Организация как организм реферат

Обновлено: 05.07.2024

Под влиянием машинной метафоры организационная теория обрела форму некоего инжиниринга, чрезмерно занятого взаимосвязью целей, структур и продуктивности. Идея о том, что организации больше похожи на организмы, изменила все, приковывая наше внимание к общим вопросам выживания, связи организации с окружающей средой и организационной эффективности.

Впервые люди преподносятся здесь как живые организмы с потребностями, которые следует удовлетворять, если они способствуют полноценной жизни и повышают продуктивность на рабочем месте. Ученые, наконец, пришли к выводу, что люди работают лучше всего, когда они мотивированы и воодушевлены стоящими перед ними задачами, а процесс мотивации заключается в том чтобы зарабатывать достаточно на удовлетворение своих личных потребностей.

С конца 1920-их годов организационная теория большей частью занималась преодолением недостатков, присутствующих в механистической теории. Одним из первых теоретиков, который начал исследования на этой почве был Элтон Мэйо (Хоторнские исследования). Его Хоторнские исследования показали, что на работу людей влияют как человеческая природа, так и формальная структура, и что теоретики организации должны уделять больше внимания человеческой стороне организации.

После исследований Элтона Мэйо начала зарождаться новая теория управления, основанная на том, что индивидуумы и группы, как биологические организмы, продуктивнее всего работают тогда, когда удовлетворяются их потребности.

Содержание

Концепция открытых систем обычно концентрируется на нескольких главных вопросах:

Подчеркнутое внимание к окружающей среде, в которой живут организации
Организация как система взаимосвязанных подсистем
Попытка достичь слаженности в работе

Именно эти идеи стали указателем к теориям управления и организации, которые позволили свершить переход от бюрократического образа мышления и строить более качественные организации, которые бы удовлетворяли потребности людей.

Самое значительное исследованние в поддержку этим принципам было осуществлено Томом Бёрнсом и Дж. Стокером. Их работа заключалась на разделение типов организационного управления на механистический и органический.

Исследуя фирмы в разных отраслях, они показали, что когда внешняя среда постоянно меняется, требуются гибкие и открытые способы управления организацией, в то время, как для стабильной среди, практически никаких изменений в процессе руководства не требуется.

Так же огромный вклад в теорию менеджмента внесла работа Генри Минцберга, который представил пять разных типов организаций, в зависимости к среде и к цели организации.

Машинная бюрократия
Дивизиональная форма
Профессиональная бюрократия
Простая структура
Адхократия

Упор в этой работе делается на том, что эффективность организации зависит от того удается ли развить слаженные отношения между характером структуры, возрастом, размером, технологиями и условиями отрасли, в которой она работает.

Модель развития

Несмотря на уникальность каждой компании, весь период ее существования можно разбить на основные этапы, через которые она закономерно проходит. Переход от одного этапа к другому связан с осуществлением изменений. Для того чтобы облегчить проведение изменений, необходимо знать особенности каждого этапа всей цепочки развития.

Для руководителей и менеджеров специалисты разработали ряд убедительных обобщенных моделей организационного развития. Например, с помощью модели Л.Данко, которая легко изображается в виде простого графика, можно проследить, как развивалось предприятие. По горизонтальной оси отложено время или возраст системы: молодой – зрелый. По вертикальной оси – изменение размера организации или системы. Под размером организации понимают различные параметры: изменение годового оборота, балансовой стоимости активов, численности сотрудников или все эти критерии в комплексе.

В контексте нашей темы наиболее наглядна модель этапов и кризисов роста организации, предложенная Л.Грейнером. Он выделяет пять этапов развития организации, для каждого характерны свои кризисы и подводные камни, которые либо преодолеваются и предприятие продолжает развиваться, либо наступает агония. Рассмотрим эти этапы.

Этап первый: творчество

Основатели компании фокусируются на производстве и продаже нового продукта (услуги). Организация быстро реагирует на запросы клиентов. Интенсивный и неформальный стиль взаимодействия между сотрудниками. Мотивация – будущие доходы. Период энтузиазма.

Этап подходит к концу, когда выросшие объемы производства вынуждают руководство все больше внимание уделять менеджерским функциям, эффективности управления бизнес-процессами и коллективом. Наступает первый кризис – кризис лидерства. Становится очевидной необходимость в сильной фигуре исполнительного директора, обладающего необходимыми знаниями и навыками для внедрения адекватной управленческой технологии. Для собственников или соучредителей возникает трудность как в подборе подходящей кандидатуры, так и в принятии чужого потенциального лидерства.

Этап второй: направленный рост

Этап третий: рост через делегирование

Развитие организации связано с децентрализацией организационной структуры. Мотивация улучшается через делегирование полномочий и ответственности. Менеджеры децентрализованной оргструктуры способны быстрее отвечать на запросы рабочей среды. Третий кризис – кризис делегирования – присущ достаточно зрелым организациям.

Чем больше организация, тем сложнее запустить процесс преобразований

Этап четвертый: рост через координацию

Этап пятый: рост через сотрудничество

Усиление сотрудничества. Социальный контроль и самодисциплина берут верх над формализмом, ударение делается на работу в командах. Пятая фаза роста формирует гибкие подходы к менеджменту. Характерные черты этапа: фокус на решение проблем через командное взаимодействие. Команды комбинируются по кроссфункциональному принципу с целью решения конкретной проблемы. От руководства требуется выполнение функций консультирования, а не указывания. Информационные системы, работающие в режиме реального времени, внедряются в практику повседневной работы. Приоритет инновациям и творчеству.

Итак, организационное развитие – это процесс позитивных качественных изменений в организации, затрагивающий способы, средства деятельности и взаимодействия людей и отражающийся в трансформации организационной структуры.

Рисунок. Кривая перемен

Причины сопротивления

Организация – сложный социальный организм, а потому достаточно инертный. Чем больше организация, тем сложнее запустить процесс преобразований. Старые нормы, правила оказывают влияние на работу сотрудников в силу инерции корпоративной культуры. В природе организаций и отдельных людей выявлен психологический фактор, затрудняющий крутые повороты – сопротивление изменениям.

Основные причины сопротивления.

1. По техническим причинам людям, которые делали что-то одним способом, трудно изменить свое поведение.

2. Страх перед неизвестным: неясное будущее вызывает тревогу и даже агрессию.

3. Конфликт старой и новой гвардии.

4. Культурные фильтры. Организационная культура проповедует определенные ценности, затрудняющие для членов данной организации восприятие иного способа ведения дел.

5. Недостаток благоприятного климата для изменений.

7. Различная оценка ситуации. Люди не видят выгоды от изменений или видят больше потерь, чем преимуществ, для себя и для организации в целом.

Причины, по которым руководители сами становятся препятствием на пути изменений

1. Нечеткое понимание цели изменений. Руководитель имеет общее представление о том, что хочет получить на выходе, а такой подход осложняет вовлечение коллег в процесс. В лучшем случае они действуют как хорошие солдаты, в худшем – становятся противниками изменений. Зона комфорта – желание сохранить привычный образ действий.

2. Ошибки в планировании. Типичные – неверная оценка сроков, неточное описание промежуточных целей, недооценка требующихся ресурсов. В итоге – экономический эффект преобразований оказывается ниже затрат на их осуществление. Зона комфорта – попытка избежать сложности, нежелание признать собственные ограничения, страх посмотреть правде в глаза.

3. Отрыв от реальности. Нововведения вводятся приказом без предварительного анализа и подготовки, без предупреждения и учета мотивации. В результате вместо энтузиазма – саботаж. Зона комфорта – привычка к авторитарному управлению.

4. Недооценка сложностей изменений. Руководитель не в состоянии поддерживать запущенный им процесс, возвращается к старым методам. Зона комфорта – нежелание работать над собой.

5. Опора на старую гвардию. В попытке сохранить команду руководитель закрывает глаза на несоответствие работы ее членов новому этапу, отступает от планов, ограничивается половинчатыми решениями. Зона комфорта – страх расстаться со старым, но неэффективным сотрудником, избегание конфликта.

6. Недостаточная гибкость, неспособность быстро реагировать на изменения ситуации. Руководитель не готов к тактическим отступлениям, маневрированию. Зона комфорта – желание сохранить лицо, страх признать ошибку.

ЭТО ВАЖНО!

Подведем итоги. Изменение – природный феномен, оно непрерывно и поступательно, без него нет жизни. Чтобы ожидать новое без страха, к нему надо быть готовым, а в идеале – смоделировать и, набравшись терпения, воплотить в жизнь.

Человек мыслит образами. Чем больше образов, адекватно и всесторонне отражающих реальность, содержит наша картина мира, тем шире и глубже наше ОБРАЗование. Управленческое образование и успешность руководителей зависят от их убеждений, взглядов, представлений о сущности, природе и особенностях организаций. Другими словами, - от полноты и точности образов организации.

Организация, как известно, штука сложная. Как только встречаются хотя бы два человека и начинают вместе что-то делать, между ними возникают самые разнообразные и противоречивые отношения, чувства, эмоции, влияния, игры… А если к этим двоим добавляется третий и возникает группа? У нее сразу же возникают формальная и неформальная структуры, и отношения еще больше усложняются. А если группа увеличивается и перерождается в организацию? Тогда все становится настолько сложным, непонятным и запутанным, что думающий человек начинает понимать, что невозможно понять то, что понять невозможно.

Так возникают образы. Образы упрощают реальность, но они помогают нам не сойти с ума и хоть как-то постичь и объяснить окружающий мир. Все это касается и организаций как объекта изучения и объекта управления. Любая организация – это сложная система. Чтобы ее понять, необходимо создать множество образов, отражающих разные свойства и способности организации. Это как бы разные измерения в многомерном пространстве.

Какими же могут быть образы организации? Полного и законченного списка нет. Вы можете его продолжить. Мне известно 8 образов.

Организация как машина.
Организация как живой организм.
Организация как мозг.
Организация как культура.
Организация как политическая система.
Организация как душевная тюрьма.
Организация как поток и трансформация
Организация как инструмент господства.

В чем суть каждого образа? Если интересно, читайте дальше.

ОРГАНИЗАЦИЯ КАК МАШИНА

ОРГАНИЗАЦИЯ КАК ЖИВОЙ ОРГАНИЗМ

ОРГАНИЗАЦИЯ КАК МОЗГ

Не вызывает сомнений и то, что деятельность любой организации подобна работе человеческого мозга. Организация, также как мозг, непрерывно перерабатывает информацию, принимает решения, обучается и развивается. И эти способности организации в настоящее время усиливаются в связи с развитием информационных технологий. Аналогий с мозгом много. Организация – это коллективное хранилище данных и знаний. Причем, информация хранится не только в головах у людей, но и в базах данных и знаний информационных систем. Организация – это коллективный интеллект, способный решать проблемы и принимать решения. Решения в организациях принимаются непрерывно в разных местах (подразделениях, уровнях управления), разными людьми (руководителями и специалистами) и в разное время. Как и мозг, организация – это обучающаяся система. В организации действуют те же самые законы кибернетики, которые описывают работу мозга. Она способна запоминать как неудачный опыт (отрицательная обратная связь), так и собственные достижения (положительная обратная связь) и обучаться, непрерывно корректируя свое поведение. Организация как мозг способна накапливать и совершенствовать знания. В практике менеджмента метафоре мозга соответствуют разнообразные технологии принятия управленческих решений, обучения и развития персонала (прежде всего, технология обучения действием), управления знаниями (knowledge management).

ОРГАНИЗАЦИЯ КАК КУЛЬТУРА

ОРГАНИЗАЦИЯ КАК ПОЛИТИЧЕСКАЯ СИСТЕМА

Читайте также: