Особенности теории управления в трудах у мура ф ротлисберга т уайтхеда реферат
Обновлено: 02.07.2024
Главные представители – Г. Мюнстерберг, Ф. Ротлисбергер, Э. Мэйо, М.П. Фоллетт и др.
Ключевые категории - человеческий фактор, групповые отношения, неформальные группы, хоторнский эффект, социальный человек, доктрина человеческих отношений.
Цель школы человеческих отношений состояла в изучении психологии и поведения человека в организации как основы повышения производительности труда.
Появление нового направления связано с переходом от экстенсивных к интенсивным методам управления производством, обусловленным недовольством рабочих эксплуатацией их труда на предприятиях, появлением различных форм социального протеста, неэффективностью стандартных приемов управления.
Мюнстерберг первым осознал важность гуманизации процесса управления, указав, что менеджер обязан управлять, прежде всего, людьми, а не машинами. Созданное им направление практической психологии он назвал психотехникой. Ее целью являлась разработка методов определения требований, предъявляемых к работникам, включая профориентацию, профконсультации, профпригодносгь и др. Она позволяла на научной основе выявлять претендентов, пригодных для данной профессии применительно к конкретному предприятию.
В середине 1930-х гг. практически все крупные промышленные предприятия развитых стран в той или иной мере применяли психологические методы профессионального отбора кадров. В наши дни для целого ряда профессий их значение не только сохраняется, но и усиливается.
Фоллетт критиковала разделение труда как метод повышения его производительности и осуществление строго контроля на человеческую и механическую составляющие, видя в этом основную причину неэффективного труда, и указывала на их органическое единство.
- согласие - добровольный отказ от претензий одной из конфликтующих сторон;
- доминирование - борьба и победа одной из сторон над другой;
- компромисс - соглашение на основе взаимных уступок;
- интеграция - разложение на составные части мнений и интересов обеих сторон, с тем чтобы принять наиболее рациональный способ разрешения конфликта.
Фоллетт выступала против выхода из конфликта с помощью применения силы или превосходства. Вместе с тем при выборе способа разрешения конфликта она подчеркивала важность учета таких факторов, как время, место и обстоятельства.
Основой достижений Мэйо явился социальный и психологический эксперимент, проведенный под его руководством группой специалистов, в состав которой входили экономисты, психологи, социологи, врачи. Цель исследования состояла в выявлении факторов, влияющих на выработку рабочих, и изыскании новых методов повышения производительности труда. В результате эксперимента были сделаны крупные открытия, которые привели к возникновению нового научного направления - школы человеческих отношений.
Эксперимент длился восемь лет, с 1926 по 1933 г. Начавшись с исследования физических условий работы в бригаде из шести работников на заводе компании Western Electric в г. Хоторне (США), он перерос в огромную программу, состоящую из бесед с 20 тыс. сотрудников об их отношении к выполняемой работе. Это было самое крупное эмпирическое исследование из всех, когда-либо проводившихся в области менеджмента.
Основные выводы хоторнского эксперимента состоят в следующем:
- все проблемы производства и управления должны рассматриваться через призму человеческих отношений с учетом социального и психологического факторов;
- сам производственный процесс и чисто физические требования к нему имеют относительно меньшее значение, чем социальное и психологическое состояние человека в организации;
- важны взаимоотношения между рабочими и руководителями, признание роли руководителя в формировании морального климата в трудовом коллективе;
В рамках концепции человеческих отношений были глубоко проработаны вопросы трудовой мотивации, удовлетворенности персонала, групповой динамики в организации и др. В результате сформировалась доктрина человеческих отношений, включающая следующие компоненты:
- система взаимных связей и информации (установление контактов руководства и персонала);
- участие рабочих в принятии решений (привлечение их к управлению производством);
- образование неформальных групп и управление ими (возможность взаимопомощи, принадлежности, защиты, общения).
Главное достижение данной школы – принципиально новый взгляд на человеческие ресурсы, представляющий работника как основу достижения успеха, главную ценность организации.
В процессе дальнейшего развития управленческой мысли произошел поворот к практике управления. Появилось новое направление менеджмента - эмпирическая школа, которая явилась отражением борьбы предыдущих течений. По мнению приверженцев этой школы, главная задача теоретиков в области менеджмента - получение, обработка и анализ практических данных и выдача на этой основе рекомендаций управляющим. Этот подход нашел много приверженцев среди видных менеджеров, собственников компаний, ученых и лиц, непосредственно занятых практикой управления.
Работа содержит 1 файл
эмпериче.docx
Суть этого направления состоит в том, чтобы идентифицировать производственный персонал с целями и задачами трудовой организации повысить за счет этого трудовую активность. Этот метод управления практически представляет собой переход от традиционного типа трудовых отношений - патернализма - к новому типу трудовых отношений - социальному партнерству, основанному - на делегировании четко очерченного круга полномочий наемным работникам без посягательства на принцип единоначалия. Это принципиально отличает данный метод от той системы участия в управлении рабочих на отечественных предприятиях, которая, как правило, несла идеологическую нагрузку, знаменуя собой реализацию права трудящихся на власть.
В каждой стране, выделяются свои периоды развития эмпирической социологии, и по-своему рассматривается ее роль в управлении трудом. Наибольшего успеха в этом направлении добились в США. С некоторой степенью условности в США можно выделить три этапа в развитии эмпирической социологии.
Третий этап - с начала 50-х гг. и по настоящее время характеризуется доминированием теории. Произошло это благодаря тому, что в академической социологии окончательно сформировался и стал господствовать структурно-функциональный подход Т. Парсонса, определивший методологический характер общей теории. Появляются многочисленные среднеранговые, или специальные социологические теории (теории обмена, ролей, конфликта и т.д.), которым была характерна строгая формализация, четкость логических выводов, обоснованность и безупречность прогноза. К частным теориям следует отнести классические концепции мотивации, возникшие в50-60-е гг.: иерархическую теорию потребностей А. Маслоу; двухфакторную теорию мотивации Ф. Херцберга и теорию Х и У стилей руководства Д. Макгрегора. Постепенно на их основе создаются чисто прикладные проекты по гуманизации и обогащению труда, расширению функций ротации, социотехнические проекты, формируются автономные группы, партисипативный менеджмент и т.д.
В конце 70-х гг. под эгидой государственных учреждений и научных центров одновременно осуществлялось более 30 крупных исследовательских программ и проводилось огромное количество финансируемых правительством прикладных исследований. Наиболее распространенными темами в индустриальной социологии этого периода (наряду с перечисленными выше) были следующие: мотивация и удовлетворенность трудом (по одной только проблеме - удовлетворенность трудом с 50-x по 90-е гг. в США было проведено более 8 тыс. исследований), условия, организация и содержание труда, формальные и неформальные отношения в рабочих группах, организационный климат стиль руководства, текучесть кадров, адаптация молодежи и т.д. В последние годы появились и новые направления в научном менеджменте. Среди них школа социальных систем, социальная, инженерия.
Эмпирический подход к управлению (эмпирическая школа управления)
1. Целевое планирование: определение целей предприятия, путей их достижения, задач перед работниками для их реализации.
2. Организация труда: упорядочивание, распределение работ, создание организационной структуры управления.
3. Стимулирование труда: выявление побудительных мотивов, связи стимулов с результатами работы.
4. Анализ деятельности: нормирование труда, оценка работы людей.
5. Обеспечение профессионального роста всех работающих на предприятии.
Недостатком эмпирического подхода является его демонстративное пренебрежение наукой, а также увлечение всякого рода готовыми рекомендациями, принципами, заповедями и т.п., материалом, который якобы эту науку заменяет. Между тем реальная жизнь не укладывается в узкие рамки очередной памятки, и в конце концов оказывается, что без теории, без понимания внутренних закономерностей процесса управления не обойтись. Поэтому лучшие представители эмпирического подхода рано или поздно обращались к науке и именно от сочетания науки и практики получали свои результаты.
Одним из направлений, возникших в рамках эмпирической школы, является так называемый ситуационный подход к менеджменту. Суть этого подхода в том, что руководство предприятием должно быть привязано к конкретной обстановке - ситуации, возникающей на производстве, и иметь цель разрешить эту ситуацию, выйти из нее наилучшим образом. При этом рекомендуется действовать по следующей простой схеме, включающей ряд этапов:
- постановка диагноза ситуации, в котором должны быть определены главные проблемы предприятия, сформулированы управленческие цели и намечены принципиальные пути (направления) их достижения;
- изучение характеристики ситуации и выделение тех факторов, которые влияют на принятие решений;
- разработка альтернативных (исключающих друг друга) решений;
- оценка каждой альтернативы и выбор той, которая приводит к наилучшему результату;
- выработка конкретного плана действий в соответствии с выбранной
Ситуационный подход потребовал разработки типовых решений для типовых управленческих ситуаций.
1. Основы теории эффективности. – Л.: ВОК, 2008. - 95 с.
2. Теория риска. – Л.: Судостроение, 2007. – 148 с.
3. Разработка систем управления (в соавт.). – Л.: ЛИМТУ, 2009.-83 с.
4. Автоматизация и управление предприятием. – Л.: ЛИМТУ, 2008. - 66 с
Д.М.Гвишиани (фрагменты главы из книги : Организация и управление. — М.: Наука. - 1972, с. 187-212)
Среди них, наряду с социологами, экономистами, психологами, инженерами, имеются и капиталисты, возглавляющие предприятия.
Основное предположение Ф. Тейлора заключалось в том, что человеческие существа являются по сути ленивыми и стимулом для них могут быть только обещания экономического вознаграждения. Он выступал за процессы, в которых стимулом для людей являются деньги и выплачиваются они за выполненную работу. В идеале предполагалось устранить какую бы то ни было потребность в профсоюзах.
С соответствующими научными методами управления на месте работы можно обеспечить организацию рабочего процесса таким образом, чтобы он не шел вразрез с интересами людей. Это привело к установлению сдельной оплаты, т.е. выплаты, зависящей от объема работы, выполненной в установленное время, например количества произведенных коробок, или приклеенных к консервным банкам наклеек, или прошитых на брюках швов.
Это также привело к хронометражу движений рабочего, т.е. использованию метода, посредством которого работа делится наряд задач или физических движений, каждое из которых может быть точно
хронометрировано, чтобы рассчитать точное количество времени, необходимое для выполнения определенной работы. Это дает возможность установить для сборочного конвейера необходимую скорость, которая продиктована производительностью труда рабочих и не связана с настроением, способностями или степенью усталости отдельного работника.
Научный менеджмент выступал за разделение работы на простые монотонные функции; хронометраж и нормирование каждой задачи, чтобы исключить любые потери времени; разграничение умственного и физического труда, при котором планирование и контроль за работой являются задачей администрации, а ее выполнение – задачей служащего.
Тейлор проводил специальные анкетирование и интервьюирование, изучая человеческое поведение. Он считал, что не техника и экономика, а управление людьми – ключевой вопрос современной экономики. Руководство он понимал как сложнейшее искусство и точную науку одновременно. Расчет и интуиция – залог успеха.
Административная теория А. Файоля. Французский инженер и предприниматель Анри Файоль (1841–1925) создал административную теорию управления. А. Файоль говорил: управлять – это значит вести предприятие к определенной цели, извлекая максимум из имеющихся в распоряжении ресурсов.
Его теория состоит из двух частей – функций и принципов управления. Функции отвечают на вопрос, что делает руководитель, а принципы – как он этот делает. Функций всего пять: предвидение, планирование, организация, координирование и контроль. Принципов управления – 14: разделение труда, власть, дисциплина, единство командования, единство руководства, подчинение индивидуальных интересов общей цели, вознаграждение, централизация, иерархия, порядок. Равенство, стабильность персонала, инициатива, корпоративный дух.
Иерархическая теория потребностей А. Маслоу. Первым, кто осознал законы построения человеческих потребностей, был американский психолог Абрахам Маслоу. Он понял, что не сама по себе потребность движет человеком, а степень ее неудовлетворенности (т.е. актуализации для индивида) и указал критерий, благодаря которому потребности выстраиваются в иерархию. Это доминирование неудовлетворенных потребностей над удовлетворенными. Порядок потребностей называется иерархическим потому, что они располагаются по восходящей линии от низших (материальных) до высших (духовных):
– физиологические – в воспроизводстве людей, питании, пище, дыхании, физических упражнениях, одежде, жилище, отдыхе;
– экзистенциальные (потребности в безопасности существования). Они распадаются на два разряда – физические (уверенность в завтрашнем дне, стабильность условий жизнедеятельности) и экономические (обретаются в сфере труда – гарантия занятости, страхование от несчастных случаев, желание иметь постоянные средства существования);
– социальные проистекают из нашей коллективной природы (потребности в дружбе, привязанности, общении, участия в формальной или неформальной организации и т.д.);
– духовные – в самовыражении через творчество. Это потребность реализовать все, на что способен человек.
Первые два типа потребностей Маслоу назвал первичными (врожденными), три оставшихся – вторичными (социально приобретенными). Процесс возвышения потребностей представляет собой процесс замены первичных потребностей вторичными.
Однако сама по себе классификация мотивационных факторов не является самой ценной и интересной находкой. Подобные попытки предпринимали и многие другие. Достоинство концепции Маслоу в принципе иерархии: потребности каждого нового уровня становятся актуальными (насущными) лишь после того, как удовлетворены предыдущие запросы. Маслоу предположил, что удовлетворение потребности служит мотивом или побуждением. Только неудовлетворенная потребность организует поведение индивида, заставляя его предпринимать действия, чтобы удовлетворить ее.
Причем если низшие потребности присущи всем людям в равной мере, то высшие – в неодинаковой степени. И чем выше запросы личности, тем сложнее процесс формирования потребностей.
Двухфакторная теория мотивации Херцберга. Идеи Маслоу нашли свое продолжение в двухфакторной теории мотивации Херцберга. Путем эмпирических исследований ему удалось обнаружить две группы независимых друг от друга и одинаково сильно влияющих на поведение людей в организации факторов: содержание работы – достижение успеха, признание заслуг, служебное продвижение, интерес к работе, возможности для профессионального роста, ответственность и условия работы – политика компании, технический надзор, отношения с руководителем, межличностные отношения по горизонтали, заработок, безопасность труда, гарантия занятости, условия труда, статус, семейная жизнь.
Факторы содержания работы Херцберг назвал мотиваторами поведения. Условия работы, которые включают десять факторов – гигиеническими. Их можно иначе назвать стимулами или внешними побудителями.
Между двумя теориями – Маслоу и Херцберга – существует тесная связь. Так, высшие потребности Маслоу – престижные и духовные – совпадают с 6 мотиваторами Херцберга, а низшие – физиологические, экзистенциальные и социальные – соответствуют 10 гигиеническим факторам Херцберга. Они по-разному действуют на поведение человека. Удовлетворенность есть функция содержания работы, а неудовлетворенность – функция условий труда.
Обе системы являются разнонаправленными плоскостями человеческого поведения. Если менеджер заботится о стабилизации персонала, он должен воздействовать на гигиенические факторы (увеличение оклада или получение квартиры), так как они способствуют закреплению факторов. Однако они не могут привести к повышению производительности труда. На увеличение выработки, на достижение наивысших успехов в работе влияют другие факторы – мотиваторы.
Выделив два противоположных стиля управления, Д.Макгрегор приходит к выводу о несомненном преимуществе демократического стиля.
Современная социология организаций признает, что нет одного единственно правильного стиля лидерства, подходящего ко всем ситуациям. Скорее всего таких стилей множество.
Американские ученые Р. Танненбаум и В. Шмидт попытались проранжировать все многообразие стилей, результатом чего стала некая шкала руководства. Крайние точки на шкале обозначают: лидера авторитарного типа, ориентированного на задачу, максимально использующего свою власть и минимально – свободу подчиненных; лидера демократического типа, ориентированного на коллективное принятие решений, допускающего максимум свободы при минимуме власти.
Между ними расположены все другие типы поведения. Шкала лидерского поведения стала классической схемой. Она очень удобна и наглядна, поэтому широко применяется на практике.
Теория стилей руководства Р. Лайкерта. Последователь доктрины человеческих отношений, коллега Херцберга и Макгрегора, Ренсис Лайкерт разработал собственную теорию стилей руководства. Он обобщил реальные методы управления и расположил их на некотором континууме от 1 до 4.
- В модели 1 руководитель не доверяет подчиненным, редко подключает их к принятию решений, а задачи спускаются вниз уже готовыми. Основной стимул – страх, вознаграждения здесь случайны, как и взаимодействие между подчиненными, которое строится на полном недоверии. Формальная и неформальная организации находятся в противоборстве.
- Модель 2 предполагает, что руководство удостаивает подчиненных некоторым доверием, но как хозяин слугу. Часть решений делегируют вниз, но принимаются они в строго предписанных границах. Вознаграждение здесь действительное, а наказание потенциальное, и оба используются для мотивации работников. Взаимодействие осуществляется в терминах снисходительности со стороны руководителя и осторожности подчиненного. Неформальная организация существует, но только отчасти противостоит формальной.
- В модели 3 руководство проявляет большое, но не полное доверие к подчиненным. Общие вопросы решаются наверху, а частные делегируются вниз. Кроме систематического вознаграждения и случайных наказаний для мотивации используется ограниченное включение в принятие решений. Умеренное взаимодействие сопровождается доверием и откровенностью с примесью элементов страха. Неформальная организация может и не возникнуть, но если она существует, но если она существует, то несовпадение с формальной частное.
- Модель 4 характеризует полное доверие. Процесс принятия решений сосредоточен по всем уровням. Работники мотивируются к лучшему исполнению через участие в принятии решений, касающихся установки целей организации, форм стимулирования и методов организации труда. Дружеское взаимодействие с высоким уровнем доверия. Формальная и неформальная организация, как правило, совпадают.
Лайкерт назвал модель 1 – ориентированной на задачу с жестко структурированной системой управления, а модель 4 – ориентированной на отношения, в основе которых лежит бригадная организация труда, коллегиальное управление, делегирование полномочий и общий контроль. Модели 2 и 3 промежуточные.
Преимущества концепции Лайкерта в том, что ее можно легко операционализировать и использовать в социологическом исследовании.
Теория эффективности организации Б. Басса. Для того, чтобы отличить успешного руководителя от руководителя эффективного, американский социолог Б. Басс предлагает использовать следующую модель.
Предположим, что руководитель а пытается повлиять на работника В, чтобы тот лучше справился со своим заданием. Попытки А оцениваются как успешные или неуспешные в зависимости от того, как справился он со своей работой В. Причем успех может измеряться множеством точек на континууме. Если даже он достиг относительно высокой точки на шкале и его действия следует оценить как успешные, мы все равно ничего не сможем сказать об их конечной эффективности. Допустим А и В недолюбливают друг друга, либо находятся во враждебных отношениях, и В подчиняется А только благодаря присущей должности А власти. В этом случае мы можем заключить, что А является успешным, но не эффективным руководителем. С другой стороны, если В выполняет свою работу потому, что он этого хочет, т.е. не из-за страха быть наказанным, а в силу своей внутренней мотивации к деятельности, полагая, что достижение целей организации приближает его к достижению собственных целей или, что затрачиваемые усилия адекватно вознаграждаются (компенсируются с некоторой прибавкой), то А оценивается как успешный и как эффективный руководитель. Таковы отношения взаимного сотрудничества и уважения. Искусство руководителя ставить такие цели, которые отвечают собственным устремлениям подчиненного.
Итак, если руководитель заинтересован только в успехе, то он делает акцент на позитивной (формальной) власти и жестком контроле. Напротив, когда он стремится быть эффективным – на персональной (неформальной) власти и общем контроле. Первый тип власти отличается делегированием полномочий сверху вниз, второй – генерированием авторитета снизу вверх через согласие подчиненных добровольно признать такое распределение ролей.
Модель долговременной эффективности организации Р. Лайкерта Лайкерт установил три типа переменных, определяющих долговременную эффективность организации. К причинным переменным он отнес внутриорганизационные факторы, находящиеся под контролем администрации, – формальную структуру организации, экономическую стратегию и экономическую политику, профессионально-квалификационный состав работников и т.п. Промежуточные переменные обозначают человеческие ресурсы организации – отношение к труду и навыки людей, организационный климат, методы принятия решений, уровень доверительности отношений к руководству, способы стимулирования и мотивации и т.д. Наконец, результатирующие зависимые переменные выражают конечный результат усилий – рост и падение производительности труда и прибыли, удовлетворение своей продукцией запроса потребителей и т.д.
Взаимосвязь между этими факторами можно представить в качестве стимулов (причины), воздействующих на организм (ресурсы) и создающий определенный результат (выход). Подобная модель объясняет, почему попытка непосредственно воздействовать на промежуточные переменные, как правило, не приводит к успеху. Правильнее оказывать влияние на них через изменение причинных факторов. Точно также попытка улучшить результатирующие показатели организации через воздействие на промежуточные, по Лайкерту, менее успешна, чем изменение причинных переменных (15).
11 Кравченко А.И. Социология менеджмента: Учеб. пособие для вузов. – М.: ЮНИТИ, 1999. – С.13-15.
12 Там же. – С. 14-18.
13 Социальный менеджмент: Учебник для вузов / С.Д. Ильенкова, В.Н. Журавлева, Л.Л. Козлова и .др.; Под ред. С.Д. Ильенковой. – М.: Банки и биржи, Юнити, 1998. – С. 19-21.
14 Кравченко А.И. Социология менеджмента: Учеб. пособие для вузов. – М.: ЮНИТИ, 1999. – С.27-29.
Читайте также: