Организация потоков создания ценностей реферат

Обновлено: 02.07.2024

Люди, которые работают в сфере управления ИТ-услугами (IT service management, ITSM) тратят много времени на обдумывание и совершенствование своих процессов. И это хорошо. Но когда мы фокусируемся на процессах в ущерб всему остальному, мы проигрываем. В этом блоге я собираюсь объяснить, почему вам следует думать о том, что вы делаете, с точки зрения потоков создания ценности, а не процессов.

Существует путаница относительно разницы между потоками создания ценности и процессами. И это неудивительно, поскольку и потоки создания ценности, и процессы описывают, каким образом разные виды деятельности работают совместно, чтобы достичь какого-то результата. Итак, в чем же различие? Чтобы ответить на данный вопрос, для начала посмотрим на определения из ITIL 4.

Поток создания ценности — набор шагов, которые организация предпринимает для создания и предоставления продуктов и услуг потребителям.

Процесс — набор взаимосвязанных или взаимодействующих видов деятельности, которые преобразуют входы в выходы.

Каждый поток создания ценности начинается со спроса или возможности и заканчивается созданием ценности для одной или нескольких заинтересованных сторон. Например, спрос может заключаться в том, что от ИТ-организации ожидается создание новой услуги, которая будет помогать командам продаж лучше понять своих клиентов. Конечный результат (создаваемая ценность) будет заключаться в росте продаж вследствие возросшего понимания продавцами своих клиентов.

Каждый процесс производит четко определенные результаты. Например, в ИТ-организации может быть реализован процесс авторизации изменений, который принимает запрос на изменение (Request for Change, RFC) в качестве входных данных, а в качестве выхода предоставляет официальное разрешение на реализацию изменения. Однако появление такого разрешения не влияет напрямую на создание ценности для заинтересованной стороны. Этот процесс создаёт ценность только тогда, когда является частью потока создания ценности.

Чтобы добиться значительных улучшений при минимальных рисках, следует улучшать поток создания ценности, а не только лишь отдельные процессы.

Приведу несколько примеров.

Этот пример основан на реальной ситуации, возникшей в крупной европейской финансовой организации. Заказчики и пользователи предъявляли множество жалоб на процесс управления изменениями. Согласно этим жалобам, процесс замедлял развёртывание нового программного обеспечения и в целом негативно влиял на гибкость всей компании. В ИТ-организации было принято решение о пересмотре подходов к управлению изменениями.

Обычно в подобных обстоятельствах я наблюдаю следующую картину: менеджер процесса совместно с коллегами погружается в поиск возможностей для оптимизации своего процесса с целью снижения накладных расходов.

Но эта организация пошла другим путём. Они поняли, что гораздо лучше рассмотреть весь поток создания ценности, а не просто сосредоточиться на одном процессе. Они назначили одного из старших ИТ-менеджеров ответственным за анализ и улучшение всего потока ценности, в рамках которого создаётся новая функциональность, необходимая бизнесу. Поток создания ценности начинался, когда клиент определял потребность в новой ИТ-функциональности, и заканчивался, когда новая функциональность успешно использовалась.

Это означало, что старший ИТ-менеджер не просто смотрел на процессы. В его задачу входил анализ того, что сейчас мы назвали бы четырьмя аспектами управления услугами — людей, процессов, технологий и поставщиков, — с целью оптимизации сквозного потока создания ценности и обеспечения его эффективности.

Результатом стала действительно впечатляющая трансформация управления изменениями. Ранее разработчики программного обеспечения вручную отправляли RFC, когда были готовы развернуть программное обеспечение. После чего выполнялись оценка и авторизация, что вызывало задержки. Если изменение отклонялось на данном этапе, возникала еще одна задержка, вызванная возвратом запроса на пересмотр и переработку.

Новый подход была направлен на оптимизацию потока создания ценности. Одним из аспектов улучшения явилось использование новых инструментов, которые автоматически формировали RFC, как только вся необходимая информация становилась доступна. Никто не должен был собирать эту информацию, чтобы создать RFC. Это происходило естественным образом в рамках предшествующих этапов потока создания ценности. В результате RFC формировались в достаточной степени заблаговременно, чтобы лицо, назначенное для их оценки, своевременно представило предложения, которые можно было бы легко включить в этап разработки и тестирования. Как следствие, изменения стали редко отклоняться, так как к моменту авторизации вовлечённые люди уже активно сотрудничали, чтобы преодолеть потенциальные трудности и произвести продукты и услуги, которые намного лучше удовлетворяют потребности клиента.

Очевидно, что в рамках трансформации было сделано много других улучшений в потоке создания ценности, но я надеюсь, что написал достаточно, чтобы продемонстрировать, что улучшение всего потока создания ценности намного лучше, чем улучшение одного процесса. Мы не можем позволить себе думать только о выходах (outputs) одной команды. Мы также должны думать о том, как вещи, которые мы все делаем, работают вместе, чтобы создать ценность.

В этом примере менеджер, который перепроектировал поток создания ценности, не отвечал за выполнение работы; он не был владельцем команды разработки программного обеспечения или команды управления изменениями.

Итак, что же такого они сделали, что это привело к впечатляющей трансформации? Они сотрудничали со всеми заинтересованными сторонами для обеспечения того, чтобы все были вовлечены, чтобы все потребности были удовлетворены, и чтобы каждый вносил свой вклад в создание сквозной ценности. Они санкционировали замену некоторых инструментов и обеспечили интеграцию всех инструментов для сокращения объема ручной работы. Они оптимизировали процессы, которые требовали улучшения, и обеспечили наличие у людей навыков и ресурсов, необходимых для успешного сотрудничества. Данный подход может показаться более сложным, чем оптимизация процесса. Но у него есть два больших преимущества. Люди с меньшей вероятностью будут сопротивляться изменениям, если они были тесно вовлечены в их подготовку и, следовательно, лучше понимают их необходимость. Это даёт отличные результаты.

Источником следующего примера является медицинское учреждение в Великобритании. Руководство жаловалось, что процесс обеспечения нового сотрудника всем необходимым для эффективного выполнения им своей работы занимает слишком много времени.

В этой организации был налажен хороший процесс управления запросами на обслуживание. Если кому-то нужен был новый телефон, ноутбук, компьютер или учетная запись электронной почты, это решалось всего за несколько дней, хотя могли возникать задержки, если некоторые компоненты не были доступны.

выдачу пропуска для доступа в помещения организации
ознакомление с правилами конфиденциальности, чтобы им можно было предоставить доступ к информации о пациентах, если это необходимо
набор различных системных учетных записей и разрешений в зависимости от их должности и роли
ноутбук или ПК, телефон и, возможно, письменный стол или другое офисное помещение.

Как только весь поток создания ценности был проанализирован, стало сразу видно, где находятся узкие места, и что нужно сделать, чтобы их устранить. Устройства можно было заказывать сразу же, как только становилась известна дата начала работы, не дожидаясь, пока сотрудник фактически её начнет. Обучение может быть запланировано на первый рабочий день. Учётные записи могут быть созданы заранее и активированы сразу же после прохождения обучения. Сделав несколько простых изменений, среднее и максимальное время, необходимое для обеспечения новых сотрудников всем необходимым, было значительно сокращено, и новые сотрудники стали приступать к работе намного быстрее.

Процессы могут быть очень полезны, но оптимизация ваших процессов может не иметь никакого значения для ваших клиентов. Если вы действительно хотите помочь своим клиентам, то посмотрите на потоки создания ценности, частью которых вы являетесь, и спросите себя, что вы можете сделать, чтобы оптимизировать их.

Если вы знакомы с семью руководящими принципами ITIL, вы, возможно, заметили, как они способствовали успеху организаций в моих двух примерах. В приведённых примерах люди следовали этим принципам, чтобы оптимизировать два очень разных потока создания ценности:

Фокусируйтесь на ценности: не думайте о своем процессе, подумайте о совместном создании ценности — совместно с потребителями услуг
Используйте целостный подход: оптимизируйте сквозной поток создания ценности, а не индивидуальный процесс
Сотрудничайте и поощряйте прозрачность: типичный поток создания ценности включает в себя множество различных команд и процессов; все должны работать вместе, чтобы обеспечить оптимизацию сквозного потока работы
Оптимизируйте и автоматизируйте: не просто автоматизируйте свой процесс; хорошая автоматизация учитывает сквозной поток создания ценности и обеспечивает получение каждым процессом получает входных сигналов

Я уверен, что эти организации могли бы также использовать и прочие руководящие принципы: Отталкивайтесь от текущей ситуации, Простота и практичность, Действуйте итерационно, используя обратную связь, — все они могут способствовать оптимизации потока создания ценности.

И, наконец, если вы раньше не задумывались о том, что вы делаете с точки зрения потоков создания ценности, то у вас есть отличная возможность улучшить то, что будет иметь реальное значение для ваших клиентов

Stuart Rance — консультант по ITSM и безопасности, работающий с клиентами по всему миру. Является одним из авторов ITIL 4. Также является преподавателем курсов по ITSM и управлению информационной безопасностью, а также участвует в разработке экзаменов.

Определить ценность конкретного продукта
Определить поток создания ценности для этого продукта
Обеспечить непрерывное течение потока создания ценности продукта
Позволить потребителю вытягивать продукт
Стремиться к совершенству

И пройти это маршурт, не определив хотя бы один поток создания ценности, невозможно.

Чтобы сделать это, мы используем карты потока создания ценности (КПСЦ), нотацию, которую придумали в Lean Enterprise Institute, и которая оказалась достаточно хороша для того, чтобы многие до сих пор думали, что сама Toyota изобрела КПСЦ.

Обычно этого действительно достаточно для того, чтобы начать работу над картой потока, но, на самом деле, недостаточно для того, чтобы не возникали многочисленные споры о том, что можно считать потоком, а что считать потоком нельзя.

Недавняя дискуссия по итогам обсуждения природы джобшопов в мастерской линтузиастов привела меня к мысли о том, что надо прояснить определение. В конце-концов, пятнадцатилетнего опыта попыток приложения теоретических понятий (поток, карта потока) на практику, позволяют думать, что я в этом что-то понимаю. Поэтому я просто дам характеристики потоку, как я его понимаю на своей текущей глубине осознания, и буду ждать тонны гнилых помидоров в свой адрес.

Определение

Чтобы не плясать на пустом месте, начну с определения потока, каким оно дано в тех источниках, которыми пользуюсь я и мои коллеги.

Поток создания ценности (Value Stream)

Все действия — как создающие ценность, так и не создающие ценности, — которые позволяют продукту пройти все процессы от разработки концепции до запуска в производство и от принятия заказа до его доставки. Данные действия включают в себя обработку информации, полученной от клиента, а также операции по преобразованию продукта по мере его продвижения к клиенту.

Иллюстрированный глоссарий по бережливому производству под ред. Ч. Марчвински и Д. Шука.

Поток создания ценности

Совокупность процессов преобразования сырья, материалов, информации в готовый продукт (изделие/ услугу), за который заказчик платит деньги предприятию.

Поток создания ценности для потребителя

«Поток создания ценности для потребителя — деятельность, направленная на создание ценности для потребителя, которая реализуется при помощи системы взаимосвязанных процессов/операций. Результаты деятельности процессов/операций как материальных, так и нематериальных, передаваемые от одного процесса/операции к другому, создают поток ценности. Данные потоки характеризуются скоростью, непрерывностью, равномерностью, а также сопровождаются различными видами потерь. В БП стремятся увеличить скорость потока ценности, обеспечить его непрерывность, равномерность и устранить потери. В качестве основных характеристик ценности рассматриваются характеристики качества, безопасности, а также стоимостные характеристики продукции/услуги.

Поток создания ценности для потребителя включает в себя материальный и информационный потоки.

Процессы/операции, как правило, обладают разной пропускной способностью. Выравнивание пропускной способности процессов/операций позволяет организовать непрерывный поток создания ценности и эффективно выполнять заказы потребителей с минимально необходимым количеством материальных и производственных активов в минимальные сроки (непрерывная обработка без задержек и ожиданий).

ГОСТ Р 56020-2014 Бережливое производство.
Основные положения и словарь

Критика существующих определений

По факту, определения потока говорят нам только о том, что любой полный набор действий, который приводит к исполнению заказа клиента, является потоком создания ценности.

Если вы поразмышляете над этим абстрагировавшись от тех насущных задач по построению потоков или картированию, которые перед вами стоят, то вы легко придёте к в выводу, что любое описание техпроцесса производства конечного изделия (или оказания завершённой услуги) является, по сути, описанием потока создания ценности. И что везде, где организации делают хоть что-то для своих клиентов, есть потоки создания ценности.

Поскольку фактически это не так, и те, кто занимался построением потоков, понимают, что такие заявления необоснованны, то можно сделать вывод о том, что такого рода определения неполны — в них нет описания отличия потока от любого произвольно взятого процесса выполнения заказа клиента.

Там упомянуты скорость (что, на самом деле, не является отличительной чертой потока, а скорее элементом его ТТХ), непрерывность, равномерность и наличие потерь (что тоже не является отличительной чертой потока). Стоит признать, здесь создатели ГОСТа смогли продвинуться дальше авторов других определений, хотя в остальном определение тоже не выдерживает критики при пристальном анализе.

Отличительные черты

Если мы не хотим любой процесс выполнения заказа называть потоком, то нужно сказать, чем поток отличается от того, что мы хотели бы назвать потоком.

Это нужно для того, чтобы иметь перспективу.

Если мы уже имеем поток, то значит, мы уже имеем то, к чему кто-то там только стремится, пытаясь внедрить идеи бережливого производства.

Основа бережливого производства — идея создания идеального потока, такого потока, в котором нет потерь, а есть только действия, которые создают для клиента ценность.

И при внедрении идей бережливого производства мы ставим этот идеал в качестве цели для всех усилий.

Но если мы можем просто подменой понятий подтвердить. что мы достигли цели, то получается, что необходимость в каких-то иных усилиях отпадает сама собой — мы говорим, что поток у нас есть, видим, что ничего не изменилось и приходим к выводу, что бережливое производство — это полная туфта.

Отличительные черты

Собственно, ради этого всё и затевалось. Давайте разберёмся, какими отличительными чертами должен обладать настоящий поток.

Итак, поехали. Начнем с непрерывности, хотя стоило бы начинать с ассортимента, но по ходу описания я покажу, почему последовательность именно такова.

Непрерывность

Это означает, что прерывистых потоков не бывает. Либо поток непрерывен, либо это не поток.

Но что такое непрерывность в отношении процесса исполнения заказов клиента?

Пока нет лучшего варианта, получите такое определение непрерывности:

Непрерывность потока создания ценности означает, что в любом периоде планирования, которым оперирует предприятие, имеются заказы, которые исполняет данный поток создания ценности.

Зачем такая формулировка?

Дело в том, что в разных отраслях частота поступления заказов может сильно разниться, как и сроки исполнения заказов. Когда вы печете нарезной батон, вам важен каждый день, а то и час. Когда же вы собираете самолёты, то при планировании вы скорее оперируете месяцами и неделями, реже — днями.

В любом случае, какие бы планы вы не строили на уровне всего предприятия и отдельного подразделения в частности, в каждом плане производства должны присутствовать заказы клиента, которые исполняет этот поток создания ценности.

Это означает, что если у вас в плане производства нет заказов для какого-то из потоков, то и потока в этот период производства у вас нет. Я бы даже сказал — это означает, что потока нет вообще, а есть только эпизодические заказы.

В потоке производится заранее определённый ассортимент продукции (оказываются заранее определённые типы или виды услуг)

Т.е. поток не существует без связанного с ним ассортимента продукции. И это значит, что если мы говорим об открытом множестве продукции, или продукции, которая до момента поступления заказа нам неизвестна, то это не поток.

За одним исключением.

Непрерывность и постоянный ассортимент приводят к мысли о том, что поток имеет постоянную последовательность выполнения работ.

Последовательность действий по созданию ценности в потоке определена заранее (до начала исполнения заказа), а не устанавливается по ходу исполнения заказа. Эта последовательность одинакова для всех представителей семейства продукции (услуг)

Поток создания ценности движется всегда по одному и тому же, заранее известному маршруту. Если такого маршрута нет — мы имеем дело не с потоком, а с чем-то другим.

Если же последовательность действий каждый раз будет иная, то в этом случае невозможно говорить о потоке создания ценности для данного семейства продукции (услуг).

Единство технологии производства (оказания услуги) приводит к следующей характеристике потока, связанной с оборудованием.

Оборудование, задействованное в потоке создания ценности, используется только потоком

Все оборудование, задействованное для выполнения всей последовательности действий, необходимых для выполенния заказов клиентов, должно быть выделено только для работ в данном потоке создания ценности. Никакие работы по производству других продуктов (услуг) на данном оборудовании не выполняются.

Почему требуется исключительное использование оборудования только для потока? Если мы задействуем его для производства другой продукции или услуг, то на это время мы будем вынуждены остановить поток создания ценности, а это приведёт к тому, что он утратит первую свою отличительную черту — непрерывность.

Отсюда следуют еще одна отличительная черта потока создания ценности — это требование к исключительному использованию оборудования с высокой вероятностью будет означать, что у вас не должно быть монументов в потоке.

Проблема монумента

Определение монумента из иллюстрированного глоссария Ч.Марчвински и Д.Шука:

«Монумент — это любая технология проектирования, планирования или производства, масштабы которой и продолжительность времени переналадки настолько велики, что поступающие проекты, заказы или изделия вынуждены становиться в очередь на обработку.«

На практике часто при обсуждении потоковой структуры производства говорят о том, что монумент — это станок, мощность которого делится между несколькими потоками продукции (и почти всегда с обсуждения потоков продукции срываются на потоки создания ценности).

Такое представление о монументе не совсем соответствует определению Марчвински и Шука, т.к. в нем нет обязательного разделения мощности монумента между конкурирующими производственными процессами.

А вот монумент более общего типа, который просто настолько громоздкий и мощный, что требует особых процедур планирования, которые приводят к накоплению партий перед обработкой, может соответствовать этой отличительной черте, но чему он не будет (скорее всего) соответствовать — так это требованию непрерывности. Хотя в этом смысле всё будет зависеть от длины очереди, которая накапливается перед монументом и от того, как она (длина) соотносится с временем производственного цикла потока создания ценности.

Люди. работающие в потоке создания ценности, не выполняют работу по производству или оказанию услуг, не входящих в ассортимент потока

Суть этой отличительной черты в том, что люди, как и оборудование — это ключевые ресурсы потока создания ценности, и это означает, что на их использование так же должен распространяться принцип исключительности использования только в данном потоке создания ценности.

Сырье и материалы, поступающие в поток создания ценности, не могут быть использованы для производства продукции (оказания услуг), не входящих в ассортимент потока

Краткий список отличительных черт потока создания ценности

Чтобы резюмировать предыдущую часть статьи приведу перечеть озвученных отличительных черт потока:

Непрерывность потока в каждом периоде планирования
Ограниченный, заранее известный ассортимент — семейство продуктов или услуг
Единая, заранее известная последовательность операций
Оборудование потока не используется для производства продукции (оказания услуг), не входящих в семейство продуктов или услуг потока создания ценности

Две опциональные отличительные черты:

Персонал потока не используется для производства продукции (оказания услуг), не входящих в семейство продуктов или услуг потока создания ценности.
Сырьё, материалы, детали и компоненты, поступившие в поток, не используются для производства продукции (оказания услуг), не входящих в семейство продуктов или услуг потока создания ценности

Как всегда, возможно, что есть еще отличительные черты, которые я не вспомнил или упустил в этой статье. Если они найдутся — я сделаю дополнение.

То есть получается то самое: мы думаем, что поток есть, а его нет.

И возможен ли вообще в реальной жизни поток, который соответствует этим характеристикам?

Посмотрим на это с точки зрения перспективы развития производства

Текущее и идеальное состояние потока

Я настаиваю на том, что многие так называемые потоки создания ценности, которыми мы пытаемся оперировать, управлять, и которые мы пытаемся совершенствовать в наших проектах, не являются потоками создания ценности.

Но как тогда называть ту сущность, которую этот поток представляет собой в текущем состоянии? Мы традиционно называем её так же, потоком создания ценности, хотя многие специалисты согласятся со мной, что при этом мы понимаем, что это никакой не поток.

Можно предложить разные варианты терминов, например псевдопоток, квазипоток или протопоток — то, что еще не является потоком, но может стать им. Я бы предпочел остановиться на протопотоке, хотя это слово на русском языке и отдаёт духом скороговорок.

Так вот имея перед глазами протопоток, мы можем сказать — если мы приведём его в соответствие вышеуказанному перечню отличительных черт, мы получим поток создания ценности и повысим эффективность бизнеса (как в производствен ,так и в других его элементах).

Почему многие производства не дорастают до появления потоков создания ценности

Первый вывод, который подсказывает новое определение (я его еще не сформулировал, но оно уже начинает работать), касается ответа на этот вопрос: почему так получается, что у предприятия есть более-менее устойчивое состояние, ассортимент, оборудование, персонал, но нет потоков создания ценности, соответствующих новому ультимаивному определению?

На самом деле ответ скрывается в перечне отличительных черт.

Вы должны выделить какой-то устойчивый кусок ассортимента, для того, чтобы на его основе сформировать поток создания ценности. Вы выделяете семейство продукции, чтобы это сделать.

Ультимативное определение потока, версия 1.0

Я полагаю, это определение еще будет меняться, но с чего-то надо начать. За основу возьму определение Ч. Марчвински и Д Шука.

Поток создания ценности

Вся последовательность действий, необходимая для того, чтобы продукт прошел все этапы от разработки концепции до запуска в производство и от принятия заказа до его доставки. Данные действия включают в себя обработку информации, полученной от клиента, а также операции по преобразованию продукта по мере его продвижения к клиенту. Данная последовательность действий должна:

ГОСТ Р 57524-2017

НАЦИОНАЛЬНЫЙ СТАНДАРТ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

Поток создания ценности

Lean production. Value stream

Предисловие

1 РАЗРАБОТАН ООО "Центр "Приоритет" совместно с рабочей группой в составе:

АО "Концерн ВКО "Алмаз-Антей"; АО "Вертолеты России"; АО "Выксунский металлургический завод"; Иркутский авиационный завод - филиал ПАО "Научно-производственная корпорация "ИРКУТ"; ПАО "КАМАЗ"; ООО "ЛинСофт"; Московский автомобильно-дорожный государственный технический университет (МАДИ); АО "РСК "МИГ"; ООО "Национальные системы менеджмента"; АО "НЗ 70-летия Победы"; АО "ОСК"; ООО "ПензТИСИЗ"; ООО "Респект-Инфо"; Государственная корпорация по атомной энергии "Росатом"; ООО "СМЦ "Приоритет"; ЧОУ ДПО "Высшая школа менеджмента и лидерства"; АНО ДПО "Академия менеджмента"; ООО "Управляющая компания "Группа ГАЗ"; ГК "Оргпром"

2 ВНЕСЕН Техническим комитетом по стандартизации ТК 076 "Системы менеджмента"

4 ВВЕДЕН ВПЕРВЫЕ

5 ПЕРЕИЗДАНИЕ. Март 2020 г.

Введение

Настоящий стандарт разработан на основе концепции бережливого производства (ГОСТ Р 56020-2014 "Бережливое производство. Основные положения и словарь") и подходов к организации поточного производства, а также накопленного российскими организациями и мирового опыта повышения эффективности деятельности за счет организации, управления и улучшения потока создания ценности.

Настоящий стандарт содержит основные понятия и положения производственных систем, построенных на принципах бережливого производства, на основе процессного подхода и организации потока создания ценности, постоянного улучшения и вовлечения персонала. Производственные системы, построенные на принципах бережливого производства, позволяют снижать затраты, повышать рентабельность бизнеса, производительность труда, сокращать время выполнения заказов, улучшать гибкость и управляемость в изменяющихся внешних и внутренних условиях бизнеса.

Настоящий стандарт разработан для применения концепции бережливого производства с целью повышения эффективности деятельности организаций.

1 Область применения

Настоящий стандарт является руководством по проектированию, управлению и совершенствованию потока создания ценности (далее - ПСЦ) с целью повышения результативности и эффективности деятельности по выпуску продукции.

Настоящий стандарт предназначен для повышения эффективности на уровне организации и/или цепи поставок за счет системного применения принципов, методов и инструментов БП на этапе проектирования, управлении и улучшении ПСЦ.

Положения настоящего стандарта являются общими и применимы для организаций независимо от их вида, размера, типа ПС и поставляемой продукции.

Положения настоящего стандарта ограничены стадией производства. Применение введенных понятий и понятий на других стадиях жизненного цикла продукции требует уточнений.

2 Нормативные ссылки

В настоящем стандарте использованы нормативные ссылки на следующие стандарты: для датированных ссылок применяют только указанное издание ссылочного стандарта, для недатированных - последнее издание (включая все изменения):

ГОСТ ISO 9000 Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь

ГОСТ Р ИСО 9001 Системы менеджмента качества. Требования

ГОСТ Р ИСО 31000 Менеджмент риска. Принципы и руководство

ГОСТ Р 56020 Бережливое производство. Основные положения и словарь

ГОСТ Р 56404 Бережливое производство. Требования к системам менеджмента

ГОСТ Р 56407 Бережливое производство. Основные методы и инструменты

ГОСТ Р 56906 Бережливое производство. Организация рабочего пространства (5S)

ГОСТ Р 56907 Бережливое производство. Визуализация

ГОСТ Р 56908 Бережливое производство. Стандартизация работы

Примечание - При пользовании настоящим стандартом целесообразно проверить действие ссылочных стандартов в информационной системе общего пользования - на официальном сайте Федерального агентства по техническому регулированию и метрологии в сети Интернет или по ежегодному информационному указателю "Национальные стандарты", который опубликован по состоянию на 1 января текущего года, и по выпускам ежемесячного информационного указателя "Национальные стандарты" за текущий год. Если заменен ссылочный стандарт, на который дана недатированная ссылка, то рекомендуется использовать действующую версию этого стандарта с учетом всех внесенных в данную версию изменений. Если заменен ссылочный стандарт, на который дана датированная ссылка, то рекомендуется использовать версию этого стандарта с указанным выше годом утверждения (принятия). Если после утверждения настоящего стандарта в ссылочный стандарт, на который дана датированная ссылка, внесено изменение, затрагивающее положение, на которое дана ссылка, то это положение рекомендуется применять без учета данного изменения. Если ссылочный стандарт отменен без замены, то положение, в котором дана ссылка на него, рекомендуется применять в части, не затрагивающей эту ссылку.

3 Термины, определения и сокращения

3.1 Термины и определения

В настоящем стандарте применены термины по ГОСТ Р 56020, ГОСТ Р ИСО 9000, а также следующие термины с соответствующими определениями:

3.1.1 поток (stream): Совокупность элементарных действий, которые управляются как целое, характеризуемое скоростью перемещения основной характеристики объекта.

1 Понятие "поток" возникает при перемещении вещества, электрических зарядов (электрический ток), электрических и магнитных полей, информации, финансов и характеризует скорость их перемещения через определенные сечения.

2 В настоящем стандарте поток представляет собой деятельность системы взаимосвязанных процессов, например, соединенных в цепочку, отражающую последовательность перемещения и создания ценностей от входа одного процесса к другому синхронно по всей цепочке.

3.1.2 поток создания ценности (value stream): Все действия, как создающие, так и не создающие ценность, которые позволяют продукции пройти все процессы от разработки концепции до запуска в производство и от принятия заказа до доставки потребителю.

1 В данном определении под потребителем понимается как внешний, так и внутренний потребитель.

2 ПСЦ используется как интегральное понятие, включающее в себя материальные потоки (сырья, материалов, комплектующих, деталей и сборочных единиц, готовой продукции), информационные и финансовые потоки, направленные на создание и доставку готовой продукции потребителю в установленное время, в установленном месте, с установленной стоимостью, с последующим ее обслуживанием в процессе эксплуатации и утилизации.

3 Приведенное понятие ПСЦ охватывает несколько стадий жизненного цикла продукции, включая стадии проектирования. Настоящий стандарт рассматривает стадию производства.

4 При создании и перемещении ценности соответствующие потоки характеризуются скоростью перемещения ценности со входа предыдущего процесса на вход последующего.

Синхронизация процессов в ПСЦ обеспечивается применением методов и инструментов БП, таких как канбан, супермаркет, поддержание буферных запасов.

3.1.3 цикл "Планируй - Делай - Проверяй - Действуй" (PDCA: Plan - Do - Check - Act): Цикл, позволяющий организации обеспечивать ее процессы необходимыми ресурсами, осуществлять их менеджмент, определять и реализовывать возможности для улучшения.

1 Цикл PDCA может быть применен ко всем процессам и к системе менеджмента в целом.

2 Описание цикла PDCA:

- планируй - разработка целей системы и ее процессов, определение ресурсов, необходимых для достижения результатов в соответствии с требованиями потребителей и политикой организации, определение и рассмотрение рисков и возможностей;

- делай - выполнение того, что запланировано;

- действуй - принятие мер по улучшению результатов деятельности в той степени, насколько это необходимо.

3.2 Сокращения

В настоящем стандарте применены следующие сокращения:

БП - бережливое производство;

ПС - производственная система;

СМБП - система менеджмента бережливого производства;

СМК - система менеджмента качества;

ПДО - планово-диспетчерский отдел;

ПО - плановый отдел;

ЖЦ - жизненный цикл.

4 Общие положения

Организация системы процессов достигает наилучших результатов с точки зрения стоимости, скорости, гибкости, когда она построена на принципах БП. Организации, не применяющие принципы БП, имеют более высокий уровень потерь, более длинные временные производственные циклы, невысокую производительность труда. Переход к ПС на принципах БП приводит к росту эффективности производственных процессов и бизнеса в целом, создает условия для повышения показателей эффективности организаций и основу для постоянного совершенствования.

Требования к ПС включают условия соответствия принципам БП, поточную организацию процессов, управление системой процессов через характеристики ПСЦ (например, время цикла, время такта, уровень запасов в супермаркетах), а также требования к совершенствованию систем процессов и постоянной их адаптации к меняющемуся потоку заказов.

Принципы БП позволяют построить ПС, более простые в управлении с ограниченным числом управленческих характеристик и сокращающие потери, которые характерны для ПС, ориентированных на работу партиями, централизацию управления и логистику.

ПС, построенные на принципах БП, на основе процессного подхода и организации потоков создания ценности, постоянного улучшения и вовлечения персонала позволяют снижать затраты, повышать рентабельность бизнеса, сокращать время выполнения заказов, повышать производительность труда, также преимуществом становится их гибкость, простота и более высокая управляемость в изменяющихся внешних и внутренних условиях бизнеса. Это позволяет построить СМБП, направленные на управление относительно небольшим числом показателей ПС, и создает основу для систематического управляемого процесса повышения эффективности.

5 Основные понятия

5.1 Производственная система на принципах бережливого производства

5.1.1 Назначение производственной системы

ПС представляет собой совокупность процессов создания ценности продукции или услуг и процессов обеспечения их функционирования (технического обслуживания и ремонта, метрологического обеспечения, внутренней логистики и т.п.), а также информационных процессов (например, планирование производства с помощью канбан, супермаркетов, подхода "точно вовремя"), необходимых для реализации ПС. ПС является объектом управления со стороны системы менеджмента.

Задача системы менеджмента состоит в определении целей ПС и требований к ПС, направленных на обеспечение достижения ключевых показателей бизнеса и их улучшение, в соответствии с целями бизнеса (см. рисунок 1).

Ключевые показатели бизнеса и их целевые значения формируются высшим руководством организации на основе потребностей заинтересованных сторон. Данные показатели включают в себя показатели операционной эффективности и инвестиционной эффективности.

Цели и требования ПС связаны с качеством, безопасностью, охраной труда, уровнем затрат (себестоимостью продукции/услуги), сроками поставок. Для достижения поставленных целей система менеджмента обеспечивает ПС необходимыми ресурсами.

Задачей ПС является организация процессов создания продукции для достижения целевых значений показателей, установленных системой менеджмента, с учетом удовлетворения требований потребителя.

5.1.2 Процессный подход как основа построения производственной системы

Ценность для конечного потребителя создается системами процессов, составляющих ПС.

Рисунок 1 - Структура требований на разных уровнях управления организации

Важнейшей задачей деятельности современной организации является развитие производственной системы предприятия на принципах бережливого производства. Это связано с тем, что современные подходы к формированию производственных систем ориентированы на повышение качества, удовлетворенность потребителя, активизацию персонала. Картирование потока создания ценности (КПСЦ) способствует выявлению и устранению потерь, а это является основой бережливого производства. Это наиболее распространённый инструмент выявления потерь в потоке изготовления определённого продукта, который является обязательным при выстраивании потока, направлен на минимизацию потерь и позволяет провести выравнивание нагрузки операторов в потоке создания ценности, дает возможность синхронизировать основные и вспомогательные процессы.

При картировании потока создания ценности составляются карты текущего и будущего состояния, проводится анализ и составляется план работ по достижению принятых решений по устранению потерь: перепроизводство, излишние запасы, транспортировка, время ожидания, излишняя обработка, перемещение и дефекты как в потоке продукции, так и в потоке информации [1]. Картирование направлено на увеличение доли времени создания ценности.

КПСЦ составляется в тех случаях, когда владелец процесса определяет целевые задачи и параметры по улучшению процесса [2]. Различают два вида КПСЦ: текущего состояния и будущего состояния.

Картирование процесса состоит из этапов, представленных в табл. Работа по картированию выполняется межфункциональной группой (МФГ). Состав участников МФГ определяется владельцем процесса, в соответствии со спецификой выбранного процесса, как правило, не более 6-8 человек.

К основным параметрам КПСЦ рекомендуется относить время цикла каждой операции, время создания ценности на каждой операции, время потерь на операциях, показатели качества, количество работающего персонала, время транспортировки, расстояние транспортировки, объем НЗП, количество и стоимость запасов материалов и готовой продукции (для каждой операции), время исполнения заказа, эффективность потока. Набор показателей выбирается исходя из специфики.

Этапы картирования процесса и рекомендуемые участники

Рекомендуемые участники МФГ

Составление карты текущего состояния

Проведение анализа карты текущего состояния

Составление карты будущего состояния

Составление тактического плана работ по достижению будущего состояния

Карта отражает реальное прохождение материального и информационного потока[3]. Картирование потока создания ценности осуществляется в соответствии с приведенным общим алгоритмом (рис. 1). Построение КПСЦ текущего состояния потока происходит следующим образом:

Тпз = ВЦ1хЗпос. 1+ВЦ2хЗпер. 2+ВТ, (1)

где: Тпз - потеря времени на одной операции от нахождения продукта в запасах (сек./мин./дней);

Зпос. - количество запасов после операцией, шт.; Зпер. - количество запасов перед операцией, шт.; ВЦ-время цикла операций (сек./мин./дней); ВТ - время на транспортировку (сек./мин./дней).

Если поток состоит из нескольких операции, то рассчитывается общая потеря времени от нахождения продукта в запасах (ЕТпз=Тпз1+ Тпз2 +. + Тпзп).

Коэффициент эффективности потока указывается в конце кривой эффективности и рассчитывается как отношение суммарного времени создания ценности на всех операциях процесса к суммарному времени цикла всех операций.

Построение КПСЦ будущего состояния потока происходит следующим образом:

Формирование будущего состояния потока создания ценности необходимо начинать с перебалансировки этапов процесса (операций) по времени такта. Загрузка каждого этапа процесса (операций) должна быть приближена ко времени такта и не превышать его. Рекомендуется время цикла делать на 10-15 % меньше времени такта. Это достигается за счет приведения последовательности действий к оптимальному выравниванию загрузки, стандартизации работ, а также контроля и решения проблем.

Следует выделить следующие принципы картирования процесса:

Принцип № 1. Работайте в соответствии со временем такта. Оператор должен понимать, что работать нужно в строгом соответствии с временем такта так как если он будет работать быстрее, то будут возникать проблемы по хранению излишней продукции, а если медленнее, то будет тормозиться весь последующий процесс, что приведёт к срыву своевременного выполнения заказа.
Принцип № 2. Создавайте непрерывный поток (поток в одно изделие), где это возможно. Непрерывный поток предполагает передачу готового изделия на следующую операцию потока без задержек и является идеальным состоянием потока: быстрым, экономичным, прозрачным, с минимальными потерями. Непрерывный поток считается самым эффективным способом производства. Наиболее оптимальным с точки зрения организации непрерывного потока является работа на конвейере. Следующей по эффективности считается формирование производственных ячеек (L-^-, U-, S-, V-образных). При формировании производственной ячейки обязательным условием является проведение перебалансировки работы оборудования и персонала под требуемое время такта. Для организации непрерывного потока МФГ принимает решение по переходу в целевое состояние, включающий в себя перемещение, оборудование, обучение работников, расчет запасов, изменение рабочих распорядков.
Принцип № 3. Используйте систему вытягивания там, где непрерывный поток обрывается. При невозможности организовать непрерывный поток в тех местах, где происходит накапливание запасов или требуется транспортировка продукции, необходимо применять вытягивающую систему.

Типовыми причинами накапливания запаса являются длительная переналадка оборудования, несбалансированность операций по времени цикла, ряд операций выполняется на участках, расположенных далеко друг от друга (в других производствах, других организациях), неритмичное поступление комплектующих изделий (узлов) с других участков и (или) несвоевременное оказание услуг подрядными подразделениями, несвоевременная передача информации, аварийные простои оборудования.

Основные методы и принципы вытягивания - супермаркет, канбан, FIFO. При решении МФГ использовать супермаркет необходимо провести АВС-анализ по изготавливаемой на данной операции номенклатуре. Супермаркет организуют только для номенклатуры А и В. Номенклатура С включается в месячный план производства.

При использовании вытягивающих систем для координации работы всего потока планирование производственного задания необходимо учитывать возможности производства работ на операциях, являющихся узким местом (операция, задающий ритм процесса).

Рис. 2. КПСЦ 2-го уровня

Принцип № 4. Информируйте о графике потребления только один, задающий ритм, производственный процесс. Задающий ритм процесс выбирается как операция, которая определяет ритм работы всех операций выше по потоку, после нее, как правило, перемещение продукции выполнятся в виде непрерывного потока. Это операция, в которую поступает задание на производство.

Принцип № 5. Распределяйте производство различных продуктов равномерно в течение рабочей смены. Данный принцип требует применения выравнивания производства по видам и объему продукции в течение фиксированного периода времени. МФГ выполняет равномерное распределение объемов производства для всей номенклатуры по всему временному интервалу.

Выравнивание позволяет распределить выполнение заказа так, чтобы смягчить колебания спроса, выполнить заказ точно вовремя, равномерно распределить объем работ и избежать перепроизводства, избежать потерь, связанных с неритмичностью работы (ожидание, транспортировка, запасы и т. д.).

Принцип № 6. Замеряйте параметры потока через короткие интервалы. Замеры параметров потока производятся в наиболее разумно короткий период времени.

(2)
где Тдост. - рабочее время без учета всех нормированных перерывов за выбранный период, сек.; Время изготовления - время, необходимое для изготовления всей номенклатуры деталей за выбранный период, сек.;

Время переналадки - длительность одной переналадки, сек.

Для часто потребляемых деталей показатель КДК должен рассчитываться для меньшего периода времени (8 ч, 1 ч и т.д.). Для этого необходимо сокращать время переналадки оборудования и потери в операциях.

Далее МФГ разрабатывает план мероприятий по достижению будущего состояния потока, который утверждается заказчиком проекта.

Для эффективной работы основного процесса необходимо, чтобы его вспомогательные процессы работали слаженно и бесперебойно. Для этого определяется процесс в КПСЦ 1-го уровня, где необходимо произвести улучшение или являющийся узким местом в процессе. На него составляется КПСЦ второго уровня (рис. 2), если проблема не устраняется, то выбирается опять узкое место и на него составляется КПСЦ третьего уровня и так далее. Работа делается до тех пор, пока не выявится коренная причина проблемы. Такой подход позволяет найти коренную причину проблемы в любом процессе и устранить её с минимальными затратами.

Оформление карты потока создания ценности производится в следующей последовательности:

Таблица параметров КПСЦ включает всю необходимую информацию для проведения анализа текущего состояния потока (рис. 3).

Рис. 3. Таблица параметров КПСЦ 1-го уровня

Применение данных рекомендаций будет способствовать повышению эффективности процессов за счёт применения инструментов бережливого производства.

V.F. Arzhentsov, N.S. Davydova, R.R.Fatkhullin

MAPPING OF VALUE STREAMS IN INDUSTRIAL ENTERPRISES

Value stream mapping is one of the key tools in lean production focused on detection and elimination of all the types of waste (overproduction, unnecessary inventory, waiting, unnecessary motion, excessive transportation, defects, inappropriate processing). The main steps of application of the value stream mapping are examined, as well as the algorithm and principles of process mapping and their content. Together with this, measures for improving the production process are suggested based on the tools of lean production, and their efficiency is calculated. In this way the impact of the application of value stream mapping on the efficiency improvement is revealed. There are principles set up which a manager must follow in order to achieve the best results from the application of the value stream mapping. The application of the proposed measures is shown using the public company KAMAZ as an example. Namely, to increase the effectiveness of the process of delivery to the joint-stock company "KAMAZ-Engineering", the value stream mapping has been applied, a value stream map for the current state has been developed in which material and information streams and the main losses have been defined and a time study of the basic processes has been carried out. Such an approach allows one to find the root cause of the problem in any process. The application of these recommendations will contribute to an increase in the effectiveness of project implementation in the sphere of lean production.

423800, Россия, г. Набережные Челны, Автосборочный проезд, 10 E-mail: Адрес электронной почты защищен от спам-ботов. Для просмотра адреса в вашем браузере должен быть включен Javascript.

Deputy Chairman of Production System Development Committee KAMAZ PTC

Avtosborochniy proezd, 10, Naberezhnye Chelny, Russia, 423800

E-mail: Адрес электронной почты защищен от спам-ботов. Для просмотра адреса в вашем браузере должен быть включен Javascript.

Doctor of Economics

Udmurt State University

Universitetskaya st., 1/4, Izhevsk, Russia, 462034 E-mail: Адрес электронной почты защищен от спам-ботов. Для просмотра адреса в вашем браузере должен быть включен Javascript.

Давыдова Надежда Станиславовна, доктор экономических наук

Main specialist of the Production System Development Committee KAMAZ PTC

Avtosborochniy proezd, 10, Naberezhnye Chelny, Russia, 423800

Поток создания ценности- это все действия (как добавляющие, так и не добавляющие ценность), нужные, чтобы провести продукт через следующие основные потоки операций:

поток проекта - от концепции до выпуска первого изделия.

производственный поток - от сырья до готовой продукции;

В бережливом производстве рассматривается производственный поток, который начинается от запросов потребителя и идет назад, к сырью.

Для наглядного изображения потока создания ценности используются специальные карты. Карта потока создания ценности - это инструмент, который помогает увидеть и понять материальные и информационные потоки в ходе создания ценности.

Составление карты потока создания ценностиохватывает все процессы - от отгрузки продукта до поступления сырья или запроса на выполнение действия. Карта потока создания ценности позволит определить скрытые потери, зачастую составляющие большую часть себестоимости продукта или услуги.

Функции карты потока создания ценности:

помогает наглядно представить весь поток создания ценности.

позволяет видеть источники потерь в потоке ценности.

делает многие решения, связанные с потоком, ясными, понятными и простыми для обсуждения.

служит основой для составления плана внедрения, т.е. становится чертежом для внедрения бережливого производства.

показывает связь между информационным и материальным потоками.

Построение карты потока ценности включает следующие этапы:

Выбрать семейство продуктов или отдельный продукт, для которого будет строиться карта.

Определить его ценность для потребителя.

Определить, через какие производственные процессы проходит продукт от сырья до готового изделия на текущий момент.

Графически отобразить текущее состояние потока.

Провести анализ процессов и их характеристик по картам.

Используя инструменты бережливого производства создать карту будущего состояния.

Внедрить организацию движения потока по картам будущего состояния.

Этап 1. Выбор семейства продуктов

Прежде чем начинать строить карты, следует точно выяснить, на каком именно семействе продуктов следует сфокусироваться. Потребителей интересуют конкретные продукты, а не все продукты компании. Поэтому не следует отражать на карте все потоки, которые проходят через производственный процесс.

Семейство- это группа продуктов, которые проходят через аналогичные этапы обработки на одних и тех же станках.

Выбранное продуктовое семейство, в первую очередь, надо четко описать. Затем установить, какое число различных деталей в нем используется, сколько продукта нужно потребителю и как часто.

Читайте также: