Основные стратегии вывода предприятия из кризиса реферат
Обновлено: 04.07.2024
Практически каждая компаний периодически сталкивается с кризисными явлениями в процессе хозяйственной деятельности, но многие начинают бороться с кризисом только тогда, когда его негативное влияние на результаты бизнеса становится достаточно заметным.
В результате управленческие решения по минимизации последствий кризиса принимаются в авральном режиме, антикризисные мероприятия не учитывают влияние конкретных факторов, а компания в итоге выходит из кризиса с неоправданно большими потерями.
Всего этого можно избежать, используя систему антикризисного управления, которая включает в себя мониторинг состояния предприятия, диагностику степени проявлений кризиса, разработку антикризисных мероприятий и контроль над их выполнением.
Изучим методику построения эффективно работающей системы антикризисного управления предприятием и поговорим о том, как повысить эффективность работы компании с помощью режима антикризисного управления. Для этого:
- пронализируем данные, которые позволяют сделать вывод о наличии и степени кризиса в деятельности компании;
- найдем внутренние резервы повышения эффективности деятельности компании;
- разработаем план антикризисных мероприятий и расскажем, как его реализовать.
Выявление признаков кризиса в деятельности компании
Своевременная диагностика наличия и определение степени проявлений кризиса — гарантия своевременных и эффективных антикризисных решений. Единственно верная основа для разработки таких решений — анализ динамики показателей хозяйственной деятельности и выявление на его основе факторов, которые привели к проявлениям кризиса. От набора этих факторов зависит перечень мероприятий, которые помогут компании преодолеть его.
С экономической точки зрения предприятия постоянно рискуют оказаться подвержены трем видам кризиса:
- Кризис сбыта возникает как за счет внешних факторов (недостаточная конкурентоспособность продукции или услуг компании, падение платежеспособности покупателей, действия конкурентов и т. п.), так и по внутренним причинам (неэффективная маркетинговая политика, неправильный выбор сбытовой и ценовой модели реализации продукции или услуг). Как следствием — падение объемов продаж до уровня, который не обеспечивает покрытие переменных и постоянных издержек компании.
- Кризис издержек в первую очередь вызывают такие внутренние факторы, как неэффективная структура бизнес-процессов, слабый контроль за динамикой переменных расходов, неоправданно высокий рост постоянных расходов, низкая производительность труда и т. д. Кризис издержек влечет за собой необходимость повышения цены реализации на продукцию или услуги компании для того, чтобы избежать убыточности бизнеса.
- Кризис финансов также в основном обусловлен внутренними факторами, таких как отсутствие эффективной системы управления денежными средствами, несоблюдение баланса задолженностей и неадекватная кредитная политика компании. Проявляется в нехватке денежных средств для обеспечения хозяйственной деятельности и своевременного погашения обязательств перед кредиторами компании.
Отметим, что кризисы в деятельности компаний не возникают одномоментно — они развиваются постепенно, в несколько этапов:
1. Предкризисное состояние: падает выручка, снижается рентабельность, учащаются кассовые разрывы в операционном денежном потоке, растет просроченная дебиторская задолженность.
2. Вхождение в состояние кризиса: деятельность компании становится минимально рентабельной, наблюдается положительная динамика роста заемных средств и кассовых разрывов, компания начинает испытывать постоянные трудности в погашении обязательств перед своими кредиторами.
3. Кризисное состояние: выражается в убыточности хозяйственной деятельности, постоянных кассовых разрывах, низком уровне платежеспособности и проблемах с привлечением внешнего финансирования. Просроченная кредиторская задолженность растет опережающими темпами по сравнению с текущей.
4. Банкротство: компания не в состоянии вести хозяйственную деятельность и не способна погасить обязательства перед кредиторами.
Исходя из вышесказанного, понятно, что для борьбы с кризисами предприятию необходим управленческий инструмент, который позволил бы ему, во-первых, своевременно диагностировать наличие негативных явлений в хозяйственной деятельности, во-вторых — эффективно предупреждать или устранять их последствия. Таким инструментом выступает режим антикризисного управления.
Анализируем эффективность деятельности предприятия
Чтобы определить, есть ли в деятельности компании признаки кризиса, руководитель экономической службы может сделать следующее:
1. Проанализировать динамику основных экономических показателей хозяйственной деятельности компании за прошедшие отчетные периоды.
2. Проанализировать эффективность работы компании за прошедшие отчетные периоды.
3. Проанализировать изменения состояния компании за прошедшие отчетные периоды через систему финансовых коэффициентов.
4. Провести факторный анализ деятельности компании за прошедшие отчетные периоды.
Экономические показатели хозяйственной деятельности для расчетов и анализа можно взять из данных финансовой отчетности (например, отчета о прибылях и убытках). В ней содержатся сведения о динамике выручки, себестоимости реализации, коммерческих и управленческих расходах, а также конечном финансовом результате (прибыли или убытке) деятельности компании.
Пример 1
Таблица 1
Показатели деятельности
1 квартал
2 квартал
3 квартал
4 квартал
Год
Выручка от реализации 2015 г.
Выручка от реализации 2016 г.
Отклонения в выручке
5000
–10 000
–10 000
5000
–10 000
Себестоимость реализации 2015 г.
Себестоимость реализации 2016 г.
Отклонения в себестоимости
2000
–7000
–5000
3000
–7000
Доход от продаж 2015 г.
Доход от продаж 2016 г.
Отклонения в доходах
3000
–3000
–5000
2000
–3000
Коммерческие расходы 2015 г.
Коммерческие расходы 2016 г.
Отклонения в расходах
1000
500
–1000
500
1000
Управленческие расходы 2015 г.
Управленческие расходы 2016 г.
Отклонения в расходах
500
300
300
–100
1000
Операционная прибыль 2015 г.
Операционная прибыль 2016 г.
Отклонения в прибыли
1500
–3800
–4300
1600
–5000
Как видим, все основные показатели, формирующие операционную прибыль компании, в анализируемом году меньше, чем в предыдущем. Так, за 2016 г. выручка от реализации продукции на 10 000 тыс. руб., а доход от продаж — на 3000 руб. меньше показателей 2015 г.
Коммерческие и управленческие расходы за 2016 г., наоборот, увеличились по сравнению с предыдущим годом на 1000 руб. по каждой из групп.
Совокупное влияние динамики показателей доходов и расходов привело к тому, что операционная прибыль 2016 г. уменьшилась в сравнении с 2015 г. на 5000 тыс. руб.
Однако для того чтобы сделать вывод о наличии кризисных явлений в работе компании, простого сопоставления экономических показателей деятельности компании недостаточно — надо дополнительно проанализировать динамику показателей эффективности хозяйственной деятельности (рентабельность бизнеса, удельный вес переменных затрат, темпы роста, запас прочности и т. д.).
Сначала надо рассчитать выбранные показатели, а затем сравнить полученные значения в динамике прошедших периодов.
Таблица 2
Показатели деятельности
1 квартал
2 квартал
3 квартал
4 квартал
Год
Доходность продаж 2015 г.
Доходность продаж 2016 г.
Отклонения в доходности
2,8 %
-1,6 %
–2,9 %
1,6 %
–0,4 %
Рентабельность бизнеса 2015 г.
Рентабельность бизнеса 2016 г.
Отклонения в рентабельности
1,7 %
–3,4 %
–3,2 %
1,7 %
–1,2 %
Уровень коммерческих затрат 2015 г.
Уровень коммерческих затрат 2016 г.
Отклонения в уровне коммерческих затрат
0,6 %
1,3 %
–0,1 %
0,1 %
0,5 %
Доля ФОТ в себестоимости 2015 г.
Доля ФОТ в себестоимости 2016 г.
Отклонения в доле ФОТ производства
–1,9 %
3,0 %
1,7 %
–1,2 %
0,6 %
Так, в анализируемом периоде по сравнению с предыдущим годом доходность продаж уменьшилась на 0,4 %, рентабельность бизнеса — на 1,2 %. При этом коммерческие расходы по отношению к объему продаж увеличились на 0,5 %. Это свидетельствует о снижении эффективности сбытовой политики компании.
Рост доли фонда оплаты труда производственного персонала в общей структуре себестоимости выпуска продукции говорит о снижении производительности труда на производстве.
После того как в работе компании выявлены кризисные явления, необходимо определить его степень для того, чтобы выработать адекватные управленческие решения в рамках антикризисного управления.
На практике для этого проводят анализ изменения состояния компании, данные о котором содержатся в основных финансовых отчетах — балансе и отчете о финансовых результатах деятельности: рассчитывают финансовые коэффициенты по каждой из основных групп (ликвидность, платежеспособность, финансовая устойчивость, деловая активность) и на основе полученных значений определяется степень вероятности или наличия кризиса компании.
Пример 2
Таблица 3
Показатели баланса
01.01.2016
01.04.2016
01.10.2016
31.12.2016
Итого внеоборотные активы
Запасы и материалы
Итого оборотные активы
Итого прочие активы
Уставной и добавочный капитал
Фонды и резервы
Итого капитал и резервы
Итого долгосрочные обязательства
Задолженность по зарплате
Задолженность по налогам и сборам
Прочие краткосрочные обязательства
Итого краткосрочные обязательства
В набор финансовых показателей для расчета руководитель экономической службы включил:
- коэффициент быстрой ликвидности;
- коэффициент текущей ликвидности;
- коэффициент автономии;
- коэффициент соотношения заемного и собственного капитала;
- чистый оборотный капитал;
- оборачиваемость ТМЦ;
- оборачиваемость дебиторской задолженности;
- оборачиваемость кредиторской задолженности;
- баланс задолженностей.
Результаты расчетов — в табл. 4.
Таблица 4
Показатели
01.01.2016
01.04.2016
01.10.2016
31.12.2016
Коэффициент быстрой ликвидности
Коэффициент текущей ликвидности
Коэффициент соотношения заемного и собственного капитала
Чистый оборотный капитал
Оборачиваемость дебиторской задолженности
Оборачиваемость кредиторской задолженности
Коэффициенты ликвидности находятся гораздо ниже нормативных значений: срочная ликвидность на конец года равна 0,4 при нормативе от 0,5 до 1,5, а текущая — 0,51 при нормативе от 1 до 2.
Кроме того, в динамике за 2016 г. эти коэффициенты постоянно снижались.
Коэффициент автономии хотя за год и не изменился, также находится на уровне гораздо ниже нормативного, а коэффициент соотношения заемного и собственного капитала вырос за год в полтора раза и при нормативе в 0,7–1 составил 9,77. Это говорит о крайне низкой финансовой устойчивости компании.
Чистый оборотный капитал имеет отрицательное значение, которое к концу анализируемого года тоже значительно выросло.
Оборачиваемость кредиторской задолженности в два раза ниже оборачиваемости дебиторской задолженности.
Вывод
Полученные данные подтверждают наличие кризисных явлений, а значит, необходимо разрабатывать антикризисные мероприятия.
Факторный анализ различных аспектов деятельности компании показывает, за счет каких именно факторов образовались негативные тенденции в работе компании.
Этот вид анализа является наиболее трудоемким, однако он позволяет разработать эффективные антикризисные решения.
Факторный анализ, как правило, проводится в случае, когда данные предыдущих мероприятий по мониторингу состояния компании свидетельствуют о вхождении компании в стадию кризиса и необходимо разрабатывать план антикризисных мероприятий.
Как антикризисное управление помогает повысить эффективность деятельности компании?
После того как экономическая служба проанализировала текущее состояние компании и выявила признаки кризисной ситуации, необходимо попытаться найти внутренние резервы повышения эффективности деятельности и составить перечень антикризисных мероприятий.
Конечно, для каждой конкретной компании варианты выхода из кризисных ситуаций будут отличаться своей спецификой, однако можно выделить наиболее действенные пути антикризисных решений, которые подойдут предприятиям всех отраслей.
Пример 3
В то же время деятельность компании рентабельна, и можно сделать вывод, что она находится в стадии вхождения в кризис и жестких мер по экономии средств пока не надо. Поэтому решили:
1) увеличить отсрочку платежа ключевым покупателям на 14 календарных дней, что позволит увеличить отгрузки продукции примерно на 3 %;
2) вывести из ассортиментной линейки продукцию наиболее низкого покупательского спроса и увеличить выпуск продукции высокого спроса. Ожидаемый рост выручки от этого мероприятия — 2 %;
3) пересмотреть ценовую политику и уменьшить размер скидок для отдельных категорий покупателей, которые не являются приоритетными для компании. В результате прогнозируется увеличение средней торговой наценки в размере не менее 1 %;
4) пересмотреть мотивационные модели фонда оплаты труда производственных сотрудников, чтобы доля фиксированных выплат уменьшилась, а доля премий за достижение установленных показателей выросла. Кроме того, можно отменить доплаты и премии, которые не связаны с результатами работы подразделений и компании. Предполагается, что это позволит уменьшить фонд оплаты труда производства на 3 %;
5) оптимизировать коммерческие расходы, сократив затраты на акции и бонусы покупателям, которые не обеспечивают необходимый рост продаж. По расчетам, это позволит снизить коммерческие расходы на 3 %;
6) провести ревизию кредитного портфеля компании и рассмотреть возможность заключения новых и перезаключения уже действующих кредитных договоров на более выгодных для компании условиях. В результате средняя стоимость кредитного портфеля должна уменьшиться не менее чем на 2 %;
7) уменьшить затраты на связь (постоянные расходы) примерно на 15 %, что по итогам года составит около 75 тыс. руб.;
8) заключить договор со специализированным охранным предприятием и сократить собственную службу охраны, экономия — 80 тыс. руб. за год.
Совокупный результат предложенных мероприятий — в табл. 5.
Таблица 5
Содержание работы
Файлы: 1 файл
Стратегии выхода предприятия из кризиса.doc
Северо-Западный филиал в Санкт- Петербурге
тел. (812) 717-52-87
83, b.1, 8 th Line, Vasilievsky Island tel.
tеl. (812) 717-52-87
Факультет управления, экономики и права
Кафедра международного бизнеса
студентка группы М-14мб 4 курса
Конькова Виктория Александровна
Смирнова Галина Александровна
Стратегии антикризисного управления…………. .
Основы антикризисного управления….…………………….
Виды антикризисных стратегий………..…………………………..
Разработка антикризисной стратегии…….……………. .
Реализация антикризисной стратегии……………………………..
Общие сведения о компании…………………..………. …………
Рекомендации по выбору антикризисной финансовой стратегии.
Список используемой литературы. . .
В антикризисном управлении решающее значение имеет стратегия управления. Когда становится явной неизбежность кризиса, невозможность его устранить или замедлить, в стратегии антикризисного управления главное внимание уделяется проблемам выхода из кризиса, все усилия сосредоточиваются на путях и средствах выхода из него.
Успех стратегии антикризисного управления в первую очередь зависит от того, как сможет менеджмент фирмы своевременно обнаружить возникновение исходного события, с которого начинается движение к кризисному переломному состоянию фирмы.
Актуальность темы курсовой работы связана с мировым экономическим кризисом 2008 года. В настоящее время основная масса российских предприятий находится в критическом состоянии, треть из них по формальным признакам подходит под критерий банкротства.
Степень изученности проблемы. В настоящее время опубликовано много работ, посвященных вопросам антикризисного управления предприятиями. В частности мной использовались работы Зуб А.Т., А.А. Томпсона-мл. и А.Дж. Стрикленда III и др. Однако примеров разработки антикризисных стратегий очень мало, т.к. очевидно эта информация для внутреннего пользования компаний.
Предметом исследования являются процесс разработки и реализации антикризисной стратегии.
Цель курсовой работы - определение стратегий выхода предприятия из кризиса и возможность их реализации.
Глава 1. Стратегии антикризисного управления
1.1. Основы антикризисного управления.
В развитии любой организации существует вероятность наступления кризиса. Характерной особенностью рыночной экономики является то, что кризисные ситуации могут возникать на всех стадиях жизненного цикла предприятия (становление, рост, зрелость, спад). Краткосрочные кризисные ситуации не меняют сущности предприятия как производителя прибыли, они могут быть устранены с помощью оперативных мероприятий. Если предприятие в целом неэффективно, экономический кризис приобретает затяжной характер, вплоть до банкротства. Остроту кризиса можно снизить, если учесть его особенности, вовремя распознать и увидеть его наступление. В этом отношении любое управление должно быть антикризисным, т. е. построенным на учете возможности и опасности кризиса.
Антикризисное управление - это управление, определенным образом предвидящее опасность кризиса, предусматривающее анализ его симптомов, меры по снижению отрицательных последствий кризиса и использования его факторов для последующего развития.
Антикризисное управление в широком смысле – это сохранение и укрепление конкурентного положения предприятия. Это управление в условиях неопределенности и риска. [4; стр. 40]
Антикризисное управление в узком смысле – это предотвращение банкротства предприятия, восстановление его платежеспособности. Это управление в условиях конкретной кризисной ситуации, оно направлено на вывод предприятия из данной кризисной ситуации и восстановление его конкурентоспособности. [4; стр. 40]
Цели и задачи антикризисного управления [8; стр.22]:
Предвидение кризиса и адекватная (в соответствии со степенью угрозы) подготовка к нему.
Воспрепятствование опасным фак торам кризиса.
Управление динамикой развития кризиса (ускорить, замедлить, смягчить, усилить).
Обеспечение жизнедеятельности организации в кризисном состоянии.
Ослабление негативных последствий кризиса.
Использование факторов и последствий кризиса для разв ития организации.
Как и в любом другом виде управления, в антикризисном управлении существуют объекты и субъекты управления.
К объектам антикризисного управления относятся организации, предприятия и региональные экономические структуры: муниципальные образования и субъекты федерации. [8; стр. 23]
Субъектами выступают собственники, менеджеры предприятий и организаций, государственные органы власти и управления, кредиторы, кризис-менеджеры (в судебных процедурах – арбитражные управляющие).
Проблематика антикризисного управления обширна и разнообразна; ее можно разделить на четыре группы. [4; стр. 41]
Первая группа - проблемы распознавания предкризисных ситуаций. Это не простое дело - своевременно увидеть наступление кризиса, обнаружить его первые признаки, понять его характер. От этого зависит возможное предотвращение кризиса. Но не только от этого. Механизмы предотвращения кризиса надо построить и запустить в действие. И это тоже проблема управления.
Но не все кризисы можно предотвратить, многие из них надо пережить, преодолеть. И это достигается посредством управления. Оно решает проблемы жизнедеятельности организации в период кризиса, способствует выходу из кризиса и ликвидации его последствий.
Вторая группа проблем антикризисного управления связана с ключевыми сферами жизнедеятельности организации. Это, прежде всего методологические проблемы ее жизнедеятельности. В процессах их решения формулируются миссия и цель управления, определяются пути, средства и методы управления в условиях кризисной ситуации. Эта группа включает комплекс проблем финансово-экономического характера. Например, в экономическом антикризисном управлении возникает необходимость определения типов диверсификации производства или проведения конверсии, что требует дополнительных ресурсов, поиска источников финансирования. Существуют также проблемы организационного и правового содержания, социально-психологические проблемы.
Третья группа проблем - диверсификация технологий управления. Она включает в самом общем виде проблемы прогнозирования кризисов и вариантов поведения социально-экономической системы в кризисном состоянии, проблемы поиска необходимой информации и разработки управленческих решений. Проблемы анализа и оценки кризисных ситуаций также имеют большое значение. Здесь существует множество ограничений по времени, квалификации персонала, недостаточности информации и др. К этой же группе можно отнести и проблемы разработки инновационных стратегий, которые способствуют выводу организации из кризиса.
Четвертая группа проблем включает конфликтологию и селекцию персонала, которые всегда сопровождают кризисные ситуации, инвестирование антикризисных мер, проблемы банкротства и санации предприятий.
Система антикризисного управления должна обладать особыми свойствами [8; стр. 24]:
гибкость и адаптивность, которые чаще всего присущи матричным систем ам управления;
склонность к усилению неформального управления, мотивация энтузиазма, терпения, уверенности;
диверсификация управления, поиск наиболее приемлемых типологических признаков эффективного управления в сложных ситуациях;
снижение централизма для обесп ечения своевременного ситуационного реагирования на возникающие проблемы;
усиление интеграционных процессов, позволяющих концентрировать усилия и более эффективно использовать потенциал компетенции.
Кризисы разнообразны по своей сути, причинам и последствиям. Необходимо их определенным образом систематизировать, чтобы более эффективно управлять ими. Существует многообразие классификаций кризисов. По виду стратегических целей, находящихся под угрозой, их можно разделить на [4; стр. 37]:
кризис ликвидности - означает реальную потерю платежеспособности. Может закончиться ликвидацией предприятия, поэтому нужны срочные меры по выходу из кризиса.
кризис успеха/результатов деят ельности – характеризуется негативным отклонением фактического состояния от запланированного. Например, по показателям продаж, денежных поступлений, прибыли, рентабельности, затрат и т.п.
кризис стратегии – менее заметен. Положение предприятия в данный момент времени может казаться вполне удовлетворительным, но начинают происходить сбои в развитии предприятия, снижается потенциал успеха, ослабевают защитные возможности в конкурентной борьбе.
Кризис - это столкновение с проблемами, выходящими за привычные рамки. Необходимо действовать быстро, точно, но в условиях высокой неопределенности и сильного давления внешней среды.
Идентификация положения на кривой жизненного цикла и типа кризиса обусловливает выбор направлений и методов преобразований, определение адекватного комплекса мер, который и является антикризисным управлением.
2.2. Типы антикризисных стратегий.
Преодоление кризисных ситуаций зачастую требует принятия важных решений стратегического характера. Чаще всего они связаны с долговременной перспективой развития организации, с пересмотром ее миссии, целей, структуры, основных направлений деятельности, внутриорганизационной политики, методов управления человеческими ресурсами и со многими другими аспектами, определяющими сущность стратегического планирования и менеджмента организации. Стратегические решения принимаются в организациях и в период отсутствия каких-либо признаков кризиса, однако выбор антикризисной стратегии – существенно более сложная задача, чем выбор стратегии стабильно функционирующего предприятия. Трудности в принятии таких решений связаны с необходимостью действовать быстро, в условиях неопределенности и риска, недостатка информации, зачастую при нехватке ресурсов. Исходя из этого, антикризисному менеджеру необходимо четко представлять, каков возможный спектр стратегических антикризисных решений и какие из этих решений будут оптимальными в конкретных условиях.
Читайте также: