диагностику предприятия по следующим четырем разделам: анализ производственной деятельности; анализ инвестиционной деятельности; анализ социального развития предприятия; финансовые показатели деятельности, выводы и предложения. При этом основной упор делается на исследование ресурсного потенциала предприятия, а влияние внешней деловой окружающей среды определяется опосредованно. Представляется, что такое понимание процедуры стратегического анализа обусловлено двумя причинами.
Во-первых, существовавшая в течение десятилетий практика планирования на предприятиях в условиях директивного управления ориентировала специалистов первичного хозяйственного звена прежде всего на анализ его хозяйственной деятельности и поиск резервов повышения эффективности производства, а внешние условия функционирования экономики достаточно жестко задавались вышестоящими органами. В условиях рыночной экономики ситуация кардинально изменилась. Предприятию, действующему в условиях неопределенного рынка, необходима информация о состоянии дел и перспективах функционирования как на макроуровне, так и на уровне регионального и отраслевого развития. Без этого эффективно использовать свой ресурсный потенциал невозможно. Однако инерция мышления специалистов отделов планирования и руководителей предприятий так велика, что реализуются старые, проверенные годами подходы, адаптируемые к современным условиям хозяйствования.
Во-вторых, сама рыночная инфраструктура, находясь еще в стадии формирования, не может обеспечить предприятие необходимой и достоверной информацией. Поэтому специалисты в области планирования на предприятии вынуждены заниматься поиском информации самостоятельно, получая ее в "усеченном" варианте из различных источников, очень осторожно относясь к ее достоверности. Экономическая нестабильность национальной экономики также не способствует точности вырабатываемых прогнозных расчетов. Проблема стратегического анализа деятельности предприятия требует своего решения как в методологическом, так и практическом плане. При этом, предлагая ряд методологических принципов организации стратегического анализа первичного субъекта рыночных отношений национальной экономики, мы исходим из следующих положений:
Стратегический анализ предприятия состоит из двух самостоятельных этапов: анализа внешней деловой окружающей среды и анализа ресурсного потенциала первичного хозяйственного звена (внутренних возможностей). Естественно, что эти два этапа взаимосвязаны между собой, так как результат стратегического анализа является синтезом выводов, полученных на каждом из этих этапов, однако цели исследования и информационная база позволяют рассматривать их изолированно.
Наши предложения основаны на исследованиях западных специалистов в области стратегического управления, адаптированных к условиям отечественной экономики. При этом ставится задача построения некоторой "идеальной модели", что позволяет, во-первых, руководителям предприятия и специалистам в области планирования представить процесс стратегического анализа системно, соответственно рыночным условиям хозяйствования; во-вторых, выдвинуть требования к рыночной инфраструктуре по расчету необходимых показателей и проведению аналитических исследований по проблемам, конкретно интересующим первичное хозяйственное звено.
Процедура стратегического анализа и его каждого этапа требует дальнейшей проработки до методологических рекомендаций, обеспечивающих внедрение данного элемента стратегического управления в практику плановой работы отечественных предприятий в условиях рыночных отношений хозяйствования.
2.2. Анализ внешней среды
Под внешней деловой окружающей средой понимается совокупность социально-эколого-экономических факторов, воздействующих на предприятие и оказывающих влияние на эффективность его функционирования. При этом, описывая природу внешней деловой окружающей среды, особо обращают внимание на ее динамизм и сложность.
Уровень динамизма внешней деловой окружающей среды связан со скоростью и частотой изменений. Сложность ее, в свою очередь, может быть результатом воздействия различных факторов, среди которых самыми важными являются:
некоторая "диверсификация" влияния окружающей среды (например, выход на внешний рынок, где действует другое законодательство, существуют иные потребительские вкусы, конкурируют другие фирмы и т.д.);
недостаток знаний о внешней деловой окружающей среде;
взаимодействие и взаимовлияние отдельных факторов, создающих "системный эффект", который не может быть изучен по отдельным элементам.
Анализ динамизма и сложности внешней деловой окружающей среды очень важен при выборе методов исследования. Очевидно, что с увеличением динамизма и сложности изменяется роль формализованных методов прогнозирования и повышается роль неформальных экспертных оценок и прогнозов.
Внешнюю деловую окружающую среду обычно подразделяют на общую (дальнюю) и специфическую (ближнюю).
Читайте также: