Особенности российского народа как объекта управления реферат

Обновлено: 05.07.2024

Теория инноватики
Инноватика и ее современные концепции базируются на знаниях о деловых циклах, технологических укладах, инновационных процессах и понятиях жизненного цикла продукции, технологий, нововведений, включая целый ряд организационно-экономических решений производственного, коммерческого и иного характера. .

Стратегическое управление инновациями
Стратегическое управление кадровыми нововведениями является составной частью инновационного менеджмента в кадровой работе и решает вопросы планирования и реализации инновационных проектов кадровых нововведений, рассчитанных на значительный качественный скачок в предпринимательстве, производстве ил .

Управление инновационными проектами и программами
Инновационный проект - это система взаимоувязанных целей и про-грамм их достижения, представляющих собой комплекс научно-исследовательских, опытно-конструкторских, производственных, организационных, финансовых, коммерческих и других мероприятий, соответствующим образом организованных (увязанных по .

ИННОВАЦИОННЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ В КАДРОВОЙ РАБОТЕ
Основы кадровой инноватики. Сущность, содержание и классификация нововведений в кадровой работе Кадровая инноватика – направление научной деятельности, занимаю-щееся разработкой и развитием теоретических основ, научной методологии и методов прогнозирования и создания кадровых инноваций, а также .

Нововведения по стадиям технологии управления персоналом и его развития
Современные формы и методы работы с персоналом являются достаточно сложными и многообразными. В условиях рынка кадровые нововведения становятся постоянным элементом работы организаций по всему образовательному и трудовому процессу: подготовке, переподготовке и повышению квалификации кадров, формиров .

Классификация персонала по признаку его отношения к нововведениям
Управление строго говоря не имеет четких границ определения новатора. Многоликость определения новаторов в первую очередь отражает действительную сложность инновационного процесса основанного в первую очередь на творчестве, которое является процессом создание чего-то нового. Творческий потенциал - .

Управление новаторской деятельностью персонала в организации
Интеллектуальная собственность – совокупность авторских и других прав на результаты инновационной деятельности, охраняемые законодательными актами госу-дарств. Материально-вещественную основу интеллектуальной собственности составляет интеллектуальный продукт как результат творческих усилий его созд .

Главная цель курсовой работы – комплексный анализ и изучение национальных особенностей современного менеджмента в России.
Исходя из главной цели курсовой работы, нужно решить следующие задачи:
Рассмотреть особенности национальной деловой культуры современного менеджмента;
Изучить инфраструктуру и характерные черты современного российского менеджмента;
Проанализировать российскую модель менеджмента;
Провести сопоставление российской и западной моделей менеджмента.

Содержание работы

Введение 2
1.Влияние национальных факторов на развитие менеджмента в России. 5
1.1.Особенности национальной деловой культуры и ее роль в системе современного менеджмента 5
1.2. Инфраструктура и характерные черты современного российского менеджмента 10
2. Российская модель современного менеджмента. Сравнительный анализ и сопоставление с Западной моделью. 13
2.1. Российская модель менеджмента. 13
2.2.Сопоставление российской и западной моделей менеджмента 18
2.3. Роль российской культуры в системе современного менеджмента 27
Заключение 31
Список литературы: 33

Содержимое работы - 1 файл

курсовая.doc

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

ФИЛИАЛ ГОСУДАРСТВЕННОГО ОБРАЗОВАТЕЛЬНОГО УЧРЕЖДЕНИЯ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ КАЗАНСКОГО ГОСУДАРСТВЕННОГО УНИВЕРСИТЕТА ИМ. В. И. УЛЬЯНОВА-ЛЕНИНА

В Г. НАБЕРЕЖНЫЕ ЧЕЛНЫ

студент 2 курса дневного

отделения группы 20901

Галикеев Руслан Рамильевич

канд.экон. наук., доцент

Введение

Менеджмент - это вид деятельности человека, который имеет общие и специфические черты. Общие черты отражают этапы развития цивилизации, уровень научно-технического прогресса и описаны в различных научных подходах. Специфические черты отражают национальные и исторические особенности, географические условия, уровень социально-экономических отношений, культуру. Именно поэтому существует понятие не только менеджмента вообще, но и понимание существования американской, японской, и, конечно же, российской (национальной) модели менеджмента.

Российские менеджеры должны не только изучать науку и практику менеджмента, но и знать суть западной и восточных культур (Россия является евроазиатской страной). Без этого невозможно совершенствовать собственный стиль руководства, повышать имидж, создавать условия для повышения конкурентоспособности предприятия.

Главная цель курсовой работы – комплексный анализ и изучение национальных особенностей современного менеджмента в России.

Исходя из главной цели курсовой работы, нужно решить следующие задачи:

Рассмотреть особенности национальной деловой культуры современного менеджмента;
Изучить инфраструктуру и характерные черты современного российского менеджмента;
Проанализировать российскую модель менеджмента;
Провести сопоставление российской и западной моделей менеджмента.

Теоритической и методологической основой исследования являются публикации в прессе, социологические исследования. При написании курсовой работы использовалась периодическая и учебная литература таких авторов, как :

Структура курсовой работы состоит из введения, двух глав, четырех параграфов, заключения, списка использованной литературы.

1.Влияние национальных факторов на развитие менеджмента в России.

1.1.Особенности национальной деловой культуры и ее роль в системе современного менеджмента

Глубокие, исключительно трудные, во многом противоречивые, но исторически неизбежные преобразования экономической среды хозяйствования в России пробудили активный интерес к менеджменту.

Российским менеджерам необходимо изучать деловую культуру своей страны, поскольку Россия позже других начала строить современные рыночные отношения.

Осознать это необходимо, потому что как бы мы ни пытались копировать западные и восточные образцы или чувствовать себя русскими предпринимателями досоветского периода, существуют реальные условия, и очень полезно их знать. Нужно попытаться понять, что уже сформировалось в российской деловой культуре и какие черты ей присущи. Разобравшись в этом, легче предвидеть, каковы реальные шансы внедрения разных моделей менеджмента в России.

Существуют три уровня культуры в бизнесе: первый — это национальная культура; второй — организационная культура, культура данной деловой организации; третий, нижний, уровень — это управленческая культура. У нас ее еще называют стилем руководителя: как руководитель реализуется в своих действиях.

Национальная культура сильно влияет на организационную, которая в свою очередь влияет на управленческую. Но при сильном, волевом руководителе управленческая культура может определить организационную, а в совокупности организационные системы могут менять национальную культуру.

Предпринимательство в нашей стране не может развиваться без такого важного элемента, как контрактная культура. Если контракт подписан, его надо выполнять. Он может стать частью национальной культуры. В настоящий момент контрактная культура у нас весьма низкая.

В России существуют две основные проблемы: проблема власти, поскольку руководитель в системе без власти — не руководитель, и проблема отношения к работе. В большинстве российских деловых организаций власть построена по принципу виноградной грозди: во-первых, сверху вниз, а во-вторых, кластерами — замкнутыми группами. И хотя между ними существуют какие-то информационные и иные связи, ярко выражена обособленность каждой группы. Стоит ли сохранять такое положение, эффективно ли это для предпринимательской экономики, нужно проверить каждой организации.

Кластерная форма характерна и для западных бизнес-структур, но на Западе такая группа — это сплоченная команда. Значит, можно поставить вопрос: русские — коллективисты или индивидуалисты? Как показали социологические исследования, россияне — большие индивидуалисты. Однако власть считается больше с группой, чем с индивидом. Нам еще предстоит, если мы хотим видеть каждого отдельного человека в системе, менять образцы поведения как руководителя, так и подчиненного.

Однако даже при экстремальном индивидуализме русские уживаются друг с другом в коллективе, группе, считая, что группа является наиболее важной частью социально-экономической системы, т.е. понимая, что с группой считаются, что она может заставить руководителя что-то изменить. Для россиянина группа — это защита.

Когда человек устраивается на работу, важно понять, видит он в группе защиту или идет в нее как в команду единомышленников. Это должен проанализировать руководитель, чтобы у него с группой не возникло конфликта.

Многое зависит от руководителя. Он должен уметь делиться своим успехом, и чем лучше он умеет это делать, тем больше шанс, что люди будут работать лучше, пойдут за ним.

Участие в управлении невозможно без принятия на себя определенных обязательств и ответственности отдельными работниками. И это работа прежде всего в интересах системы, а не в своих личных. В России же под участием в управлении понимают другое: человек пытается пролезть наверх и дать какие-то предложения, чтобы заявить о себе, не собираясь при этом брать на себя ответственность за реализацию предложений или хотя бы их части.

Очень важно создать в системе такую среду, в которой безответственный человек чувствовал бы себя неуютно. Предприниматель, тот, кто создавал фирму (а создать ее нельзя, если не взять на себя ответственность), знает, как это делается, у него есть практический опыт. Так вот, он должен помочь своим подчиненным научиться созидать. Обучение происходит в основном на работе. Нормальный руководитель до 40% времени тратит на работу с людьми, на обучение подчиненных. Ведь ответственность возможна только тогда, когда вы обучены, компетентны и не боитесь принимать решения.

Для того чтобы решить вопрос о том, что является стимулирующим фактором в российских условиях, надо разобраться, чем мотивирована нация.

Принято выделять четыре основных вида мотивации, которые соответствуют той или иной группе стран либо культур.

Первый вид — достижение цели, где деньги играют большую роль, например, желание стать лидером на рынке, первым выйти с новинкой.

Второй вид — защитная мотивация, т.е. стремление к тому, чтобы никто не вмешивался в дела, желание создать свой мир (этому соответствует кластерная структура). Эта группа стран больше всего ценит стабильность.

Третий вид — это группа социальной мотивации, где зачастую действует уравнительный подход. В странах третьей группы люди хотя и ценят качество жизни, но считают, что лучше ничего не менять, чтобы не стало хуже.

Четвертый вид — это тоже в основном страны с социальной мотивацией, однако они, желая повысить качество жизни, согласны идти на риск.

Будут ли русские в дальнейшем больше мотивированы на достижение, т.е. двигаться в сторону первой группы мотивации? Для того чтобы спрогнозировать это, нужны исследования экономики России.

Сейчас говорят, что есть русская специфика в бизнесе. Этому способствует новый уровень культуры — так называемая институциональная культура: бизнес и предпринимательство являются одним из институтов общества, который занимается созданием дополнительной потребительной стоимости, развивая свою культуру. И в этой культуре есть некая доля интернациональности. Поскольку политика протекционизма широко распространена в мире, ею приходится пользоваться и в системе менеджмента. Опыт показывает, что свой, или третий, путь не всегда оказывается самым лучшим, а институциональная культура бизнеса, привнесенная с Запада, доказывает свою эффективность всегда, в том числе и в России. Отсюда следует вопрос: можно ли привить в стране иностранную бизнес-культуру? Создание предприятий с участием иностранного капитала показывает, что такое возможно.

Однако исследования показали, что есть возрастные границы усвоения человеком другой культуры, по достижении которых изменить что-либо довольно сложно. Значит, теперешнему поколению в бизнесе не стоит рассчитывать на серьезные изменения в поведении отечественных партнеров. Новое поколение российских предпринимателей и менеджеров должно обучаться образцам поведения с детства, тогда будет возможен успешный результат.

20 октября 2014

Особенности национального управления

Российская действительность и западные практики управления

Из фольклора программистов

Благодарности

Автор искренне благодарен Павлу Алферову, Константину Зимину, Александру Шишкину и Александру Башнину за высказанные глубокие идеи и ценные замечания, которые оказали влияние на представленные в статье мысли.

Российская действительность и западные практики управления

Прохорову удалось показать, что, несмотря на активные культурные (в том числе и управленческие) заимствования у западной цивилизации, в России столетиями воспроизводилась одна и та же модель управления. Эту модель он назвал аварийно-мобилизационной. Прохоров показал, что она обладает удивительными свойствами:

Какую бы сферу деятельности ни рассматривать, обнаруживается одна и та же закономерность — неподходящими, негодными средствами все-таки достигается весомый результат. В этом, по-видимому, и заключается парадокс российского управления — управление, неэффективное в каждом конкретном пункте в каждый момент времени, в конечном счете, достигает таких успехов, для достижения которых вообще-то требуется эффективное управление [1].

В своей книге Александр Прохоров не только описал, но и показал внутреннюю парадоксальную логику функционирования русской модели управления, факторы, тенденции ее становления и развития 1 . 2

За прошедшие с момента издания 12 лет актуальность книги только возросла. Идеи Прохорова актуальны особенно сейчас, когда развитые страны пытаются перекрыть России доступ к технологиям, методам и идеям, а российский менеджмент и государство начинают понимать, что жить придется все-таки своим умом. Сразу после выхода книга получила много восторженных отзывов в печати, преподаватели российских MBA-школ включили ее в свои списки рекомендованной литературы. И.

Почему так происходит? Почему идеи Александра Прохорова, основанные на глубоком анализе реальной практики управления в России, не получили своего продолжения в российской практике консалтинга? Почему российская аварийно-мобилизационная модель управления не стала предметом многочисленных исследований, монографий и конференций? Почему мы не слышим о специфических российских моделях управления (или слышим, но исключительно в отрицательном ключе)?

Сегодня наш российский консалтинг и бизнес-образование двигают в основном западные практики управления. Осознанных и описанных российских практик пока мало, а чужие — под рукой. Западный менеджмент и консалтинг давно научились не только выявлять свои различные практики управления, но и превращать их в коммерческие продукты. Эту колоссальную работу русскому менеджменту и консалтингу еще предстоит проделать.

Национальные модели управления и постановка задачи

Национальная модель управления — это понятийный аппарат и набор базовых принципов различных управленческих практик, принятый по умолчанию и возведенный в ранг культурной нормы.

Национальная модель управления проявляет себя повсеместно во всех управленческих практиках, бытующих в данной культуре, и на всех уровнях управления; как устойчивая норма (культурная константа) она передается из поколения в поколение. В рамках сравнительного менеджмента были выявлены и описаны большинство национальных моделей управления.
В сравнительном менеджменте сформировался набор параметров сопоставления культурных особенностей применения управленческих практик. Примеры таких параметров [2]:

дистанция власти;
индивидуализм/коллективизм;
мужественность/женственность;
избегание неопределенности/принятие неопределенности;
моноактивность/полиактивность (установка на то, чтобы в одно время заниматься только одним делом или сразу несколькими);
отношение к использованию рабочего времени и пространства.

На основе сравнительного анализа управленческих практик сравнительный менеджмент пытается объяснить причины различий национальных моделей управления.

Результаты исследования Прохорова [1] прозвучали полным диссонансом этой тенденции. На множестве исторических примеров ему удалось показать, что при всем масштабе заимствования голландских (XVIII в.), немецких (XVIII—XX вв.), французских (XVIII—XIX вв.) и американских (XX в.) управленческих практик на протяжении столетий в России воспроизводилась одна и та же модель управления — русская модель. Он также смог показать, что ситуация не изменилась даже в 90-е годы, когда Россия бросилась в объятья американской модели управления. Русская модель опять проявила себя как своеобразная культурная константа, замечательно описанная крылатой фразой В. С. Черномырдина:

Если русская модель управления так устойчива, значит, она обладает мощной объективной внутренней логикой, которая способна не только переваривать инородные практики, но и порождать свои. Здесь уместна аналогия с русским языком, который, обладая глубинными традициями, феноменальной устойчивостью и адаптивностью к культурным и межкультурным изменениям, породил великую русскую литературу. Прохоров показал, что русская модель управления чрезвычайно устойчива и адаптивна. Похоже, русская модель может стать своеобразным Эльдорадо практик управления, и оно еще только ждет своих старателей. Пора осваивать это Эльдорадо, тем более что оно у нас под ногами!

Давайте попробуем продолжить исследование русской модели управления, начатое Прохоровым.

Инцидент и его жизненный цикл

Проведем анализ национальных моделей управления, сравнив управленческие практики устранения нештатных ситуаций. Ничто так ярко не проявляет особенности национальной модели управления, как практики разрешения нештатных ситуаций.

Разрешение нештатных ситуаций — это базовая задача любого управления. Руководитель планирует деятельность своей организации (компании, подразделения, проекта, рабочей группы) и рассматривает свой план в процессе его выполнения как норму, а запланированные работы — как некоторую штатную деятельность. В процессе выполнения плановых работ происходят непредусмотренные (случайные) события, несущие угрозу выполнению плана или вообще получению какого-либо положительного результата. Эти нештатные ситуации должны быть устранены, пусть иногда даже ценой изменения плана.

Отметим, что границы между штатной и нештатной деятельностью весьма подвижны. Это линия фронта бесконечной борьбы порядка и хаоса. Стандартизация и открытие новых методов управления превращает нештатную деятельность в штатную. Например, открытие Э. Демингом управленческого цикла PDCA (Plan — Do — Check — Act/Планирование — Выполнение — Проверка — Действие) превратило управление из индивидуального искусства в коллективную регулярную деятельность. С другой стороны, наши стандарты и планы постоянно нарушаются, требуя срочных нештатных действий. Парадокс штатной деятельности состоит в том, что, задавая новую норму, она порождает и возможность отклонения от этой нормы, и тем самым умножается объем возможной нештатной деятельности.

Инцидент — это любое фактически произошедшее незапланированное событие, которое может привести к наступлению ущерба для организации или конкретного субъекта.

Если инцидент вовремя не устранить, то он неизбежно приведет к наступлению ущерба. Инцидент развертывается во времени, и это дает нам возможность говорить о жизненном цикле инцидента. Шкала времени, в котором развертывается инцидент, определяется планом работ.

Рис. 1. Причинно-следственные связи событий, связанных с инцидентом.

На рис. 1 показаны события, которые связаны с инцидентом, а именно — причина инцидента, момент его устранения, а также точка возможного ущерба в случае неустранения инцидента. Задача любого руководителя, столкнувшегося с инцидентом, оценить возможный ущерб, время его наступления и допустимое время на его устранение. Руководитель также должен понять причины появления инцидента (в ITSM корневая причина инцидента называется проблемой [3]). Понимание причины появления инцидента позволит ему в дальнейшем либо быстрее обнаруживать подобные инциденты и быстрее их устранять, либо вообще устранить саму корневую причину появления данных инцидентов. Для того чтобы работать с инцидентом, руководитель должен постоянно мысленно строить причинно-следственную цепочку связанных с ним событий 4 .

Рассмотрим небольшой пример. Допустим, в компании идет проект по созданию информационной системы управления взаимоотношениями с клиентами. Непосредственным заказчиком проекта является директор по маркетингу. Опишем события, связанные с возможным инцидентом.

1. Руководитель проекта обнаруживает инцидент — задержку платежа, который приведет к задержке поставки оборудования. Если деньги не будут найдены и поставка оборудования не будет проведена к определенному сроку, то будут сорваны сроки всего проекта, компания исполнителя попадет под штрафные санкции и понесет значительный ущерб. Любой руководитель проекта, имея контракт, календарный план и понимая логику работ, без труда оценит размер ущерба, сроки его наступления и отпущенное время на поиски денег для срочного платежа.

Необходимо отметить, что ущерб всегда относится к конкретному субъекту. В нашем примере для финансового директора, который отвечает за формирование платежного календаря, наступление санкций по проекту не является ущербом. Под санкции попадает подрядчик. Если для нашего руководителя проекта остановка проекта — это катастрофа, то для финансового директора — это всего лишь заурядный инцидент возможного списания затрат. Чтобы попасть в очередь платежей (устранить инцидент проекта), наш директор по маркетингу должен достучаться до финансового директора и суметь ему объяснить настоящие последствия остановки проекта, то есть инцидент должен стать для них общим.

2. Хороший руководитель проекта также поймет причину, породившую задержку платежа. В нашем случае это кассовый разрыв компании заказчика. Руководитель проекта не смог доказать приоритетность своего платежа и вклиниться в тоненький ручеек оплачиваемых счетов. Допустим, задержка платежа автоматически не приводит к штрафным санкциям. Это только сигнал, который свидетельствует о том, что вероятность ущерба возрастает, но время для устранения инцидента еще есть.

3. Допустим, руководитель проекта оперативно отреагировал и смог доказать необходимость своего платежа и тогда инцидент устранен, проект снова идет нормально. Но так бывает не всегда.

4. Когда разрешение инцидента затягивается (запущенный инцидент) и время его возможного разрешения становится соизмеримым со временем до наступления точки ущерба, тогда инцидент превращается в кризисную ситуацию (рис. 2). В отличие от инцидента кризисная ситуация уже порождает ущерб, то есть необратимые значимые отрицательные последствия с вероятностью близкой к 100 %.

Рис. 2. Формирование кризисной ситуации.

5. Однако кризисная ситуация может и дальше развиваться по самому неблагоприятному сценарию, когда поставка оборудования не проводится и после наступления штрафных санкций. В этом случае кризисная ситуация превращается в катастрофу: прекращение проекта, потеря всех сделанных затрат на проект, обманутые ожидания, подмоченная репутация. Может быть, остановка данного проекта для компании заказчика еще не катастрофа, а лишь ущерб, но для проекта и его руководителя — точно катастрофа. В результате катастрофы исчезает сам объект управления (рис. 3).

Рис. 3. Жизненный цикл инцидента.

Отметим, что хороший руководитель не ограничивается констатацией причин появления инцидента. Он выявляет предпосылки (условия) формирования этой причины. Лучший способ борьбы с инцидентами — их профилактика, то есть создание таких предпосылок (условий), которые исключают возникновение причин, порождающих инциденты. В нашем примере руководитель проекта может обнаружить, что при выборе другого типа контракта ответственность и возможный ущерб будут распределяться между обеими сторонами и у заказчика будут сильные стимулы не допускать формирования дефицита бюджета в проекте.

Жизненный цикл инцидента — это вся причинно-следственная цепочка взаимосвязанных событий, связанных с инцидентом, начиная от его предпосылок и заканчивая возможной катастрофой.

Инцидент и риск

Риск рассматривается как случайное событие, которое будет иметь влияние на приносимый ущерб или выгоду [4, 5]. В последние годы во многих подходах риск связывается с влиянием на достижение целей [4, 5].
Риск обязательно характеризуется величиной ущерба, который должен появиться в процессе реализации риска.
Риск обязательно характеризуется вероятностью его реализации.
Риск всегда связан с событием (группой событий), которое называют рисковым событием, или угрозами, как с некоторой причиной, предшествующей возможной реализацией риска.

В описанном примере рисковым событием является кассовый разрыв. Вероятность его появления, хотя бы субъективно (например, из своего опыта), может грубо оценить руководитель проекта. Уровень ущерба он может оценить исходя из условий контракта. Риск попадания под санкции в связи с кассовым разрывом имеет определенную вероятность и величину ущерба.

Менеджмент обладает общими и специфическими чертами не только в отношении управления, но и в отношении самого себя (рис.1).

Общие черты отображают этап развития цивилизации, модель экономики, общественно-хозяйственные нужды управления, степень научно-технического прогресса и прочее. Стоит отметить, что данные черты характерны для всех стран мира.

Специфические черты отображают национальные и исторические особенности, географические условия, степень общественно-хозяйственного уровня развития в конкретно взятой стране, а также культурные аспекты.

Рис. 1 Значение менеджмента в развитии цивилизаций

Реальный менеджмент всегда состоит из общего и особенного в определенных пропорциях и соотношениях. В нашем мире имеет место понимания не только менеджмента в целом в качестве концепции, философии, разновидности управления, но и понимания разнообразных наиболее популярных и эффективных моделей менеджмента – японского, американского и прч. В связи с этим, существуют предпосылки изучения и отечественного - российского менеджмента.

Характерные черты российского менеджмента

Изучение российского менеджмента обладает большим значением для практики развития управления на современном этапе в Российской Федерации. Увлечение концепциями менеджмента не должно приводить к прямому переносу, например, японского менеджмента в нашу страну, так как данный опыт был бы малоэффективным, а все усилия - тщетными. Важно знать, понимать и принимать во внимание специфику России при применении опыта и теорий иностранного менеджмента, что станет причиной более полной реализации идей менеджмента.

Особенностями российского менеджмента можно назвать такие факторы:

приоритеты в проблематике, акценты внимания и усилий;
инфраструктуру менеджмента, общественно-хозяйственные и политические условия его осуществления;
набор факторов, которые благоприятствуют укреплению менеджмента в нашей стране и, наоборот – затрудняют его;
культурную среду, особенности социального сознания, не поддающиеся изменению в одночасье либо не нуждающиеся в изменениях.

Приоритеты в проблематике обусловлены состоянием экономики, нуждами хозяйственной реформы, имеющимися условиями профессионализации управления, отношением к зарубежному опыту действенного менеджмента, противоречиями кризисного состояния современного производства в нашей стране.

Самыми актуальными проблемами менеджмента на сегодняшний день в России можно признать проблемы управления конверсионными процессами, антикризисного управления, управления занятостью, информационных технологий управления, поддержки предпринимательства и малого бизнеса, мотивирования экономической активности в отрасли производства, банковского менеджмента.

Выше далеко не весь список приоритетов в проблематике отечественного менеджмента, однако, главное не просто перечислить их, а сделать ранжирование. В этом наиболее ярко находит свое проявление специфика и в этом – самые большие трудности в изучении и трактовании менеджмента на современном этапе в нашей стране.

Иной ракурс понимания характерных черт отечественного менеджмента – противоречивое взаимное действие факторов, которые благоприятствуют укреплению концепции менеджмента в отечественных реалиях и затрудняют ее (рис.2).

Рис. 2 Основные факторы, оказывающие влияние на национальные особенности менеджмента

Читайте также: