От управления персоналом к управлению человеческими ресурсами реферат

Обновлено: 05.07.2024

Введение. 3
1 Сущность управления человеческими ресурсами. 4
1.1 История УЧР. 4
1.2 Основные характеристики управления человеческими ресурсами. 5
2 Управление персоналом и управление человеческими ресурсами. 7
3 Основные типы управления. 10
4 Модели УЧР. 12
Заключение. 14
Список использованных источников. 15

Введение

1.1 История УЧР

Управление человеческими ресурсами берет свое начало в управлении персоналом, развитию которого в Великобритании во второй половине XIX в. способствовала деятельность движения за улучшение условий трудапромышленных рабочих. Однако на протяжении всей истории становления HRM преобладал единственный фактор — это потребности людей в процессе работы. На первом этапе горстка предпринимателей и филантропов, движимых стремлением улучшить условия работы, создавали различные программы улучшения условий физического труда, среды трудовой деятельности и качества жизни рабочих. Второй этап HRM приходится на период Первой мировой войны, когда воюющие страны Европы и США столкнулись с острой нехваткой человеческих ресурсов и не менее острой необходимостью в короткие сроки существенно увеличить производительность труда. В это время правительства США и европейских стран активно поощряли систематические исследования в области трудовых отношений работодатель—работник и человеческого фактора в промышленности. Это привело к новому пониманию проблем управления человеческими ресурсами, а отсюда — к более грамотному и изощренному подходу к роли менеджера по персоналу. Третий этап развития HRM характеризуется появлением в 30— 40-х гг. XX в. различных академических теорий управления и интеграцией менеджмента в общий круг так называемых социальных наук. К началу 1960-х гг. в пределах общей функции управления персоналом стали выделяться отдельные отрасли специализации, которые оформлялись как отдельные науки со своим предметом и сферой изучения, применяемые практически ко всем формам и размерам бизнеса и любым ситуациям с участием человеческих ресурсов. Сейчас кадровая политика и соответствующие общепринятые процедуры применяются при привлечении, отборе и подготовке персонала, в процессе трудовых отношений, при планировании труда, управлении системой заработной платы и оценке эффективности работы каждого сотрудника.
Интенсивная конкуренция в сфере бизнеса в 1980—1990-х гг., разработка и внедрение новейших промышленных технологий, которые во многом зависят от наличия высококвалифицированных работников, гибкой рабочей практики (часто связанной с работой в команде) и необходимости изменения культуры как на общенациональном уровне, так и на уровне отдельно взятого предприятия, — все это энергично выдвинуло управление персоналом на первый план в бизнес-организации. Работа с персоналом стала постепенно связываться со все более широким кругом функций бизнес-организации, а также со стратегией бизнеса. Таким образом, менеджеры по персоналу неизбежно все больше и больше вовлекались в процесс общего управления бизнесом и стали касаться таких максимизирующих прибыль сторон деятельности компании, как мотивация персонала, управление эффективностью деятельности персонала, наделение рабочих полномочиями, всеобщий менеджмент качества (TQM — total quality management) организационные изменения и т.д. Решения по человеческим ресурсам стали приниматься на самых высоких уровнях управления компаниями.

1.2 Основные характеристики управления человеческими ресурсами

Подбор ресурсов и их развитие

Обеспечить, чтобы данная организация получала и сохраняла необходимую квалифицированную, преданную и хорошо мотивированную рабочую силу, — означает, что необходимо, во-первых, правильно оценивать и удовлетворять потребности фирмы в работниках и, во-вторых, усиливать и развивать присущие сотрудникам способности (вклад в деятельность организации, потенциал и возможность использовать их труд в дальнейшем). Для этого фирма должна предоставить сотрудникам возможность обучаться и постоянно развиваться. Кроме того, этот подбор ресурсов может заключаться в разработке систем с высокими показателями труда, которые повышают гибкость и охватывают процедуры отбора и приема на работу, системы премиальной оплаты труда, зависящей от показателей работы, и деятельность по развитию и обучению руководящего состава, привязанную к потребностям данного предприятия.

Оценка сотрудников

УЧР должно повышать мотивацию и приверженность путем введения такой политики и процедур, которые гарантируют, что людей ценят и вознаграждают за то, что они делают и чего добиваются, а также за достигнутый ими уровень квалификации и способностей.

Взаимоотношения.

Одной из целей УЧР является создание такой атмосферы, в которой можно поддерживать продуктивные и гармоничные отношения между руководителями и сотрудниками и где может процветать командная работа. Применять процедуры управления направленные на то, чтобы повысить приверженность, процедуры, которые показывают, что работники являются ценными заинтересованными лицами для данной организации, содействовать развитию климата сотрудничества и взаимного доверия, — это тоже цель УЧР. УЧР должно помогать организации уравновешивать интересы и адаптироваться к потребностям групп, заинтересованных в ее деятельности (собственников, государственных органов или попечителей, руководителей, работников, заказчиков, поставщиков и широкой общественности). Наконец, цели УЧР — это управлять разнообразной рабочей силой, принимая во внимание индивидуальные и групповые различия между потребностями работников, их стилем работы и стремлениями. УЧР должно обеспечить равные возможности всем так, чтобы применялся этический подход к управлению, с заботой о людях справедливости и прозрачности.

2 Управление персоналом и управление человеческими ресурсами

3 Основные типы управления

Рассмотрим основные типы управления, получившие широкое распространение в фирмах развитых стран, в которых нашли отражение основополагающие принципы современной концепции управления человеческими ресурсами.
• Управление по результатам
Эта система управления с заданием результатов при децентрализованной организации руководства (корпоративные центры прибыли). Задачи делегируются рабочим группам, и определяется достижение конкретных результатов. Такая система имеет различные этапы задания результатов, этапы измерения результатов и этапы контроля результатов. Делегированные из центра задачи контролируются на основе их сравнения с полученными результатами.
• Управление по средствам мотивации
Данная модель опирается на изучение потребностей, интересов, настроений, личных целей сотрудников, а также на возможность интеграции мотивации с производственными требованиями и целями предприятия. Кадровая политика при такой модели ориентируется на развитие человеческих ресурсов, укрепление морально-психологического климата, на реализацию социальных программ.
• Рамочное управление
Эта модель исходит из того, что сотрудники могут самостоятельно принимать решения в пределах заранее установленных границ (рамок). Рамки могут задаваться важностью процесса, его непредсказуемостью, нормами, которые нельзя нарушать. Технология рамочного управления предполагает следующую последовательность действий: определение задания, получение его сотрудником, создание надлежащей информационной системы, определение границ самостоятельности и способов вмешательства руководителя. Рамочное управление создает условия для развития инициативы, ответственности и самостоятельности работников, повышает уровень организованности и коммуникаций в организации, способствует росту удовлетворенности трудом и развивает корпоративный стиль руководства.
• Управление на основе делегирования
Делегирование полномочий давно используется в менеджменте, подразумевая передачу подчиненному функций, закрепленных непосредственно за его руководителем, то есть это перевод задач на более низкий уровень. Управление, основанное на делегировании полномочий и ответственности, принципиально отличается от выше изложенного. Такая модель управления часто называется Бад-Гарцбургской моделью (основоположник-профессор Р. Хен, работавший в немецком городе Бад-Гарцбург), суть которой состоит в объединении трех действий:
1) ясная постановка задачи
2) четкое определение рамок принятия решений
3) четкое разграничение ответственности за действия и результат.
По своему замыслу эта модель направлена на изменение поведение сотрудников через "руководство в единстве с сотрудниками".
• Партисипативное управление
Эта модель базируется на предпосылке: если работник принимает участие в делах фирмы, вовлечен в управление и получает от этого удовлетворение, то он работает более заинтересованно и производительно. Партисипативное управление может быть реализовано на базе следующих предпосылок:
- работники получают право самостоятельно принимать решения по поводу планирования своей трудовой деятельности, ритму работы, технологии решения задач и т.д.;
- руководство привлекает работников к подготовке и принятию решений по использованию ресурсов, форме оплаты труда, графику работы и т.п.; -работникам предоставляется право контроля качества продукции и установления ответственности за конечный результат;
- работники принимают участие в инновационной, предпринимательской деятельности с различными формами вознаграждения.

4 Модели УЧР

Заключение

Инновационная роль УЧР заключается в том, что всеобщее признание субъективности менеджмента, влияния на его развитие характеристик конкретных людей, их рациональности и эмоциональности, воли и желаний, требует и иного подхода к определению роли человека в организации. Люди - это не просто главный ресурс компании, люди - это и есть сама компания. Такими, какими они сами являются, будут их планы и результаты. Одна из проблем современного менеджмента состоит как раз в том, что сотрудники часто не понимают, в чем состоят реальные результаты их деятельности, а руководители дезориентируют подчиненных, выставляя требования на основании одних критериев, и оценивая результаты по другим критериям. Именно поэтому для каждой организации, стремящейся к лидерству на профильном и кадровом рынке, необходимо решить вопрос о статусе УЧР именно как части общего менеджмента компании, а специалистам развивать компетенции в области общего менеджмента и профильной специализации компаний, в которых они работают.
Список использованных источников
1. У.Э. Деминг. Новая экономика. - Москва., 2006 - 196 с.

ГОСТ

Общая характеристика управления человеческими ресурсами и управления персоналом

Отличия управления человеческими ресурсами от управления персоналом - это разница в научно-практических подходах, применяемых компаниями в рамках кадровой работы.

Чтобы понять содержание отличий между подходами, необходимо дать определение персонала и человеческих ресурсов.

Под персоналом понимают категорию работников, объединенных на основании признака принадлежности к организации, её подразделению, или к профессии.

Человеческие ресурсы характеризуют кадровый состав или персонал предприятия в целом, трудовые ресурсы или рабочую силу отрасли, региона или страны с содержательной качественной стороны.

потенциальные возможности развития и творческие способности сотрудников,
их нравственную надежность и общую культуру,
эффект самоорганизации и кооперации,
возможности совершенствовать трудовые взаимоотношения,
предприимчивость,
мотивацию.

Готовые работы на аналогичную тему

экономия издержек,
лояльность потребителей,
рентабельность.

Таким образом, концепция управления персоналом в последнее десятилетие XX века была пересмотрена. Противоречивые отношения между работниками и работодателями, доминирующей в которых была жёсткая регламентация взаимодействия, сменяются атмосферой сотрудничества, характеризующейся следующими особенностями:

ключевой ценностью становится удовлетворение потребителей,
сотрудничество происходит в пределах небольших рабочих групп,
значительное внимание отводится достижению бизнес-целей и вовлечению сотрудников в достижение этих целей,
организационно-иерархические структуры расслаиваются, ответственность делегируется лидерам небольших рабочих групп.

Сравнительная характеристика управления персоналом и управления человеческими ресурсами

Обозначим основные отличительные особенности рассматриваемых категорий:

управление персоналом играет реактивную, вспомогательную роль, в то время как управлению человеческими ресурсами отводится проактивная, инновационная роль,
в управлении персоналом акцент делается на выполнение процедур, а для управления человеческими ресурсами важнее стратегия,
управлением персоналом занимается специальный департамент, а управление человеческими ресурсами в той или иной степени пронизывает деятельность всего менеджмента,
управление персоналом сосредотачивается на правах и потребностях персонала, а управление человеческими ресурсами - на требованиях к персоналу через призму бизнес-целей,
управление персоналом рассматривает персонал как неизбежные издержки, нуждающиеся в контроле, а управление человеческими ресурсами - как инвестиции, требующие развития,
в управлении персоналом конфликтные ситуации регулирует топ-менеджмент, в управлении человеческими ресурсами - лидеры небольших рабочих групп,
управление персоналом предусматривает, что оплата и условия труда согласовывается в процессе коллективных переговоров, в управлении человеческими ресурсами планирование условий занятости осуществляется руководством,
в соответствии с принципами управления персоналом на оплату труда влияют внутренние факторы организации, а управления человеческими ресурсами - внешние условия, на основании анализа которых устанавливают конкурентную оплату труда и условия занятости,
управление персоналом ориентировано на содействие переменам, а управление человеческими ресурсами - на вклад в добавочную стоимость и стимулирование перемен,
управление персоналом ставит коммерческие цели исходя из последствий для персонала, а управление человеческими ресурсами полностью привержено бизнес-целям,
подход к развитию персонала в управлении персоналом негибкий, а в управлении человеческими ресурсами - гибкий.

Понятие человеческих ресурсов соотносится и находится в тесной связи с такими понятиями, как трудовой потенциал, кадровый потенциал и интеллектуальный потенциал, однако превосходит каждое из них по объёму.

Таким образом, управление человеческими ресурсами в отличие от управления персоналом меняет ориентацию с нужд работников на потребности в рабочей силе самой компании. Приоритеты кадрового менеджмента при этом в первую очередь зависят от результатов функционального анализа наличествующих и планируемых рабочих мест, а не имеющимся кадровым потенциалом фирмы. Обретение стратегического измерения управлением человеческими ресурсами делает кадровую политику более активной и инновационной в противоположность пассивной и реактивной политике, характерной для традиционных моделей управления персоналом. Ответственность за реализацию более активной кадровой политики возлагается также и на лидеров небольших рабочих групп, а это означает, что кадровая работа руководителей всех звеньев интегрируется в систему кадрового менеджмента, которая только и способна эффективно реализовать такую политику.

Читайте также: