Основные компетенции в реализации лидерской позиции реферат

Обновлено: 05.07.2024

Поэтому прежде всего хотелось бы поговорить о типичных ошибках при определении потенциального лидера и тех качествах, какие у него должны быть. Приведем несколько примеров из практики российских компаний.

Нередко ставят знак равенства между инициативностью и лидерством.

Эти качества, безусловно, заслуживают одобрения. Тем более что нередко проявление инициативы вызвано не столько склонностью к креативности, сколько тем, что сотрудник реально болеет за дело. Однако инициативность нельзя считать синонимом лидерс тва , ведь, выдвигая идею, человек не планирует отвечать за ее внедрение. И наоборот: лидер необязательно должен проявлять креативность и инициативность, его задача поддерживать стремление к творчеству у других членов команды. Недаром выделяют роль генератора идей, которая необязательно должна совпадать с ролью лидера.

Например, сотрудница одной компании часто выдвигала новые идеи, направленные на совершенствование рабочего процесса. Почти все идеи были обоснованными, жизнеспособными и явно могли дать большой экономический эффект. Руководство компании почти всегда их принимало и одобряло. Все бы было хорошо, если бы руководство группой по доработке и внедрению идей в жизнь не поручили этой сотруднице. Она быстро теряла интерес к выдвинутой ею же идее и начинала увлекаться чем-то новым, к тому же была не очень хорошим организатором, поэтому работа проектной группы, мягко говоря, не радовала. Девушка была чувствительна к признанию и к негативной оценке. Поскольку работа шла не слишком хорошо, она очень переживала, что снижало ее мотивацию к проявлению инициативы. И что самое плохое, руководство сделало неправильные выводы: поскольку работа проектной группы не привела к ожидаемым результатам, инициативы были признаны неверными. Таким образом, компания не приобрела лидера, но потеряла генератора идей, загубив стремление проявлять инициативы. Всего этого можно было избежать, просто не смешивая две различные компетенции.

Активность, стремление проявить себя, стремление к успеху и признанию.

В любой компании есть люди достаточно амбициозные, стремящиеся к признанию, активные и способные за это признание бороться. Такие сотрудники часто выступают на совещаниях, проявляют себя на тренингах и во время мозговых штурмов, причем делают они это совершенно искренне. Нередко они совершенно не хотят отвечать за других и, как правило, не могут быть лидерами - им важнее быть на виду , а не руководить.

Демонстративное поведение на корпоративных мероприятиях и тренингах воспринимается и оценивается как реальное.

Ставят знак равенства между отличным профессионалом и лидером.

Эта ситуация сходна с предыдущей, отличие в том, что здесь речь идет не о выборе кандидата на руководящую должность, а о его позиционировании. В некоторых компаниях одобряют и даже требуют от руководителя подразделения прежде всего не управления и координации работы его подчиненных, а умения выполнять обязанности его сотрудников . В результате руководитель начинает оценивать себя в первую очередь как профессионала по индивидуальным результатам, а только потом по результатам своих подчиненных, а подчас и вообще забывает о них. Иногда это выливается в конкуренцию руководителя со своими людьми: он гордится тем, что справляется с работой лучше них, и вольно или невольно мотивация к развитию подчиненных снижается.

Модель лидерских компетенций

Поняв, чего надо избегать, посмотрим, к чему стоит стремиться и как определять модель лидерских компетенций. Слагаемые успеха в любой деятельности - это может + хочет . Поэтому важно определить, какие моменты, связанные с мотивацией и приоритетами человека, обязательны для того, чтобы рассматривать его как будущего лидера.

Второе условие: кандидат является носителем корпоративных ценностей или по крайней мере его убеждения не входят с ними в противоречие.

Что можно корректировать и вырабатывать

Есть компетенции, которые можно выработать или существенно развить за счет обучения, тренинга, наставничества (в основном навыки), а есть компетенции, которые можно изменить за счет управленческого влияния. Но надо отдавать себе отчет и в том, что взрослого, сложившегося человека, имеющего свое представление о мире, свои способности, склонности и убеждения, во многом переделать невозможно, по крайней мере теми методами, которые применимы в бизнесе. Рассмотрим, какие из лидерских компетенций относятся к категории легко вырабатываемых и корректируемых, какие изменить невозможно и какие корректировать можно, но сложно или долго.

Готовность взять на себя ответственность за коллектив. В большинстве случаев эту компетенцию выработать нельзя, хотя, конечно, можно стимулировать ее проявление другими факторами (внешняя оценка, признание, деньги), но тогда придется слишком много уделять внимания этому вопросу и постоянно держать ситуацию под контролем.
Готовность отвечать за коллективный результат даже в случае провала. Развивать этот фактор трудно, однако при наличии ответственности за личный результат как модели поведения можно поменять парадигму. Понадобится довольно длительное управленческое влияние.
Предпочтение общего результата личному. Можно достаточно легко скорректировать грамотной системой мотивации и постоянным подкреплением. Для этого нужно знать карту мотиваторов конкретного человека.
Позитивное отношение к людям. Если речь идет об отношении к людям вообще, а не к конкретному человеку, то, по нашему мнению, эта компетенция у взрослого человека корректировке не поддается.
Обучаемость, стремление развиваться. Достаточно легко развивается, если не входит в противоречие с природными способностями. Стоит оценить, насколько та сфера, в которой надо будет развиваться, близка природным склонностям человека.
Не боится сильных подчиненных. Во многом зависит от ориентации на общий результат и уверенности в себе. В большинстве случаев уверенность в собственных силах можно повысить грамотными управленческими действиями.
Умение и готовность вдохновлять. Частично - природный дар, частично можно научить.
Умение слышать других. Во многом зависит от желания обрести эту компетенцию; играют роль управленческое влияние, ценности корпоративной культуры. Второй аспект - это некий набор навыков (умение отделять факты от гипотез, умение слышать, не домысливая намерения человека, и др.), которым можно научить при помощи наставничества или в ходе тренингов по развитию коммуникативных навыков.
Готовность и способность учить других. Компетенция трудно приобретается, так как требует сочетания терпения, такта, хорошо поставленной речи, умения соотносить свой уровень знаний с уровнем знаний обучаемого, умения объяснять, закреплять, давать обратную связь. При наличии хороших коммуникативных и приличных презентационных навыков, умения убеждать и оказывать влияние можно достаточно легко выработать эту компетенцию. В иных случаях это сложно или почти невозможно.
Эксперт или отличный управленец. При наличии нужных компетенций и желания быть лидером и руководителем относительно легко вырабатывается при помощи наставничества и путем тренинга.
Умение организовать других. Навык, который может быть приобретен достаточно быстро и эффективно. Главное - желание его приобрести.
Собственная точка зрения. Этот навык практически невозможно выработать за короткое время. Отсутствие собственной точки зрения, как правило, связано с тяготением к внешней референции. Изменить референцию можно, но на это потребуется как минимум год. Хуже если отсутствие собственного мнения вызвано беспринципностью - это совсем не подходит лидеру.
Готовность к непопулярным решениям. Изменяется на уровне управленческого влияния, мотивации и самомотивации. Исключение - ярко выраженная внешняя референция.
Стрессоустойчивость. Практически не поддается корректировке, если речь идет о реакции на стресс. А вот стрессор (источник стресса) и постстрессовое поведение корректировать можно.
Отсутствие стремления самоутверждаться за счет других. Либо есть, либо нет. Повлиять и выработать нельзя.

Комментарии редактора

Прочтя этот список, хочется еще раз напомнить, что компетенции - это поведенческие характеристики , а не знания, умения, навыки, способности или личностные качества. Поэтому, большая часть из вышеприведенных характеристик совершенно не являются компетенциями. Скорее это профиль должности, идеального кандидата на данную позицию. Конец комментария .

В различных ситуациях, которые могут определяться как уровнем мотивации человека, так и уровнем его способностей, степень коррекции различна.

Выявление признаков состоятельности менеджера, как лидера. Ознакомление с методикой экспертной оценки и коэффициентом уровня выраженности лидерских качеств. Анализ вклада лидерских компетенций менеджеров в повышение экономической эффективности работы.

Рубрика	Менеджмент и трудовые отношения
Вид	статья
Язык	русский
Дата добавления	31.05.2018
Размер файла	219,6 K

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Анализ лидерских компетенций и роли менеджеров в обеспечении конкурентоспособности бизнес-процессов компании

Россия, Москва

Аннотация

В данной статье обосновывается необходимость анализа лидерских компетенций и оценки роли менеджеров в обеспечении конкурентоспособности компании. Выявлены признаки состоятельности менеджера как лидера, к которым относятся: внутренняя свобода, отсутствие боязни потерять работу; ориентация на результат, стремление к совершенству; ориентация на клиента; талант изобретать новые приемы и технологии решения рабочих вопросов (креативность), готовность бросить вызов устоявшимся традициям; индивидуализм в сочетании со способностью эффективно работать в команде; самомотивированность, умение влиять на людей и другие.

Предложена методика экспертной оценки и коэффициент уровня выраженности лидерских качеств. Отметим, что в настоящее время нет единого подхода к оценке лидерских компетенций менеджеров. Сложность заключается в том, что процесс трудовой деятельности сотрудников тесно связан и с творческим подходом, и с индивидуальными характеристиками сотрудника, и с информационно-технологическим процессом, и с его конечными результатами, и с социальным развитием организации. Соответственно, представленная методика оценки основана на выборе признаков лидерства, отмеченных выше.

Таким образом, проведя детальную оценку качества и вклада лидерских компетенций менеджеров в повышение экономической и социальной эффективности работы рассматриваемой организации, в статье делается заключение о том, что именно от качества управления, его соответствия современным условиям хозяйствования и требованиям окружающей среды зависит успех фирмы.

Ключевые слова: лидерство; лидерские качества; лидерские компетенции; конкурентоспособность; харизма лидера; анализ лидерских качеств; менеджер как лидер; управление персоналом; менеджмент персонала

Abstract

Plekhanov Russian University of Economics, Russia, Moscow

Sokolov Mikhail Aleksandrovich

Plekhanov Russian University of Economics, Russia, Moscow

The analysis of leader competences and a role of managers in ensuring competitiveness of business processes of the company

Need of the analysis of leader competences and assessment of a role of managers for ensuring competitiveness of the company locates in this article. Signs of a solvency of the manager as leader which treat are revealed: internal freedom, lack of fear to lose work; orientation to result, commitment to excellence; orientation to the client; talent to invent new receptions and technologies of the solution of working questions (creativity), readiness to throw down a challenge to the settled traditions; individualism in a combination to ability effectively to work in team; selfmotivation, ability to influence people and others.

The technique of an expert assessment and coefficient of level of expressiveness of leadership skills is offered. We will note that now there is no uniform approach to an assessment of leader competences of managers. Complexity is that process of work of employees is closely connected and with creative approach, and with individual characteristics of the employee, and with information and technological process, and with its end results, and with social development of the organization. Respectively, the presented technique of an assessment is based on a choice of the signs of leadership noted above.

Thus, having carried out a detailed assessment of quality and a contribution of leader competences of managers to increase of economic and social overall performance of the considered organization, in article the conclusion about what from quality of management, its compliance to modern conditions of managing and to requirements of environment depends success of firm becomes.

Keywords: leadership; leadership skills; leader competences; competitiveness; charisma of the leader; analysis of leadership skills; manager as leader; human resource management; management of the personnel

Лидерство это - реализация оптимальной в некотором смысле системы внутригруппового взаимодействия (взаимодействия между членами группы), направленного на достижение общегрупповых целей. И отметим, что на протекание данной деятельности и ее результат могут оказывать влияние способность лидера решить задачу ситуационного анализа и адекватности его действий в данной ситуации. менеджер лидер экономический

Признаками состоятельности менеджера как лидера называются [3]:

• внутренняя свобода, отсутствие боязни потерять работу (обусловлено уверенностью в собственном профессионализме);

• ориентация на результат, стремление к совершенству;

• ориентация на клиента;

• талант изобретать новые приемы и технологии решения рабочих вопросов (креативность), готовность бросить вызов устоявшимся традициям;

• индивидуализм в сочетании со способностью эффективно работать в команде;

• самомотивированность, умение влиять на людей;

• способность адаптировать к ситуации стиль управления;

• способность эффективно использовать время и склонность оптимизировать личный рабочий процесс;

• психологическая устойчивость, способность противостоять неудачам.

Современная концепция управления исходит из того, что люди являются важнейшим экономическим ресурсом фирмы (человеческим капиталом), источником ее доходов, конкурентоспособности и процветания. Это обусловлено нарастающей конкуренцией, в условиях которой наиболее конкурентоспособные и эффективные компании по всему миру находят способы разрешения динамических противоречий, не прибегая к помощи банального компромисса, что и выступает критериями эффективности и конкурентоспособности.

В рамках данного направления развития, руководством была сформирована новая концепция управления персоналом (далее УП), позволяющая оптимизировать связи и взаимодействие службы управления персоналом с другими функциональными подразделениями и минимизировать административные издержки в этой области. Также руководством, в целях обеспечения повышения качественного уровня направления УП, были изменены некоторые функции кадровой службы, отвечающие потребностям новой стратегии развития. Новые функции отдела УП были нацелены прежде всего на соответствие требованиям современной организации службы управления персоналом, требуемым качественным характеристикам, профессиональным и лидерским компетенциям специалистов, знающих и имеющих активно применять на практике современные технологии и методы управления персоналом на предприятии [5].

Учитывая, что повышение квалификации менеджеров службы управления персоналом давно не проводилось на предприятии, и они, естественно, не смогут соответствовать новой концепции развития отдела УП и ее требованиям в рамках новой стратегии развития предприятия, было необходимо:

2. разработать и внедрить программу по развитию и повышению профессиональных и лидерских компетенций;

Если раньше почти в каждом производственном подразделении был свой менеджер по персоналу, то теперь предполагалось:

• выведение из подразделений концерна менеджеров по персоналу (референтов), минимизация излишних коммуникативных связей (только для разрешения конфликтов и личных проблем);

• уменьшение контактов службы персонала с профсоюзом;

• увеличение числа семинаров и консультаций, проводимых службой персонала для менеджеров линейных отделов;

• повышение тесноты взаимодействия линейных менеджеров и профсоюзов;

• увеличение влияния линейных менеджеров на своих сотрудников (отчасти это компенсация функций референтов).

Служба персонала должна была стать сервисной службой по обслуживанию клиентов - подразделений фирмы в вопросах управления персоналом, поэтому она была преобразована в самостоятельный отдел. Также должны были измениться функции службы персонала согласно новой концепции, а соответственно и компетенции менеджеров по персоналу:

• должен был уменьшиться поток предписывающей и регламентирующей документации службы персонала, что позволило бы линейным менеджерам проводить более самостоятельную и гибкую политику в отношении персонала;

• должен был значительно расшириться перечень услуг, которые может оказывать служба персонала подразделениям фирмы с учетом их индивидуальных потребностей (семинары, тренинги, опросы);

• должно было увеличиться количество сопровождаемых службой персонала различных проектов в масштабе фирмы (мероприятия по повышению качества продукции, мероприятия по улучшению коммуникаций между сотрудниками и руководителями, организация совместного отдыха).

Наши задачи на данном этапе заключались в необходимости оценить текущие лидерские и профессиональные компетенции менеджеров по персоналу в соответствии с новой концепцией развития, учитывая все ее требования и направления новых функциональных обязанностей, указанные выше.

• перечень услуг и функций, предоставляемых службой управления персоналом на предприятии;

• распределение ответственности за реализацию функций (в процентном соотношении) между отделом УП и линейными отделами. Графа “Распределение ответственности” - это взгляд подразделения на долю участия Службы персонала (в процентах) в оказываемой услуге в соответствии с новой стратегией развития предприятия и концепцией службы УП;

• уровень оценки. Уровень оценки представлял собой пятибалльную шкалу, с помощью которой линейные менеджеры должны были оценить степень своей удовлетворенности выполнением каждой функции в рамках компетенции менеджеров по персоналу. Также, в таблице имелась специальная графа, где линейные менеджеры могли указать причины недовольства выполнением той или иной функции отделом УП отдельно.

Так, среди ключевых профессиональных компетенций, которыми должны обладать менеджеры по персоналу предприятия ТЕТ в соответствии с новой концепцией развития, по оценкам клиентов - менеджеров линейных отделов, у них обнаружился недостаток навыков и знаний по трем основным направлениям работы (рис. 1):

Среди основных причин недовольства менеджерами линейных отделов были названы:

несвоевременность, плохая подготовка, проведение и интерпретация результатов аттестации, ограниченность приемов и подходов проведения аттестации. В результате всех этих недостатков процедура аттестации в целом терпит фиаско, препятствуя тем самым реализации стратегических планов компании, описанных нами выше.

Среди основных причин недовольства менеджерами линейных отделов были названы:

Далее был проведен анализ лидерских компетенций менеджеров по персоналу ТЕТ на соответствие стратегии развития предприятия. Отметим, что в настоящее время нет единого подхода к оценке лидерских компетенций менеджеров. Сложность заключается в том, что процесс трудовой деятельности сотрудников тесно связан и с творческим подходом, и с индивидуальными характеристиками сотрудника, и с информационно-технологическим процессом, и с его конечными результатами, и с социальным развитием организации [9]. Соответственно, методика оценки основана на выборе критериев лидерства. Примерный перечень лидерских компетенций менеджеров по персоналу и методика их оценки для одного оцениваемого менеджера приведены в таблице 1.

Таблица 1 Примерный перечень лидерских компетенций менеджеров по персоналу компании ТЕТ и методика их оценки

3. Индивидуально-типологические особенности лидерства в современном российском обществе.

4. Женщины в науке.

5. Женщины в образовании.

6. Женщины в управлении.

7. Лидерство, власть и управление в современном обществе.

8. Лидерство и аутсайдерство.

9. Влияние социальных трансформаций на формирование лидерства.

10.Типичное и специфичное в лидерстве.

11.Взаимодействие в группе и коллективе: проблема организационного поведения лидера.

12.Коммуникативная компетентность лидера: характеристики и основные проявления.

13.Мотивационные особенности формирования лидерской позиции.

14.Мотиваторы и демотиваторы формирования лидерской позиции.

15.Социальное лидерство и гендерные особенности.

16.Понятие о реальной команде и ее базовых признаках.

17.Жизненный цикл команды.

18.Причины возникновения социальных конфликтов в организации.[ЗМ1]

19.Технология преодоления социальных конфликтов.

20.Методы управления конфликтами в организации.

Задание 2

Темы для докладов с презентациями

(1 доклад с презентацией каждому)

1. Лидерство как социальная характеристика современной личности.

2. Понятие лидерства в теориях менеджмента.

3. Социальные характеристики черт и проявлений лидеров.

4. Типология лидерства.

5. Понятие о стилях лидерства: основные классификации.

6. Лидерство и управление в современном обществе.

7. Общие подходы к типологизации лидерства.

8. Объективные и субъективные факторы, влияющие на формирование стиля и типа лидерства.

9. Теории лидерства.

10.Взаимодействие в группе и коллективе: проблема организационного поведения лидера.

11.Понятие ситуационного и адаптивного лидерства: специфика современного содержания.

12.Профессионализм и личностные характеристики лидера.

13. Лидерство и власть: общее и специфичное.

14. Личностный ресурс современного лидера.

15.Гендерный аспект социального лидерства.

16.Проблема формирования лидерства в государственных, общественных и коммерческих структурах.

17.Пол, возраст, темперамент, характер, профессионализм, жизненный опыт – специфика влияния на формирование лидерства в современной организации.

18.Основные типы компетенций лидера.

19.Этика лидера: особенности формирования и реализации.

20.Понятие о современной технологии лидерства.

21.Команда как особый тип организации: характеристики и условия формирования.

22.Особенности командообразования в современной социальной организации.

23.Теории формирования команд.

24.Диалектика взаимоотношений лидера и команды.

25.Понятие социального конфликта, его виды.

26.Роль лидера в управлении социальными конфликтами.

27.Объективная и субъективная составляющие социального конфликта в организации.

28.Стратегии поведения личности в социальном конфликте.

29.Социология управления о роли лидера в современной организации.

30.Социальная психология о лидерстве и лидерах.

Задание 3

Темы для подготовки конспектов

(полный конспект по всем темам каждому)

Тема 1. Сущность социального лидерства как базового элемента групповой организации

Тема 2. Ролевые функции и типологические характеристики лидерства

Понятие власти, руководства и лидерства и их соотношение.

Теории лидерства. Теория черт, поведенческий подход, ситуационный подход, теория адаптивного руководства.

Суть ситуационного и адаптивного стилей руководства и лидерства в условиях социальных трансформаций.

Тема 3. Личностный ресурс и основные компетенции в реализации лидерской позиции

Компоненты личностного ресурса лидерской позиции: мотивационно-ценностный, интеллектуально-когнитивный, эмоциональный, коммуникативно-поведенческий.

Модели компетенций. Основные типы компетенций. Лидерские компетенции. Мотивация к достижению. Внутреннее стремление к саморазвитию. Креативность. Работоспособность. Умение вдохновлять, заражать идеями. Эмоциональная компетентность. Управленческая компетенция. Понятие о социальной ответственности лидера.

Современная технология лидерства: понятие, особенности и детерминанты. 7

© 2014-2022 — Студопедия.Нет — Информационный студенческий ресурс. Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав (0.004)

Многие из важнейших лидерских компетенций не могут проявляться или проявляются далеко не всегда в ходе текущей работы, требуя отдельной оценки. Без оценки лидерских компетенций функциональных руководителей организация может получить хорошего специалиста — и очень посредственного руководителя. Инструменты, которыми мы далее предлагаем вам воспользоваться, помогут избежать такой ситуации.

Сейчас все большее число компаний ведет проекты по созданию и развитию кадрового резерва. Взращивание лидеров внутри компании дает множество преимуществ. Поэтому одной из важнейших задач становится создание не только модели компетенций потенциального лидера, но и инструментов их оценки. Многие из важнейших лидерских компетенций не могут проявляться или проявляются далеко не всегда в ходе текущей работы, требуя отдельной оценки.

Без оценки лидерских компетенций функциональных руководителей организация может получить хорошего специалиста — и очень посредственного руководителя. Инструменты, которыми мы далее предлагаем вам воспользоваться, помогут избежать такой ситуации.

Приведенная ниже таблица компетенций состоит из двух частей. Первая часть включает оценку моделей поведения, ценностных установок, мотивации, предпочтений, т. е. тех характеристик, которые сложно или невозможно быстро изменить. Вторая часть — это оценка навыков управления, которые можно достаточно легко и быстро приобрести в ходе обучения. Поэтому мы можем говорить, что первая часть включает компетенции, которые относятся к категории обязательных, а вторая — желательных.

Таблица 1. Оценка лидерских компетенций: обязательные компетенции

Представьте такую ситуацию: один из торговых представителей по личным причинам халтурил в течение последнего квартала, в результате из-за него весь отдел не выполнил план. Проанализируйте данную ситуацию с позиции виновности и наказания.
Представьте такую ситуацию: Ваш подчиненный систематически переспрашивает Вас о том, как делать ту или иную работу, но в итоге делает все хорошо. Проанализируйте, чем может быть вызвано такое поведение (как можно больше вариантов) и какими должны быть дальнейшие действия.
Как Вы считаете, почему одни отделы выполняют плановые показатели, у них хорошо работающая, слаженная команда, а в других подразделениях планы не выполняются и текучка кадров высока?
В подразделении плохо подобран и плохо обучен персонал. Чья это ответственность и каковы должны быть дальнейшие действия?

Сравните двух руководителей подразделений: один из них всегда показывает наиболее высокие личные результаты, а у другого личные результаты не выше всех, но средний показатель у других сотрудников лучше.
Руководитель вместе с подчиненным выполняет двойной визит. В какой-то момент он понимает, что может вмешаться и сделать презентацию лучше сотрудника. Это будет более эффектно, хотя существенного воздействия на результат встречи не окажет. Как должен поступить руководитель в такой ситуации и почему?
Что лучше: когда в спортивной команде есть яркая заметная звезда, но сама команда не занимает призовых мест или когда команда входит в призеры, но никто особенно ярко себя не выделяет?

Представьте такую ситуацию: у сотрудника, давно работающего в компании, в определенный момент времени резко снижается результативность. Приведите как можно больше возможных причин возникновения подобной ситуации.
Что важнее и правильнее: видеть в людях достоинства или недостатки? Почему?
Почему одни предпочитают замечать в жизни положительные моменты, а другие фокусируются на негативе?

Почему одни люди стремятся постоянно развиваться, повышать свой уровень, создавать что-то новое, а другие предпочитают стабильную устойчивую деятельность, не требующую особых изменений от человека?
Что значит развиваться в профессии?
Что такое развитие человека как лидера?
Чтобы проверить обучаемость, мы можем дать несколько кейсов, в которых будет много новой для человека информации, которую он должен использовать.
Обучаемость можно оценить также по тому, насколько успешно сотрудник проходит тренинги и обучение, приобретает и применяет новые знания и навыки.

Представьте такую ситуацию: Вы — руководитель и подбираете себе в отдел сотрудника. По итогам отбора у вас есть два кандидата, оба вполне соответствуют уровню должности и подходят коллективу. При этом один из них явно имеет потенциал роста и развития в будущем, а для другого данная должность на ближайшие годы станет потолком. В компании карьерный рост изнутри принципиально возможен. Ваше решение и обоснование?
Назовите три плюса и три минуса для руководителя отдела в ситуации, когда в его подчинении оказывается несколько достаточно сильных сотрудников, которые имеют склонность к позиции лидера.

Как Вы считаете, должен ли руководитель мотивировать и вдохновлять? Почему?
Назовите плюса и три минуса ситуации, когда руководитель склонен вдохновлять своих подчиненных.
Представьте такую ситуацию: Вы — руководитель отдела. Вашему подразделению необходимо в ближайшие выходные выйти на работу, так как сложилась форс-мажорная ситуация. Политика компании и бюджет не позволяет оплачивать переработки. Кроме того, вы знаете, что последнее время люди работали очень напряженно. Ваши действия?
Как Вы будете определять, каким образом убедить подчиненного выполнить работу, которая ему не очень интересна или не очень приятна? Стоит ли это делать в принципе, или вполне достаточно того факта, что данная работа входит в должностные обязанности сотрудника?

Наблюдение за поведением сотрудника в ходе дискуссий, мозговых штурмов и других обсуждений.
Представьте такую ситуацию: идет обсуждение достаточно важного вопроса в ходе совещания внутри отдела. Ваш коллега высказывает точку зрения, которая противоречит Вашей. Ваши действия? Почему?

Наиболее эффективный вариант — наставничество по отношению к новичкам, возможно, ведение мастер-классов, передача опыта и другие подобные формы работы.
Почему одним нравится учить других, объяснять что-то новое, а других это раздражает? (проективный вопрос)

Представьте, что Вас назначили ответственным за организацию корпоративного выезда в честь успешного окончания года. Опишите алгоритм своих действий и взаимодействия с другими людьми.
Приведите пример самой сложной и комплексной ситуации, в которой Вы организовывали работу других людей.

Вы хороший специалист? Почему Вы так считаете?
Представьте следующее: Вы принимаете участие в совещании. Вы убеждены в правильности той точки зрения, которая у Вас сложилась. Но Вы видите, что подавляющее большинство коллег высказали точку зрения, противоположную Вашей. Вы по-прежнему убеждены в своей правоте. Ваши действия? Почему?

Что можно считать действительно непопулярными решениями руководителя по отношению к подчиненным? Приведите конкретные примеры.
Почему у одних руководителей необходимость принимать непопулярные решения вызывает стресс, а у других нет?
Представьте такую ситуацию: Вы как руководитель видите, что система материальной мотивации, которая сейчас существует, неэффективна, но выгодна людям. Вы считаете, что необходимо изменить систему, но это может вызвать негатив. Ваши действия?

Таблица 2. Оценка лидерских компетенций: желательные (развиваемые) компетенции

Каким образом Вы можете определить, что делать самому, а что делегировать?
По каким критериям Вы определяете степень важности задач?

Ваш отдел был назначен ответственным за организацию большого корпоративного мероприятия для всей компании. Каковы Ваши действия?
Вам необходимо срочно организовать субботник. Каковы Ваши действия?

Каким критериям должна соответствовать цель?
От чего зависит степень детальности постановки цели?
От чего зависит, насколько важно объяснять подчиненному целесообразность, значимость, важность цели?

Каким образом Вы будете контролировать сотрудника, если сомневаетесь в его ответственности и исполнительности?
При каких обстоятельствах Вы будете использовать минимальный контроль — только по результату?
Что необходимо сделать при постановке цели, чтобы последующий контроль был возможен и эффективен?

Ваш подчиненный, хорошо выполняя содержательную часть работы, регулярно опаздывает. Ваши действия?
Ваш подчиненный, будучи сильным профессионалом, постоянно провоцирует конфликты в коллективе. Ваши действия?
В коллективе появился негативный неформальный лидер. Ваши действия?

Представьте, что Вам необходимо внедрить серьезное изменение (например, касающееся оценки эффективности работы). Каковы Ваши действия?

(ФСБУ 5/2019, ФСБУ 25/2018, ФСБУ 26/2020, ФСБУ 6/2020, ФСБУ 27/2021).

Успейте записаться, пока есть места! Старт уже 1 марта, программа здесь.

Светлана Иванова, кандидат пcихологических нaук, сертифицированный тpeнер и HR-мeнeджер, старший пapтнер и ведущий тpeнер КPG Trаining Сеnter

Читайте также: