Органические структуры управления реферат

Обновлено: 02.07.2024

Органические структуры управления – это децентрализованные гибкие структуры, которые быстро реагируют на изменения внешней среды. При небольших размерах предприятия адаптивная структура позволяет быстро внедрять новые управленческие и производственные технологии.

Два основных вида адаптивных структур: программно-целевой и матричный.

Программно-целевая структура управления – создается специальный орган по управлению разработкой и реализацией крупных программ, при этом такой подход ориентирован на краткосрочную и среднесрочную перспективу.
Матричная структура управления – основана на принципе двойного подчинения исполнителей непосредственным руководителям функциональных служб и руководителям отдельных проектов, данный подход ориентирован на долгосрочную перспективу.

Программно-целевые структуры управления могут относиться к одному из следующих типов: координационный, проектный, адаптивный.

Следует отметить, что все типы программно-целевых структур проистекают из линейно-функциональной структуры и носят временный характер. Данный вид органических структур управления образуется путем наложения дополнительного механизма управления на линейно-функциональную структуру предприятия для реагирования на изменения внешней среды, чтобы повысить возможности адаптации организации к изменившимся условиям хозяйствования.

Программно-целевые структуры управления вводятся в случае, когда возникла какая-либо управленческая проблема (задача, необходимость и т.п.) и необходимо решить ее наиболее эффективным способом. Для этого создаются специальные управленческие механизмы, позволяющие увеличить эффективность существующей на предприятии традиционной линейно-функциональной структуры.

Программно-целевые структуры управления имеют реактивный характер функционирования, после исчезновения необходимости в них, дополнительные механизмы управления упраздняются.

Координационный тип программно-целевой структуры управления является наиболее простым в организации.

Координационный тип программно-целевой структуры управления

В рамках существующей структуры управления назначается руководитель программы, который выступает координатором, он подчиняется непосредственно руководителю предприятия и координирует действия функциональных и линейных руководителей, задействованных в программе. Координатору подчиняются исполнители, которые могут быть специально назначены в рамках реализации принятой программы. При этом исполнители не выводятся из подчинения своих линейных руководителей. После завершения программы, должность руководителя упраздняется. Координатором обычно назначают одного из функциональных или линейных руководителей (либо их заместителей).

Координационный тип программно-целевой организационной структуры управления при увеличении координационных связей модифицируется в матричную структуру.

Более сложным является проектный тип программно-целевой структуры управления.

Проектный тип программно-целевой структуры управления

Органические структуры управления данного типа отличает усложнение структуры управления: назначается руководитель проекта (им может быть любой сотрудник организации, обладающий опытом и компетенциями для данного проекта), в его непосредственном подчинении назначаются ответственные исполнители, которые могут привлекать к проекту других исполнителей по согласованию с их непосредственными линейными руководителями. Руководитель проекта не координирует действия функциональных и линейных руководителей, а лишь уведомляет их о планируемых действиях. После завершения проекта должность руководителя упраздняется, результатом проекта может стать, например, создание нового направления деятельности предприятия.

Адаптивный тип программно-целевой структуры управления отличается сложным принципом подчинения руководителя программы.

Адаптивный тип программно-целевой структуры управления

Непосредственно руководитель программы подчиняется одному из линейных руководителей, в чьей зоне ответственности находится решение возникшей проблемы или поставленной задачи, которая выходит за рамки обычной деятельности организации и носит разовый характер. При этом общее руководство программой осуществляет один из функциональных руководителей. Основную часть работы по реализации программы выполняет ее руководитель, привлекая на разовой и периодической основе рядовых исполнителей. После завершения программы, должность руководителя упраздняется.

Таким образом, программно-целевая структура управления может быть самостоятельной организационной формой только в условиях проектных организаций.

Отдельно следует отметить, что программно-целевую структуру управления также применяют в сфере государственного управления при реализации целевых федеральных проектов.

Органические структуры управления программно-целевого типа часто создаются как временное решение по управлению конкретным проектом, тогда как общая структура управления компанией может относиться к структурам механистического типа.

Матричная структура управления построена на сочетании линейно-функциональной структуры и программно-целевой структуры управления проектного типа. Для ее функционирования необходим специальный механизм взаимодействия функциональной и проектной структуры.

Матричная структура управления

Органические структуры управления матричного типа отличаются созданием специального, постоянно действующего управленческого органа в организации, который и занимается выполнением очередных комплексных проектов. Данное организационное подразделение возглавляется руководителем проекта, при этом таких одновременно реализуемых проектов может быть довольно много. В случае усложнения структуры организации может быть создан специальный координационный совет, задача которого – распределять ресурсы между всеми действующими проектами. При этом функциональные руководители реализуют свои функции не обособленно, а в контексте реализации действующих проектов.

Таким образом, матричная структура управления порождает новые горизонтальные связи в системе управления, что является результатом взаимодействия руководителей проектов с функциональными подразделениями организации. Отсюда и название "матричная структура" – матрица, таблица.

Органические структуры управления матричного типа более долговечны по сравнению с программно-целевыми и наиболее востребованы в инновационных предприятиях.

Органические структуры управления на малых предприятиях

На малых предприятиях особое внимание следует обратить на использование органических структур управления, поскольку они имеют особенности, которые отличают их от классических организационных структур крупных и средних организаций.

Малые предприятия чаще всего имеют традиционную структуру управления, когда фирма находится в единоличном владении собственника, который и занимается управлением, финансами, сбытом, снабжением, учетом и т.д. Успех таких предприятий зависит от целеустремленности и работоспособности предпринимателя.

Таким образом, на небольших предприятиях применение органических структур оправдано только по мере роста организации и увеличения объемов хозяйственной деятельности, как следствие, усложнения организационной структуры.

Основным требованием к управлению малыми предприятиями является обеспечение их адаптивности к изменению условий хозяйствования. С точки зрения внутренней структуры такой небольшой организации, она может видоизменяться тогда, когда это позволяют внешние и внутренние условия: в структуре могут создаваться или упраздняться отделы, подразделения, направления работы и т.п.

В результате, структуры управления на малых предприятиях априори являются органическими, что дает основания относить их к особому типу органических структур управления. Такой тип можно определить следующим образом: "адаптивная структура управления малым предприятием". Несмотря на то, что в любой момент времени внешне такая структура является механистической, ее природа проявляется в возможности гибкого и быстрого изменения в соответствии с изменившимися условиями, что подтверждает обоснованность их отнесения к органическим структурам управления.

Создание на малых предприятиях непосредственно органических структур оправдано, когда управление организуется в рамках нескольких проектов, следовательно, целесообразно применение матричной структуры.

Эффективность органических структур управления

Для органических структур управления не существует конкретных показателей эффективности, она определяется с помощью следующих косвенных показателей:

Затраты на содержание органической структуры управления в абсолютном выражении и их доля в общей сумме производственных затрат. Обычно, значения данных показателей превышают аналогичные у механистических структур управления, в этом случае внедрение органической структуры без объективной необходимости нецелесообразно.
Количество уровней управления.
Размер организационной структуры.
Количество отделов и каналов связи.
Затраты на содержание аппарата управления.

В любом случае, следует исходить из следующего положения:

Чем многочисленнее внутриорганизационные связи, чем больше количество уровней управления, тем ниже эффективность системы управления предприятия.

ГОСТ

Типы структур управления организацией

В качестве организационной структурой предприятия принято понимать организацию отдельных подразделений компании, а также их взаимосвязи.

Всё это определено поставленными целями, которые распределяются на её подразделения. Сама организационная структура должна предусматривать распределение полномочий и функций между руководящими должностями предприятия, которые несут ответственность за деятельность отдельных структурных подразделений, составляющих организацию фирмы.

Современная теория менеджмента выделяет два основных типа управления предприятием, это бюрократический и органический.

Каждый из этих типов управления имеет присущие только ему, характерные черты, благодаря которым имеют вполне определённые сферы и перспективы применения.

Понятия бюрократической теории управления

Ключевыми понятиями бюрократической теории управления являются:

использование квалифицированных специалистов на каждой из должностей, а также чёткое разделение труда между ними;
наличие правил, принципов и норм, призванных обеспечить однородность выполнения своих задач персоналом;
иерархичность управления с чёткой вертикальной ориентацией;
дух формальной обезличенности;
прием на работу в строгом соответствии с квалификационными требованиями к должности, исключающими субъективную оценку.

Бюрократическая теория управления доказала свою жизнеспособность. Особое распространение она получила в средних и крупных компаниях, так как позволяет скооперировать и скоординировать работу больших групп людей.

Органическая структура управления организацией

Органические структуры имеют более низко выраженную зависимость от правил, а следовательно, и более высокую гибкость. В качестве базы для работы в них принимается групповая организация труда. Органические структуры управления должны обеспечивать выполнение следующих положений:

Готовые работы на аналогичную тему

выбор и принятие решений на основе обсуждения;
в обсуждениях проблем особое внимание уделяется доверие, убеждение, работа на единую цель;
главными факторами являются миссия и стратегия предприятия;
правила существуют в виде принципов, а не чётких установок;
работа распределяется в зависимости от характера решаемой проблемы;
постоянная готовность к проведению необходимых изменений;
творческий подход к работе.

К разновидностям органических структур управления относятся различные проектные структуры, программно-целевые, бригадные, кросс-функциональные. Внедрение подобных структур требует, также, изменений во взаимоотношениях между различными подразделениями организации. Если, при сохранении систем планирования, контроля, распределения и многих иных, не поддержать самомотивационное стремление работников к саморазвитию, то результаты внедрения органических структур управления будут строго отрицательными.

Способность скорой адаптации к воздействиям внешней среды во многом присуща проектным организациям. В них для решения конкретной задачи создаётся отдельная временная структура, занимающаяся выполнением этой задачи. Она включает в себя не столь многочисленную, однако чрезвычайно высококвалифицированную рабочую силу, и наделена широкими полномочиями. По завершении проекта, структура подлежит расформированию, а её члены перераспределению в новые проекты.

По своей сути, бюрократические и органические структуры управления, представляют собой два противоположных полюса. Применение каждой из них возможно в строго определённых условиях.