Особенности принятия решений в экстремальных ситуациях реферат

Обновлено: 05.07.2024

Экстремальная ситуация представляет собой резкий, скачкообразный переход социальной, экономической, политической, экологической, личностной, технологической и любой другой системы в результате чрезмерного нарастания внутренней или внешней напряженности из устойчивого состояния в неустойчивое, угрожающее распадом этой системы.

Из обширного круга тех сложностей и трудностей, с которыми сталкивается управленческая деятельность в экстремальных ситуациях и которые необходимо не только учитывать, но и преодолевать при разработке и практическом применении социальных технологий управленческого характера в чрезвычайных ситуациях, выделим две основных.

При всей важности потенциала эффективности управленческой деятельности и объемов финансовых, материальных и иных ресурсов, которые могут ею использоваться, в экстремальных ситуациях действует еще один, чрезвычайно болезненный для управленческих структур дефицит-дефицит компетентности. Дело в том, что чрезвычайные ситуации характеризуются наличием более или менее острого кризиса, высокой степенью неопределенности в развитии процессов, которыми необходимо управлять, дестабилизацией социально-психологической устойчивости населения, вовлекаемого в принятие или осуществление управленческих решений, необходимостью привлечения для разработки таких решений большого числа различных специалистов, которых, как правило, не хватает, нехваткой времени для разработки и осуществления как стратегических, так и оперативных решений по стабилизации обстановки.

Поскольку в чрезвычайных ситуациях всегда возникает большая или меньшая степень опасности, то управление такими ситуациями сводится в основном к управлению опасностью. В нем различаются три основные компонента: во-первых, предупреждение опасности чрезвычайной ситуации; во-вторых, борьба с опасностью, возникающей в условиях экстремальной ситуации; в-третьих, ликвидация опасных последствий экстремальной ситуации.

Можно предложить несколько направлений разработки и применения социальных технологий управленческой деятельности в экстремальных ситуациях.

Первое из них заключается в осознании специалистами, но, прежде всего работниками властных структур и органов управления, возрастающей степени риска от деятельности современных, мощных по своим основным параметрам технологических систем, тем более, что такие системы располагаются чаще всего вблизи урбанизированных пространств с большой плотностью населения, а нередко и в самих этих пространствах. Атмосфера секретности, существующая вокруг таких объектов, лишает не только население, но и многих специалистов, в том числе работающих в органах управления, возможности не только участвовать в принятии решений, но и вообще ориентироваться в ситуации. Поэтому, одним из существенных направлений в процессе оптимизации управленческой деятельности в экстремальных ситуациях становится резкое снижение пресса секретности вокруг этих промышленных объектов, являющихся технологически сложными и обладающих высокой степенью риска для окружающих, а также связанное с этим разъяснение окружающему населению степени реального риска от их эксплуатации и обучение основным приемам по-ведения в случае возникновения опасности.

Второе направление оптимизации управленческой деятельности в экстремальных ситуациях состоит в обеспечении безопасности функционирования потенциально опасных технологических систем, главная функция которого – предупреждение аварий и катастроф.

Третье направление оптимизации управленческой деятельности в экстремальных ситуациях включает в качестве основного компонента повышенное внимание специалистов, управленческих кадров ко всем случаям технологических аварий и катастроф. Ибо только таким образом можно найти эффективные способы предотвратить катастрофу в аналогичных или сходных ситуациях.

Важнейшим направлением управленческой деятельности в условиях возрастающего технологического риска становится своевременное, хорошо продуманное принятие мер по предупреждению экстремальных ситуаций. Один из основных компонентов здесь составляет социально-экологически и социально-демографически обоснованное размещение потенциально и экологически опасных производств.

Оптимизация управленческой деятельности в экстремальных ситуациях может осуществиться только в том случае, когда в практику организации производства и управления им входит принцип, сформулированный академиком Н.Н. Моисеевым: "Пока не доказана безопасность любого проекта, на него должно быть наложено абсолютное вето". А чтобы создать предпосылки для реализации этого гуманного принципа, необходимо при проектировании любого промышленного или транспортного объекта создавать вневедомственную, законодательно закрепляемую технологическую, экологическую, экономическую, медико-биологическую, социально-психологическую и демографическую экспертизу проекта.

Неоднократные интервью, беседы с теми людьми, которые в первые дни и месяцы после Чернобыльского ядерного взрыва разрабатывали и осуществляли непривычные и трудные для них управленческие решения, убеждают в том, что они столкнулись и с дефицитом знаний, и с дефицитом необходимой приборной базы. А также и с ограниченностью кадровых, финансовых, материально-технических ресурсов, и с отсутствием какого бы то ни было опыта в оценке реальной опасности радиационных факторов. Именно этим объясняется превалировавший на первых порах дилетантский уровень как понимания сложившегося, так и управленческих усилий по исправлению сложной, непривычной и опасной ситуации. В результате произошла общая недооценка реальной опасности возникшей экстремальной ситуации, ее возможных последствий. В частности, не были введены специальные режимы поведения людей в зоне радиоактивного загрязнения, не определены реальные масштабы необходимого отселения, не проведена массовая профилактика воздействия на организм, особенно детский, радиоактивного йода. Более того, местные органы власти в угоду ложно понятому мужеству и недопущению паники нередко поощряли действия, обратные тем, которые диктовались реально сложившейся радиационно-опасной обстановкой.

Какие же выводы для разработки и применения социальных технологий управления в экстремальных ситуациях вытекают из опыта Чернобыльской катастрофы и постчернобыльского периода? Их достаточно много, но наиболее важные из них сводятся к следующему.

Во-первых, социальная технология управленческой деятельности в экстремальных ситуациях должна включать в себя еще на предэкстремальной стадии такой подход к проектированию и функционированию всех видов человеко-машинных систем (включая все виды электростанций; наземного, водного, воздушного, космического транспорта; газо и нефтепроводы; иные сооружения), которые играют все большую роль в переходе человечества к новой, постиндустриальной, информационной цивилизации, который был бы основан на бесспорном приоритете личностных интересов человека по отношению к техническим, технологическим, экономическим и иным материальным факторам современного, высокотехнизированного производства.

Во-вторых, разработка социальной технологии управления в экстремальных ситуациях предполагает в качестве неотъемлемого компонента проведение гуманитарной, преимущественно социально-психологической, экспертизы и оценки последствий для человека (определенных личностей, социальной группы или населения региона) того или иного события чрезвычайного характера (стихийное бедствие - землетрясение, наводнение и т.п.; техногенная катастрофа на химическом предприятии, атомной электростанции, нефте- и газопроводе и т.п.; вооруженный конфликт; экономический кризис; дисфункция политической системы и т.д.).

В-третьих, социальная технология управления в чрезвычайных ситуациях должна быть ориентирована на разработку методов, способов и путей адаптации людей, испытавших на себе негативное воздействие чрезвычайных обстоятельств (технологической катастрофы, аварии, наводнения, землетрясения, пожара, ограбления и т.п.) к новому, необычному для них состоянию.

В-четвертых, управленческая деятельность в экстремальных ситуациях подразделяется на два различных по задачам, содержанию и формам действия периода. Первый из них совокупность управленческих действий по минимизации опасных для людей, их здоровья и жизни последствий катастрофы, аварии, несчастного случая и т.п. Второй - активные действия по реабилитации пострадавших общностей и объектов, реабилитации технологической, экономической, экологической, но прежде всего - социально-психологической, поскольку главной жертвой всех видов экстремальных ситуаций оказываются люди, их здоровье, привычный образ жизни, а иногда и их жизнь.

В-пятых, эффективное управленческое действие в экстремальных ситуациях возможно только в тех случаях, когда оно базируется на оперативной, достоверной и правдивой информации о масштабах, угрозах и последствиях чрезвычайных обстоятельств.

В-шестых, управленческая деятельность в экстремальных ситуациях способна достичь своей цели и стать вполне эффективной только в том случае, если она ориентирована на формирование у пострадавших от чрезвычайного происшествия людей высокой катастрофной культуры, ориентирующей каждую личность на выработку активной стратегии поведения, исключающей или, по крайней мере, резко ограничивающей диапазон распространения психологии жертвы, ибо только активно действующие люди способны преодолеть в возможно короткие сроки негативные последствия экстремальной ситуации.

Контрольные вопросы

1. Что такое экстремальная ситуация?

2. Каковы компоненты управленческого анализа риска?

3. В чем состоят сложности и трудности управленческой деятельности в экстремальных ситуациях?

4. С какими трудностями столкнулась управленческая деятельность в условиях Чернобыльской катастрофы и вызванных ею посткатастрофных процессов?

5. Какие выводы для разработки социальных технологий управления в экстремальных ситуациях вытекают из опыта Чернобыльской катастрофы?

Введение 2
1. Разработка управленческих решений в условиях неопределенности и риска 5
1.1. Внешняя среда, как фактор риска и ее влияние на реализацию решений 5
1.2. Решения в условиях неопределенности и риска 11
1.3. Факторы принятия решений в условиях неопределенности и риска 16
2. Оценка рисков принятия стратегических решений и риск-менеджмент 18
2.1. Оценка рисков принятия стратегических решений 18
2.2. Субъекты и алгоритм риск-менеджмента 25
2.3. Учет риска при принятии управленческих решений на этапе формирования бюджета предприятия 29
3. Деятельность руководителя в экстремальных условиях 35
3.1. Психологические факторы и трудности в деятельности руководителей 35
3.2. Основные особенности психической деятельности руководителя в экстремальных условиях 36
II. Практическая часть 39
Разработка управленческого решения при комплексном реформировании промышленного предприятия 39
Заключение 43
Литература 45

Актуальность темы работы.
Эта тема посвящена более углубленному анализу влияния различных экстремальных ситуаций, как внешней, так и внутренней среды на функционирование организации, и в том числе на разработку и реализацию принимаемых управленческих решении.
Поскольку принимаемые управленческие решения всегда спроектированы в будущее, руководитель в момент принятия решения не может с абсолютной уверенностью знать, как будут развиваться события, как будет изменяться ситуация. Иными словами, в момент принятия управленческого решения значителен элемент неопределенности и риска.
Это означает, что для успешного функционирования организации, особенно при изменяющейся внешней и внутренней среде, необходима эффективная обратная связь.
А для того чтобы реализовать обратную связь, необходим эффективный контроль реализации принятых управленческих решении.
Экономическая конъюнктура ставит перед предприятиями жесткое условие: в каждый момент времени для выживания на рынке и обеспечения конкурентоспособности научно-технический, технологический и кадровый потенциалы предприятия должны соответствовать требованиям меняющейся конъюнктуры.
Ресурсы предприятия, составляющие материально-вещественную базу отдельных видов потенциалов менее динамичны в своем развитии и формировании и принятие решений об направлении, формах и масштабах их изменения всегда сопровождается риском.
Риск принятия ошибочного решения отражает неверный вклад в достижение цели, обусловленный этим решением, например. Принятие решения о масштабах и формах обновления технической базы производства в связи с прогнозируемым изменением конъюнктуры рынка. Поскольку прогнозирование конъюнктуры нацелено на будущее, то практически все решения по изменению потенциалов предприятия будут связаны с риском.
С целью уменьшения и преодоления риска для предприятия, связанного с изменчивостью рыночной конъюнктуры, следует риски анализировать и классифицировать. Не говоря об общем риске, который характерен для предприятий в целом в.

После офорления заказа Вам будут доступны содержание, введение, список литературы*
*- если автор дал согласие и выложил это описание.

Как известно, безопасность – необходимое условие дальнейшего развития цивилизации. Мы видим, что в XXI веке мир не стал безопаснее. Управление безопасностью человека, общества, государства возможно только лишь через социальную сферу, через согласованное поведение людей и четко регламентированные социальные нормы поведения (законы, правила, традиции, науку, политику). Необходим системный, комплексный подход, который предполагает учет связей и зависимостей явлений и процессов и принятие мер по определенному перечню возникающих проблем. Безусловно, при этом необходимо выделять первоочередные проблемы, требующие особого внимания. 1

В России функционирует свыше 2500 химически опасных объектов, более 1500 радиационно опасных объектов, около 8000 пожароопасных и взрывоопасных объектов, более 30000 гидротехнических сооружений. Основными, наиболее характерными причинами возникновения чрезвычайных ситуаций (далее – ЧС) природного и техногенного характера являются:

- увеличение количества и интенсивности опасных природных явлений;

- массовые застройки на территориях, подверженных воздействию опасных природных явлений;

- недостаточность инженерной защиты населенных пунктов;

- значительное количество опасных объектов, многие из которых расположены в крупных городах и густонаселенных пунктах;

- недостаток финансовых средств, выделяемых на обеспечение безопасности технологических процессов. 2

В XXI веке качественно новое измерение приобретает проблема войны и мира . С одной стороны, отодвинулись прямые угрозы мировой войны и массового применения ядерного оружия. С другой – военная опасность сохраняется, современные войны отличаются высокой избирательностью, причем удары наносятся преимущественно по объектам тыла страны, системам жизнеобеспечения гражданского населения. Даже без применения ядерного оружия последствия современных войн могут достигать гигантских масштабов.

Своеобразной разновидностью вооруженной борьбы является международный терроризм, который не делит людей на воюющих и мирное население, не признает состояние войны или мира, не разделяет страны по военно-политическим блокам, а наносит удары везде, всегда и по всем.

Отсюда закономерно возникает невозможность обеспечения безопасности только на основе частного подхода, который подразумевает противодействие какой-то одной конкретной угрозе.

Под гражданской защитой мы понимаем комплекс мероприятий по защите населения, окружающей среды, материальных, культурных ценностей в различного рода кризисных ситуациях, в том числе от чрезвычайных ситуаций мирного и военного времени.

Сегодня гражданскую защиту в Российской Федерации можно рассматривать как условное объединение единой государственной системы предупреждения и ликвидации чрезвычайных ситуаций (далее - РСЧС) 3 и гражданской обороны 4 . .

При решении проблемы управления в условиях ЧС необходимо исследовать ЧС как сложный динамический объект, ее характеристики и свойства как объекта управления и процесс организации управления в ЧС и разработать основы создания информационных систем при управлении в чрезвычайных ситуациях с учетом регионального аспекта. Указанные обстоятельства обуславливают актуальность темы исследования принятия решений для управления в условиях чрезвычайных ситуаций.

Принятие решений представляет собой единовременный акт окончательного выбора одного из возможных вариантов действий по достижению целей организации. Необходимость принятия решений обусловлена тем, что организации под влиянием изменений внешней среды вынуждены адаптироваться к изменяющимся условиям функционирования с помощью обратных связей — информации о состоянии объекта управления, представленной в виде отклонений параметров объекта управления от целей, называемых проблемой.

Исходными моментами управленческого процесса являются целевая функция (цель) и отклонение (проблема), а задача управления состоит в устранении этого отклонения через принятие управленческого решения, определяемого в этом случае как нахождение связей между существующим состоянием объекта управления (ситуацией) и желаемым (целью). Другими словами, задача управления — ликвидация противоречия, возникающего между фактическим и желаемым состоянием, описываемым целью объекта управления.

С позиций общей теории принятия решений управленческие решения — это выбор из множества наиболее предпочтительного варианта действий (альтернативы). Под решением же понимается элемент множества возможных альтернатив; нормативный документ, регламентирующий деятельность системы управления; устные или письменные распоряжения необходимости выполнения конкретного действия, операции, процесса; регламентируемая последовательность действий для достижения поставленной цели; нечто, отражающее осуществление поставленной цели (материальный объект, число, показатель и др.); реакция на раздражитель.

Проблема (от др.-греч. — задача) в процессах управления есть противоречие цели и ситуации, разрешение которого определяет изменение ситуации в направлении принятой цели.

Под ситуацией при этом понимают состояние объекта управления относительно выбранной цели.

Цель есть желаемое состояние объекта управления. Содержание цели зависит от реальных возможностей субъекта управления и приемлемых ресурсов для ее достижения.

Таким образом, на принятие решения оказывает влияние совокупность целей организации и информации, поступающей в виде обратной связи о состоянии объекта управления (анализ ситуации).

Решение - это выбор альтернативы. Ответственность за принятие важных организационных решений — тяжелое моральное бремя, что особенно ярко проявляется на высших уровнях управления. Однако руководители любого ранга имеют дело с собственностью, принадлежащей другим людям, и через нее влияют на их жизнь. 6 :

Организационное решение — это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью. Цель организационного решения — обеспечение движения к поставленным перед организацией задачам. Поэтому наиболее эффективным организационным решением явится выбор, который будет на самом деле реализован и внесет наибольший вклад в достижение конечной цели.

Решение проблем, как и управление, — процесс, ибо речь идет о нескончаемой последовательности взаимосвязанных шагов. Руководитель заботится не столько о решении как таковом, сколько обо всем, связанным и проистекающим из него. Для решения проблемы требуется не единичное решение, а совокупность выборов. Число этапов определяется самой проблемой

Мескон Майкл процесс рационального решения проблемы (рис. 1.1.) представляет как пятиэтапный (плюс внедрение и обратная связь) 7 :

1. Диагностика проблемы . Первый шаг на пути решения проблемы — определение или диагноз, полный и правильный. Существуют два способа рассмотрения проблемы. Согласно одному, проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты. Другими словами, вы узнаете о проблеме потому, что не случается то, что должно было случиться. Это будет реактивное управление, его необходимость очевидна. Однако слишком часто руководители рассматривают в качестве проблем только ситуации, в которых что-то должно произойти, но не произошло. Как проблему можно рассматривать также потенциальную возможность. В этом случае вы осознаете проблему, когда поймете — кое-что можно сделать либо для улучшения хода дела, либо для извлечения выгоды из представляющейся возможности. Полностью определить проблему зачастую трудно, поскольку все части организации взаимосвязаны. Поэтому, как принято говорить, правильно определить проблему — значит наполовину решить ее, но это трудно применимо к организационным решениям. В результате, диагноз проблемы сам по себе часто становится процедурой в несколько шагов с принятием промежуточных решений.

2. Формулировка ограничений и критериев принятия решения. Когда руководитель диагностирует проблему с целью принятия решения, он должен отдавать себе отчет в том, что именно можно с нею сделать. Ограничения корректирующих действий сужают возможности в принятии решений. Перед тем как переходить к следующему этапу процесса, руководитель должен беспристрастно определить суть ограничений и только потом выявлять альтернативы. Если этого не сделать, как минимум, будет впустую потеряна масса времени. Еще хуже, если будет выбрано нереалистичное направление действий. Естественно, это усугубит, а не разрешит существующую проблему.

Ограничения варьируются и зависят от ситуации и конкретных руководителей. Некоторые общие ограничения — это неадекватность средств; недостаточное число работников, имеющих требуемую квалификацию и опыт, неспособность закупить ресурсы по приемлемым ценам; потребность в технологии, еще не разработанной или чересчур дорогой; исключительно острая конкуренция; законы и этические соображения.

Существенным ограничителем всех управленческих решений, хотя иногда вполне устранимым, является определяемое высшим руководящим звеном сужение полномочий всех членов организации: руководитель может принимать или осуществлять решение только в том случае, если высшее руководство наделило его этим правом.

В дополнение к идентификации ограничений, руководителю необходимо определить стандарты по которым предстоит оценивать альтернативные варианты выбора. Эти стандарты принято называть критериями принятия решений. Они выступают в качестве рекомендаций по оценке решений.

3. Определение альтернатив. Следующий этап — формулирование набора альтернативных решений проблемы. В идеале желательно выявить все возможные действия, которые могли бы устранить причины проблемы и, тем самым, дать возможность организации достичь своих целей. Тем не менее, на практике руководитель редко располагает достаточными знаниями или временем, чтобы сформулировать и оценить каждую альтернативу. Более того, рассмотрение очень большого числа альтернатив, даже если все они реалистичны, часто ведет к путанице. Поэтому руководитель, как правило, ограничивает число вариантов выбора для серьезного рассмотрения всего несколькими альтернативами, которые представляются наиболее желательными.

Вместо поиска наилучшего возможного решения, люди продолжают перебирать альтернативы только до тех пор, пока не выявится такая, которая удовлетворит определенному приемлемому минимальному стандарту. Руководители понимают, что поиск оптимального решения занимает чересчур много времени, дорого стоит или труден. Вместо него они выбирают решение, которое позволит снять проблему.

Следует, однако, позаботиться о том, чтобы был учтен достаточно широкий спектр возможных решений. Углубленный анализ трудных проблем необходим для разработки нескольких действительно различающихся альтернатив, включая возможность бездействия. Когда руководство не в состоянии оценить, что произойдет, если ничего не предпринимать, существует опасность не устоять перед требованием немедленных действий. Действие ради самого действия повышает вероятность реагирования на внешний симптом проблемы, а не на ее главную причину.

4. Оценка альтернатив. Следующий этап — оценка возможных альтернатив. При их выявлении необходима определенная предварительная оценка. Исследования, однако, показали, что как количество, так и качество альтернативных идей растет, когда начальная генерация идей (идентификация альтернатив) отделена от оценки окончательной идеи.

Это означает, что только после составления вами списка всех идей, следует переходить к оценке каждой альтернативы. При оценке решений руководитель определяет достоинства и недостатки каждого из них и возможные общие последствия. Ясно, что любая альтернатива сопряжена с некоторыми отрицательными аспектами. Почти все важные управленческие решения содержат компромисс.

Для сопоставления решений необходимо располагать стандартом, относительно которого можно измерить вероятные результаты реализации каждой возможной альтернативы. Подобные стандарты называют критериями принятия решений, устанавливаемыми на этапе 2.

Заметим, что при оценке возможных решений руководитель пытается спрогнозировать то, что произойдет в будущем. Будущее всегда неопределенно. Множество факторов, включая изменение внешнего окружения и невозможность реализации решения, может помешать воплощению намеченного. Поэтому важным моментом в оценке является определение вероятности осуществления каждого возможного решения в соответствии с намерениями. Бели последствия какого-то решения благоприятны, но шанс его реализации невелик, оно может оказаться менее желательным вариантом выбора. Руководитель включает вероятность в оценку, принимая во внимание степень неопределенности или риска.

5. Выбор альтернативы. Если проблема была правильно определена, а альтернативные решения тщательно взвешены и оценены, сделать выбор, то есть принять решение сравнительно просто. Руководитель просто выбирает альтернативу с наиболее благоприятными общими последствиями.

Процедура принятия решений в рамках американской, японской и российской моделей управления приведена в таблице 1 8 .

Особенность процедуры принятия решений

Модель менеджмента

американская

Инициаторы принятия решений

менеджеры высшего звена

менеджеры первой линии

менеджеры высшего звена

после разработки и выбора альтернативы

в процессе разработки и выбора альтернативы

после разработки и выбора альтернативы

Методы руководства в процессе принятия решений

прямые (приказы, распоряжения)

косвенные (убеждения, поощрения)

прямые (приказы, распоряжения)

индивидуальная и коллективная (в зависимости от ситуации

Цель принятия решений

устранить имеющуюся проблему

исследовать проблему: выяснить причины ее возникновения, оценить возможные сценарии развития данной проблемы

устранить имеющуюся проблем

Ориентация процедуры принятия решения

на генерацию альтернатив и выбор оптимальной из них

на тщательный анализ решаемой проблемы и правильную постановку цели

на генерацию альтернатив и выбор оптимальной из них

Скорость принятия решений

оперативное принятие решений

на разработку решения затрачивается много времени. Однако эти потери восполняются впоследствии, когда решение уже принято, так как отпадает необходимость в согласовании решения с различными подразделениями и корректировки в соответствии с их замечаниями

на разработку решений тратится много времени по причине некомпетентности сотрудников, отсутствия необходимой информации,

Разделение труда в процессе разработки и реализации решения

разрабатывают решения одни сотрудники, принимают другие, а исполняют третьи

инициаторы решения являются и разработчиками, и исполнителями

разрабатывают решения одни сотрудники, принимают другие, а исполняют третьи

Стиль руководства в процессе принятия решения

Чрезвычайная ситуация - это обстановка на определенной территории, сложившаяся в результате аварии, опасного природного явления, катастрофы, стихийного или иного бедствия, которые могут повлечь или повлекли за собой человеческие жертвы, ущерб здоровью людей или окружающей среде, значительные материальные потери и нарушение условий жизнедеятельности людей. 9 .

Чрезвычайные ситуации сопровождаются не только материальными, но и людскими потерями, поэтому в условиях чрезвычайных ситуаций очень важно быстро и правильно принять решение по ликвидации последствий ЧС. При этом процесс принятия решений по ликвидации ЧС (особенно на первоначальной стадии развития) характеризуется неполнотой и недостоверностью представления информации, малым резервом времени, имеющимся для принятия решений.

При отсутствии угрозы возникновения чрезвычайных ситуаций на объектах, территориях или акваториях органы управления и силы единой системы функционируют в режиме повседневной деятельности .

Решениями руководителей федеральных органов исполнительной власти, органов исполнительной власти субъектов Российской Федерации, органов местного самоуправления и организаций, на территории которых могут возникнуть или возникли чрезвычайные ситуации , либо к полномочиям которых отнесена ликвидация чрезвычайных ситуаций, для соответствующих органов управления и сил единой системы может устанавливаться один из следующих режимов функционирования . 10 :

а) режим повышенной готовности - при угрозе возникновения чрезвычайных ситуаций;

б) режим чрезвычайной ситуации - при возникновении и ликвидации чрезвычайных ситуаций

Принятие решения в условиях ЧС может включать следующие этапы:

Первый этап: сбор информации. Учет информации, необходимой для квалифицированной оценки чрезвычайной ситуации.

Второй этап: оценка ситуации. Деятельность по принятию решения начинается с определения характера чрезвычайной ситуации. Оценка ситуации заканчивается формулированием задачи (постановкой цели деятельности) в экстремальных условиях.

Третий этап: создание субъективного представления о задаче. Задача понимается при этом как комбинация операций, связанных друг с другом непосредственной целью и общим результатом. Независимо от сложности задач, возникающих в условиях ЧС, можно выделить их общие черты - неопределенность и риск.

Четвертый этап: конструирование альтернатив решения. На этом этапе специалист оценивает реализуемость каждой альтернативы, учитывая фактор времени и наличие необходимых средств для их выполнения. Принятие решения большинством специалистов, участвующих в ликвидации последствий ЧС, регламентировано сводом инструкций и предписаний. Однако при возникновении нештатных ситуаций особое значение приобретает профессиональный опыт специалиста, его способность отклоняться от заданной схемы, генерировать новые нестандартные, наиболее оптимальные решения, готовность при необходимости идти на риск, брать на себя ответственность за принятое решение.

Пятый этап: выбор альтернативы осуществляется при соотнесении возможного решения и предписаний, регламентирующих действия спасателя, а также необходимых требований ситуации.

Шестой этап: реализация решения. Важным моментом на данном этапе является способность специалиста действовать как автономно, так и работать в команде, четко выполнять заданную последовательность действий, при необходимости вносить коррективы в принятое решение с учетом меняющихся условий ситуации.

Основные критерии для определения масштаба чрезвычайной ситуации 11

В любой ситуации, даже самой экстремальной, следует помнить, что исправление плохих последствий займет гораздо больше времени, чем некоторое раздумье перед принятием решения. Владение технологией принятия решений и практическая ее отработка на занятиях ОБЖ, поможет учащимся сформировать навыки для принятия действительно собственных (не навязанных) решений, оптимальных для данной ситуации!

Вложение	Размер
osobennosti_prinyatiya_resheniy_v_chs.docx	20.92 КБ

Предварительный просмотр:

По теме: методические разработки, презентации и конспекты

Особенности принятия решений в чрезвычайных ситуациях.

Педагогические ситуации и пример их решения. Методы решения сложных педагогических ситуаций

То такое педагогические ситуации и как их решать? Почему эти вопросы касаются каждого? Дело в том, что каждый из нас является либо родителем, либо учителем, либо приятелем, либо чьим-то родствен.

Чрезвычайные ситуации криминального характера. Урок Криминальные ситуации вне жилища.

Цели:Организовать деятельность учащихся по восприятию, осмыслению, первичному запоминанию новых знаний и способов деятельности.Обеспечить закрепление знаний и способов деятельности учащихся.Организова.

Тема занятия:Самостоятельное принятие решения в трудных ситуациях

Тема занятия:Самостоятельное принятие решений в трудных ситуациях.

Разработка открытого урока по теме программы: Виды жизненных ситуаций, теме урока: Модели и правила безопасного поведения в различных опасных и чрезвычайных ситуациях.

Появление данной разработки урока вызвано необходимостью усиления профилактических мероприятий, в связи с наступленоем пожароопасного сезона и резким изменением паводковой обстановки в Томской о.

Статья. Возникновение науки об управленческих решениях и роль принятия решений в управлении.

Проблема управления является актуальной во все времена, в настоящее время учеными разрабатываются всё новые и новые её аспекты. В статье описаны четыре подхода к управлению. Дан краткий исторический а.

Читайте также: