Основные проблемы внедрения моделей бережливого производства реферат

Обновлено: 04.07.2024

Актуальность изучения данного вопроса обуславливается тем, что на пути развития организации выбор стратегии операционного совершенства влечет за собой необходимость выбора тех или иных стратегических инициатив, направленных на достижение соответствующих целей: низкой себестоимости, высокого качества продукции, высокой скорости процессов. Именно в кризисных условиях предприятия, использующие данный подход, получают максимальное преимущество над конкурентами
Цель данной работы – раскрытие особенностей внедрения бережливого производства в России.

Введение……………………………………………………………………………. 3
1 Теоретические основы принципа бережливого производства………………….4
2 Проблемы внедрения бережливого производства в России…………………….9
3 Достижения при внедрении бережливого производства на российских предприятиях……………………………………………………………………….14
Заключение………………………………………………………………………….17
Библиографический список………………………………………………………..18

Файлы: 1 файл

реферат Маша сравнительный.docx

Введение………………………………………………………… …………………. 3
1 Теоретические основы принципа бережливого производства………………….4

2 Проблемы внедрения бережливого производства в России…………………….9

3 Достижения при внедрении бережливого производства на российских предприятиях………… …………………………………………………………….14

Бережливое производство в России - концепция менеджмента, созданная и основанная на неуклонном стремлении к устранению всех видов потерь. Бережливое производство предполагает вовлечение в процесс оптимизации бизнеса каждого сотрудника и максимальную ориентацию на потребителя.

Цель данной работы – раскрытие особенностей внедрения бережливого производства в России.

Информационной базой исследования послужили статистические материалы международной практики применения инноваций, материалы международных и отечественных конференции и семинаров по рассматриваемой тематике, ресурсы Интернета.

1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ПРИНЦИПА БЕРЕЖЛИВОГО ПРОИЗВОДСТВА

Бережливое производство - это интерпретация идей Производственной системы Toyota американскими учеными. "Отец" Производственной системы Тойоты и бережливого производства - Тайити Оно начал первые опыты оптимизации производства ещё в 1950-х годах. В те послевоенные времена Япония лежала в руинах и стране нужны были новые автомобили. Но проблема была в том, что спрос был, не настолько велик, чтобы оправдать закупку мощной производственной линии, на манер Ford. Нужно было много разных видов автомобилей (легковые, мало- и среднетоннажные грузовики и пр.), но спрос на конкретный вид машины был невелик. Японцам пришлось учиться эффективно работать, создавая множество разных моделей в условиях невысокого спроса на каждую модель. Такую задачу до них не решал никто, так как эффективность понималась исключительно в терминах массового производства. Собственно, отсюда и родился термин lean, который за кружкой пива придумал Джон Крафчик, один из американских консультантов.

Основные аспекты бережливого производства.

В соответствии с концепцией бережливого производства всю деятельность предприятия можно классифицировать так: операции и процессы, добавляющие ценность для потребителя, и операции и процессы, не добавляющие ценности для потребителя. Следовательно, всё, что не добавляет ценности для потребителя, с точки зрения бережливого производства, классифицируется как потери, и должно быть устранено.

Тайити Оно (1912 – 1990), отец производственной системы компании Toyota, а, следовательно, и бережливого производства, будучи самым ярым борцом с потерями, которого только знал белый свет, выделил семь видов потерь:

потери из-за перепроизводства;
потери времени из-за ожидания;
потери при ненужной транспортировке;
потери из-за лишних этапов обработки;
потери из-за лишних запасов;
потери из-за ненужных перемещений;
потери из-за выпуска дефектной продукции.

нереализованный творческий потенциал сотрудников. Потери времени, идей, навыков, возможностей усовершенствования и приобретения опыта из-за невнимательного отношения к сотрудникам, которых вам некогда выслушать.

Мумра – неравномерность выполнения работы, например колеблющийся график работ, вызванный не колебаниями спроса конечного потребителя, а скорее особенностями производственной системы, или неравномерный темп работы по выполнению операции, заставляющий операторов сначала спешить, а затем ждать. Во многих случаях менеджеры способны устранить неравномерность за счёт выравнивания планирования и внимательного отношения к темпу работы.

Мумри – перегрузка оборудования или операторов, возникающая при работе с большей скоростью или темпом и с большими усилиями в течение долгого периода времени – по сравнению с расчетной нагрузкой (проект, трудовые нормы).

Определить ценность конкретного продукта;
Определить поток создания ценности для этого продукта;
Обеспечить непрерывное течение потока создания ценности продукта;
Позволить потребителю вытягивать продукт;
Стремиться к совершенству.

превосходное качество (сдача с первого предъявления, система ноль дефектов, обнаружение и решение проблем у истоков их возникновения);
гибкость;
установление долговременных отношений с заказчиком (путем деления рисков, затрат и информации).

Инструменты бережливого производства.

Система TPM (Total Productive Maintenance) – Всеобщий уход за оборудованием.

Система 5S (сортируйте, соблюдайте порядок, содержите в чистоте, стандартизируйте, совершенствуйте).

Кайдзен (kaizen) – непрерывное совершенствование.

Гемба кайдзен – непрерывное совершенствование на месте создания дополнительной стоимости.

Точно вовремя – система синхронизации передачи продукта с одной производственной стадии на другую посредством карточек канбан. Комплектующие должны передаваться на следующую стадию только тогда, когда это нужно, и ни минутой раньше.

Алгоритм внедрения (по Джиму Вумеку).

Найти проводника перемен (нужен лидер, способный взять на себя ответственность);
Получить необходимые знания по системе Лин (знания должны быть получены из надежного источника);
Найти или создать кризис (хорошим мотивом внедрения Лин служит кризис в организации);
Составить карту всего потока создания ценности для каждого семейства продуктов;
Как можно быстрей начинать работу по основным направлениям (информация о результатах должна быть доступна персоналу организации);
Стремиться немедленно получить результат;
Осуществлять непрерывные улучшения по системе Кайдзен (переходить от процессов создания ценностей в цехах к административным процессам) [1, с. 97].

2 ПРОБЛЕМЫ ВНЕДРЕНИЯ БЕРЕЖЛИВОГО ПРОИЗВОДСТВА В РОССИИ

Концепция бережливого производства набирает всё большую популярность в России. Многие производственные компании заинтересованы в снижении издержек, повышении производительности и улучшении показателей по качеству. Зачастую внедрение новых производственных систем встречает серьезное сопротивление со стороны персонала компании. Существует множество причин данной реакции, и я бы хотел рассмотреть некоторые из них.

Первая причина: лидерство

Если быть до конца точным, то его отсутствие. С этим фактором сталкивается практически каждый руководитель в своей ежедневной работе. Проект сорван, цели не достигнуты, затраты растут как на дрожжах и каждый день Вы слышите массу причин почему это произошло. Перекладывание ответственности на других стало самоцелью для многих людей. Они тратят время не на решение поставленных задач, а на поиск вариантов красивого объяснения, почему они все сделали правильно, а вот коллеги, подрядчики, поставщики оставляют желать лучшего.

Решение данной проблемы нашлось в персонификации работы, задачи, проекта. Тщательно выбирая человека, который способен решить задачу, который обладает опытом, знаниями, необходимым набором компетенций. Настраивая его на персональную ответственность за решение данной задачи, вне зависимости, какое количество людей или организаций он привлечет. Предлагая ему свою помощь, если у него возникнут трудности. И если эти трудности действительно возникают, то он обязан сообщить о них заранее, а не в день, когда задача должна быть решена. Он получает установку, что все зависит только от него и ни от кого более. Он получает все полномочия для решения задачи, свободу выбора и принятия решений, гибкость, автономность и так далее. Коллективная повинность ушла в прошлое — у каждой задачи теперь есть имя и фамилия лидера. Практика доказала эффективность данного подхода при внедрении бережливого производства.

Вторая причина: образование

Советская школа дала всем бесплатное образование широкого профиля. Выпускники советской школы являются специалистами во многих областях. Они знают очень много и очень хорошо эрудированы. К большому сожалению, данный подход в образовании только препятствует построению бережливого производства. Наши сотрудники игнорируют работу по стандартам. Они изначально ориентированы на поиск более эффективных решений, они все подвергают сомнению, они считают, что решение, которое предлагают они, является самым эффективным. Все что происходит вокруг неинтересно, внешние факторы не принимаются во внимание, отсутствует системный подход при поиске корневой причины проблемы. Итог данной самодеятельности: дефекты, простои, падение производительности, высокие затраты, несчастные случаи и так далее. Производственная система становится неуправляемой. Расследования не дают результатов. Система живет собственной жизнью по своим, никому неизвестным законам.

Поэтому нужно ставить первостепенной задачей всем работать по одному согласованному стандарту, пусть он на данный момент времени не является идеальным, но все процессы работают одинаково во всех сменах. Ключевое слово одинаково. 24 часа в сутки, 7 дней в неделю все работают по одному стандарту, выполняют все операции по утвержденной последовательности, одним инструментом, используя согласованные материалы, затрачивая требуемое время, обращая внимание на ключевые моменты и т.д. Достигнув гармонии в области стандартизации можно переходить к улучшениям.

В данной статье рассматриваются особенности применения системы бережливого производства, анализируются типичные ошибки системы, возможные варианты их решения.

Ключевые слова: бережливое производство, система 5S, планирование затрат, ошибки внедрения, пути решения.

В современных условиях повышенного роста требований к производственному процессу предприятия вынуждены адаптировать и совершенствовать организацию бизнеса. Бережливое производство — это система управления организацией и производственным предприятием, которая основывается на постоянном устранении всех видов издержек, а также повышении эффективности его деятельности и конкурентоспособности.

Бережливое производство подразумевает внедрение комплекса мероприятий и методов по всем направлениям деятельности для производства продукции в оптимальные сроки, с максимально низкими затратами, но соответствующего качества.

Система 5s, как единая система, берет свое начало в Японии и создана с целью улучшения производственного процесса при помощи пяти взаимосвязанных процессов:

Сортируй. Деление всех функций производственного процесса (действий, решений и т. д.) на нужные и ненужные, и от последних избавляются.
Соблюдай порядок. Все средства труда находятся на своем месте. В этом случае не тратиться время на поиски необходимого оборудования, инструмента.
Содержи в чистоте. Рабочее место должно быть убранным, чистым и аккуратным. За выполнением этого этапа должны следить все сотрудники.
Стандартизируй. Наиболее важный этап в системе бережливого производства. Создаются необходимые положения, инструкции и другие регламентирующие документы.
Совершенствуй. Несмотря на установленные правила и нормы, работники должны постоянно совершенствоваться. Поощрение в развитие бережного производства может улучшить данную систему в целом.

Первоочередной задачей внедрения бережливого производства является обеспечение эффективности производственных процессов. Для этого все мероприятия, на каждом этапе, должны быть оптимизированы на уровне первичных операций, формат должен быть унифицированным и одинаково понятным каждому сотруднику на его участке, чтобы при смене исполнителя систему не пришлось перестраивать, процедура должна носить не только формальный, но и идейно-содержательный характер, изменяя отношение сотрудников к своей деятельности.

Со всей своей простотой и понятностью, все же существуют ошибки внедрения системы бережливого производства, рассмотрим наиболее выраженные из них:

‒ при организации рабочего пространства на третьем этапе не учитывают, что в производстве могут быть задействованы и те инструменты, механизмы, которые в данный момент отсутствуют (участвуют в другом технологическом процессе);

‒ при разделении функций производственного процесса (действий, инструментов, механизмов и т. д.) на нужное и ненужное, часто возникает и еще одна группа — возможное. Это действия (вещи, инструменты, документы, материалы), которые, могут понадобятся, потому что они были задействованы уже в этом процессе. В данной группе так же находятся эмоционально зависимые предметы, значимые для работника: фотографии близких, бытовые домашние вещи и т. д.;

‒ при всей четко разработанной регламентирующей документации, работники не соблюдают нормы и правила, что сводит все усилия по внедрению данной систем к низкому уровню и многие другие.

Выделим основные мероприятия, возможные для устранения ошибок внедрения системы 5S на российских производственных предприятиях:

‒ во внедрении системы должны быть заинтересованы не только участники производственного процесса, но и руководящий состав и менеджеры по внедрению;

‒ доводить до сведения непосредственных участников процесса о результатах внедрения;

‒ разработать систему поощрения для работников, активно участвующих во внедрении бережливого производства;

‒ контролировать просвещение новых сотрудников предприятия, связанное с осуществлением системы 5С;

‒ работник на предприятии, понимая то, что при такой организации его рабочее место будет более удобно и безопасно, станет стремиться к совершенствованию этой системы, проявляя инициативу и доводя ее до сотрудников и руководителей;

‒ сотруднику или нескольким работникам, на которых возложили обязанность контролировать осуществление данного метода, следует со всей ответственностью подойти к данному заданию, выявлять те проблемы, которые существенно снижают эффективность внедрения, а также доводить свой анализ до руководства, например, высылая результаты им на электронную почту.

Анализ внедрения системы 5S позволяет сделать вывод о том, что эффективное внедрение на российские предприятия возможно, так как 50 % успеха в данной системе зависит от желания и понимания всех работников производственного процесса от исполнителя до руководителя, выгоды получаемой при ее внедрении. Исполнение всех этапов позволят экономить время, пространство, увеличивать производительность и в конечном итоге повысить прибыль предприятия.

Основные термины (генерируются автоматически): бережливое производство, производственный процесс, система, работник, рабочее место, этап.

Вопрос внедрения бережливого производства в России сейчас наиболее актуален, так как зарубежные страны, конкуренты на западе и востоке значительно нас опережают по качеству и стоимости многих видов продукции. Хорошая организация труда и условия труда, качественный подбор персонала, философия на предприятии, всё это занимает одно из ключевых позиций связанных с успехом предприятия, и всего этого можно достичь с помощью инструментов бережливого производства. Многие предприятия сталкиваются с проблемами внедрения, в результате вместо чего-то более совершенного они делают шаг назад, тратят деньги и время на то, чего так и не сумели достичь, либо вложив неимоверное количество усилий не получают того эффекта, на который рассчитывали. Целью данной статьи является описание успешного опыта, а так же рассмотрение проблем, показавших себя на пути внедрения или после внедрения. Это поможет предприятиям, которые только начали осваивать бережливое производство, а так же выявит проблемы, которые раньше не замечали.

Объектом исследования будет предприятие ВСМПО-АВИСМА, которое является гигантом в области производства титана на мировом уровне. Данная компания является единственной в мире, осуществляющей полный цикл производства, начиная переработкой сырья и заканчивая выпуском готовых изделий. Корпорация имеет две площадки в городе Верхняя Салда и филиал в г. Березники. Ежегодно компания производит более 30 000 тонн титановой продукции большая её часть идёт на экспорт.

Основными потребителями данной компании являются крупнейшие в мире авиастроительные и двигателестроительные компании.[9] Поэтому объединение за весь период своей деятельности обеспечивало достаточно высокий уровень качества своей продукции, имеет производственное и контрольно-испытательное оборудование, высокий уровень квалификации инженерных и рабочих кадров, комплексную программу управления качеством продукции. В 1992 году службой качества совместно со специалистами объединения были разработаны и введены в действие документы системы качества (СК): политика в области качества, руководство по качеству, основополагающие стандарты по каждому элементу СК, положения о подразделениях, должностные и рабочие инструкции, методики контроля и испытаний и т.д. Здесь мы сталкиваемся с первой проблемой, которая сразу бросается в глаза, это устаревшие стандарты работы оборудования и персонала. С течением времени технологии, и производственное оборудование совершенствуются, и такой инструмент бережливого производства как “Стандартизированная работа”, позволяет фиксировать лучший опыт выполнения различных операций и в дальнейшем применять его на практике.

Вывод о необходимости внедрения бережливого производства легко можно видеть со слов Михаила Воеводина, который является генеральным директором ВСМПО-АВИСМА:

- Выбора - повышать или не повышать эффективность - у нас просто нет. Если ещё 10 лет назад корпорация была на рынке продавцом дешёвого титана, то сегодня для многих она - основной и достаточно дорогой поставщик. Эту высокую цену мы заслужили своим трудом.

Но сегодня наши конкуренты ведут себя агрессивно, за счёт повышения своей эффективности активно понижают цену на продукцию. Без роста эффективности производства в этой рыночной борьбе нам не выстоять.[10]

Каковы основные проблемы внедрения Бережливого производства? Этим вопросом задаются все руководители при подготовке или в ходе реализации проекта по повышению операционной эффективности компании. Действительно, сложности при освоении данной концепции возникают в каждом проекте без исключения. Серьёзные трудности при внедрении Бережливого производства могут значительно снизить вероятность успеха этого, безусловно, полезного начинания. При этом проблемы внедрения могут иметь различную природу происхождения.

Содержательная
Организационная
Внутриполитическая
Ценностная

Список составлен по возрастанию степени влияния проблем в соответствующей области на успешность внедрения Бережливого производства. Соответственно проблемы в содержательной области несут в себе относительно небольшие риски, а в ценностной – максимальные.

Содержательная область включает в себя проблемы, связанные с недостаточным уровнем владения инструментами и технологиями Бережливого производства, а также с отсутствием идей у персонала о том, как улучшить процессы. Проблемы, связанные с уровнем компетенций персонала, решаются за счет проведения практического обучения по методологиям повышения операционной эффективности (Бережливое производство (Lean Production), 6 сигм (Six Sigma), Теория ограничений систем (Theory of Constraints, TOC) и другим методам и инструментам. Что же касается генерации идей, то в подавляющем большинстве компаний, при правильно поставленной работе, сотрудники быстро заражаются энтузиазмом и буквально заваливают руководство идеями.

Следующая по значимости область – Организационная. Она содержит проблемы внедрения Бережливого производства, возникающие при слабой или неправильной организации самой работы по повышению эффективности. Обычно, свою деятельность большинство сотрудников осуществляет в, так называемом, функциональном режиме. Этот режим характеризуется повторяющимися (ежедневными / еженедельными / ежемесячными) работами, которые выполняются в соответствии со своими должностными обязанностями или функциями.

Чтобы избежать подобных сложностей, важно правильно оценить требуемые людские ресурсы и добиться их фактического выделения для работы в проекте.

Размер проектной команды может достигать достаточно большой величины (20 – 100 человек), и ей необходимо эффективно управлять. Для этого в проекте необходимо создать организационную структуру проекта, определить роли, полномочия и ответственность членов команды, наладить процессы взаимодействия между ядром проекта, малыми рабочими группами, управляющим комитетом и подразделениями, участвующими в проекте и многое другое.

Таким образом, чтобы снизить риски в организационной области, сама деятельность по внедрению Бережливого производства должна быть хорошо организована в соответствии с одной из проверенных методологий проектного управления (PMBOK, P2M, PRINCE2 и др.).

Анализ причин возникновения проблем при внедрении Бережливого производства

Нужно иметь ввиду, что 80 – 95% сотрудников против любых изменений. Внедрение Бережливого производства не является исключением. Причин сопротивления изменениям может быть много. Кто-то привык к неспешной работе и просто посещает рабочее место в ожидании скорой пенсии, кто-то боится, что изменения в процессах и зонах ответственностей лишат его нынешних привилегий или власти. Известно, что любое изменение приводит к перераспределению власти внутри системы, а это не всем нравится. Бывает, что причиной сопротивления является страх признаться в неэффективности существующей системы управления, а значит в собственной недостаточной компетентности.

Причины сопротивления внедрению Бережливого производства на предприятии весьма разнообразны, как и люди, от которых это сопротивление исходит. Объединяет этих людей одно – внедрение Бережливого производства требует часто достаточно глубокой трансформации корпоративной культуры компании и, соответственно, серьезного изменения в моделях мышления и поведения людей. А это как раз та область, в которой мы все, нужно это признать, не очень любим меняться. Особенно, если эти изменения нам навязывают со стороны.

Сильнее всего на успешность внедрения влияет соответствие моральных ценностей, принятых в компании, ценностям, заложенным в концепции и философии Бережливого производства. Прежде всего такими ценностями являются: непрерывное совершенствование (процессов и персонала), создание ценности для внешних и внутренних клиентов, уважение себя и других (коллег, клиентов, партнеров), взаимозависимости и уважения.

Если в компании производственная система базируется на страхе, обмане и извлечении прибыли ЛЮБОЙ ценой, то Бережливое производство скорее всего не приживется и не раскроется, а инвестиции, вложенные в реализацию этой концепции, никогда не окупятся.

Разработка шагов по снижению рисков при внедрении

Резюме рабочей встречи

Ответственно провести образовательно-информационную работу с участниками изменений: доступно объяснить основы Бережливого производства, цели компании и за счет чего эти цели планируется достигать. Организовать практическое обучение по Бережливому производству.

Выбрать методологию проектного управления, качественно организовать эту важную и сложную деятельность, а в последующем управлять всеми ее аспектами.

Детально проанализировать отношение ключевых лиц и категорий сотрудников к предстоящим изменениям. В случае обнаружения потенциальных противников, необходимо проработать план действий, как повысить их заинтересованность либо лишить возможности влиять на ход внедрения.

Понять основные ценности, на которых базируется эта концепция, и сопоставить их с принятыми в компании. Сформировать команду высших руководителей компании на основе близких ценностных установок.

Пролог

Не нужно бояться проблем, они содержат в себе возможности для решения.
Но если Вы не будете искать проблемы, проблемы разыщут Вас.

Уильям Эдвардс Деминг

Японцы потратили на внедрение бережливого производства более 40 лет (и продолжают внедрять), европейцы лет 10, не меньше, страны Восточной Европы — не менее 5–7 лет при помощи очень хороших (практических) специалистов из Западной Европы и Японии.

Концепция БП позволяет, снизив затраты, уйти с верхней границы рыночного диапазона цен (или с его середины) к нижней, при этом возможно увеличение прибыли при значительном сокращении затрат.

Типовые инструкции, шаблоны и алгоритмы для старта проекта LEAN вы можете найти в практическом руководстве по внедрению бережливого производства .

Актуальность бережливого производства для российских поставщиков автокомпонентов (да и для всех отечественных производителей) следует из следующих положений:

Во-первых, в России открывают собственное производство иностранные компании. Для них гораздо дешевле изготовить все габаритное, материало- и энергоемкое в России, а все остальное привезти россыпью в контейнерах.

Во-вторых, конкуренция между производителями автокомпонентов идет на уровне скорости разработки продукта, логистики поставок, удовлетворения особых потребностей. Востребованы только лучшие поставщики и продукты (по соотношению цена/качество/условия поставки) — это основа, на которой строится конкурентоспособность автомобиля и автопроизводителя.

В-третьих, для российских поставщиков жизненно необходимо соответствие мировым стандартам качества (ISO/TS–16949) и постоянное сокращение всех видов затрат.

Часть 1. Причины отставания внедрения БП на предприятиях РФ

Что же мешает внедрению бережливого производства? Не в последнюю очередь — связанные с ним мифы.

Теперь от мифов перейдем к причинам медленного внедрения бережливого производства на предприятиях РФ.

Одна из главных причин — как ни банально — непонимание концепции БП, непонимание, что такое бережливое предприятие и бережливая продукция. Причем непонимание как руководителями, так и теми, кто непосредственно производит продукцию. Иногда, внедряя БП, не понимают, чем отличается бережливое производство от массового производства. Иногда для руководителей БП — это не инструмент конкурентной борьбы, а дополнительная возможность получения прибыли для покупки очередного домика в Восточной или Западной Европе. У нас страна контрастов и неограниченных возможностей. И кто имеет эти возможности, тот использует их на полную катушку. Какой завтрашний день? Какие среднесрочные и долгосрочные планы?

Обязательные задачи БП — это обязательные этапы для внедрения.

Успех внедрения БП — в том числе в обязательном прохождении этих этапов! Не изобретайте велосипед. Выберите пилотный участок на предприятии (это может быть производство продукции, которая приносит вам больше всего прибыли) или, наоборот, самый проблемный участок. Определите ценность с точки зрения потребителя, опишите состояние как есть, разработайте программу по сокращению всех видов потерь и повышению эффективности процессов, системно подойдите к сокращению потерь — и результат гарантирован. Распространите полученный опыт сначала на нескольких других участках, а после на всем предприятии.

Часть 2. Опыт предприятий Словенского автомобильного кластера

В составе делегации Самарской области мне удалось побывать на словенских автопредприятиях, куда нас в рамках Программы ЮНИДО по обмену опытом пригласило руководство Словенского автомобильного кластера.

Что же можно позаимствовать из опыта словенских предприятий? Давайте рассмотрим ряд моментов, которые могут представлять интерес для россиян:

Очень серьезно подходят в Словении к определению технических требований продукции, на предприятиях применяют методику QFD (Quality Function Deployment — структурирование функции качества, метод, позволяющий трансформировать потребности клиентов в инженерные характеристики продукции). На одном предприятии даже для не очень сложного узла продемонстрировали матрицу QFD, в которой не менее 60 строк и столько же столбцов, где учтено все, вплоть до особых требований потребителя.

Даже на небольших по российским меркам словенских предприятиях есть инжиниринговые и исследовательские центры. У нас же, экономя на контрольных и испытательных стендах, предпочитают годами возить детали и узлы в специализированные лаборатории для испытаний.

И самое главное: на словенских предприятиях четко понимают, что БП это не цель, а всего лишь средство, чтобы производить то, что требует потребитель, с уровнем качества, который требует потребитель, в объемах и со скоростью, которые требует потребитель, в диапазоне цен, которые устраивают потребителя.

Часть 3. Шаги успешного внедрения БП

Что же можно посоветовать среднестатистическому российскому предприятию, которое делает первые шаги по внедрению бережливого производства?

В результате Проекта ЮНИДО нам удалось максимально адаптировать европейский опыт к нашим условиям и менталитету.

Стоит сразу сказать, что наши предприятия не хуже любых других, просто большую часть времени мы тратим на преодоление трудностей, которые себе сами и создаем. Порекомендовать же можно следующее:

Приглашайте лучших консультантов с опытом успешного внедрения БП. Не поленитесь узнать информацию о консультантах у тех, у кого они уже внедряли БП или проводили обучение, а не только в рекламных проспектах или в Интернете. Предприятия сейчас уже ищут не только консалтинговую фирму с громким именем, но и конкретного консультанта.

Любой успех закрепляйте стандартизацией работы, любую проблему используйте в первую очередь для отражения на процессе и устранения системных ошибок и недоработок. Без системы стандартизации и закрепления улучшений можно превратиться в белку, которая бегает в колесе.

Эпилог

Если на предприятии внедрена СМК, то рассматривайте БП и СМК как один проект, это очень сильно экономит ресурсы.

Не пытайтесь копировать чужой опыт один к одному, берите из него все полезное, предварительно переосмыслив и адаптировав к своим условиям. Создавайте производственную систему именно для своего предприятия.

Читайте также: