Оценка потенциала работника реферат

Обновлено: 05.07.2024

Оценка потенциала — это оценка возможностей профессионально-должностного продвижения работника или зачисления его в резерв.

В результате оценки потенциала необходимо:

· определить круг интересов работника;

· выявить карьерные предпочтения;

· определить степень соответствия качеств работника требованиям планируемой должности;

· установить потребность в обучении.

Оценка трудового потенциала работника должна производиться в соответствии с планируемыми изменениями в организации или на основании прогнозов изменения требований к персоналу. Поэтому управление персоналом в организации через оценку трудового потенциала предполагает решение следующих задач:

Сформирование производительных способностей работника, которые бы наиболее полно соответствовали его трудовым обязанностям на новом рабочем месте;

2) создание социально-экономических и производственных условий труда, при которых происходило бы наиболее полное использование способностей и навыков работника.

Для оценки трудового потенциала работников за рубежом используется метод оценочных центров, позволяющий определить управленческие способности работника.

Метод оценочных центров по сути является системой методов моделирования, реализующей требования, предъявляемые к оценке потенциала работника:

· объективность — независимость оценки от частного мнения или отдельных суждений;

· надежность — относительная свобода от влияния ситуативных факторов;

· достоверность — оцениваться должен реальный уровень владения навыками;

· прогностичность — оценка должна давать данные о том, к каким видам деятельности и на каком уровне человек способен потенциально;

· доступность — критерии оценки должны быть понятны и оценщикам, и оцениваемым;

· системность — проведение оценочных мероприятий не должно дезорганизовывать работу коллектива, оно должно встраиваться в общую систему организации таким образом, чтобы реально способствовать ее развитию.

Центры оценки представляют собой программы отбора кандидатов на управленческие должности продолжительностью 1—3 дня с отрывом от работы.

Занятия в центре проходят в группе из 6—15 человек под руководством специалистов и руководства организации.

Центры оценки используются в основном в крупных, развивающихся организациях, так как их организация требует довольно больших затрат. Однако этот метод оправдывает себя при отборе управленческого персонала, поскольку ценность правильного выбора и избежание потерь, возникающих при неудаче, по управленческим должностям слишком велики в сравнении с затратами.

Методы, применяемые в центрах оценки, имеют обучающий характер, некоторые из них приведены в табл. 5.4.

Методы, применяемые в центрах оценки

Краткое описание метода

Специальный подбор служебных документов, отражающих характер повседневной работы той должности, на которую идет отбор кандидатов

Опросники по профессиональной деятельности, позволяющие выявить компетентность, знание профессиональных вопросов, способность ориентироваться в специальной области

Получение информации о качествах, влияющих на поведение человека в организации, но с трудом поддающихся непосредственному наблюдению (готовности к обучению, интеллектуальных способностях, конфликтности)

Получение информации о профессиональных целях и ценностях, организаторских способностях, коммуникативных и личностных качествах от самого оцениваемого

Групповые упражнения: групповая дискуссия,

ролевая игра, мозговой штурм

Оцениваются коммуникативные и организационные навыки, способности к аргументации своей точ-, ки зрения, системность, динамичность и гибкость мышления, креативность

Проверка способности правильно оценивать и подбирать работников Выявление навыков межличностного общения, способности к здравым управленческим суждениям в ситуации, приближенной к реальной

Получение информации о степени выраженности у участников их управленческих навыков, знаний, умений, их ролевого самоопределения в сфере управленческой деятельности, их позиции в организации

Получение информации об устойчивости участников к стрессовым ситуациям

Заключение центра оценки является развернутым документом с подробной характеристикой:

· качеств личности оцениваемого;

· степени готовности к занятию конкретной должности;

· перспективности для последующего продвижения;

· стиля руководства испытуемого;

· стиля руководства, при котором испытуемый сможет работать с наибольшей отдачей;

· задач и управленческих функций, к которым проявлена особая склонность;

· недостатков, на которые следует обратить особое внимание. На обсуждение результатов и выработку заключения руководители затрачивают несколько дней.

На основе вынесенных оценок центр составляет отчет, содержащий рекомендации по продвижению работников, повышению их квалификации, устранению слабых мест в подготовке, в развитии управленческих качеств.

Заключение направляется руководителю, который принимает решение о карьерном продвижении работника.

Ограничениями применения центров оценки являются:

· сложность проектирования и длительность сроком подготовки;

· трудоемкость процесса разработки системы критериев и необходимость привлечения экспертов по оцениваемой деятельности;

· значительные затраты времени и дополнительные усилия по подготовке руководителей организации к работе в центре оценки;

· высокая стоимость (по сравнению с другими оценочными мероприятиями);

· большие потери рабочего времени работников организации — входе проведения центра оценки участники освобождаются на полный рабочий день от своих повседневных обязанностей;

· высокая степень задействованности высших уровней руководства организации как на подготовительных этапах, так и в ходе оценочных процедур.

Преимуществами центра оценки для организации являются:

· надежная оценка трудового потенциала работников, не подверженная влиянию условий работы, различий в исполняемых функциях, оценок и мнений руководства;

· объективные процедуры оценки — упражнения и методики, которые могут использоваться руководителями организации на основании опыта центра оценки в последующей работе;

· возможность узнать индивидуальную мотивацию деятельности работника (потребности, ожидания, цели, интересы) и реальную степень владения соответствующими навыками работы у каждого участника центра оценки;

· возможность определить специфические сильные и слабые стороны по измеряемым качествам для каждого участника и использовать эту информацию для планирования их карьеры и развития;

· образование резерва работников с высоким потенциалом, которые после соответствующей подготовки готовы занять будущие вакансии на управленческие должности с высокой вероятностью успеха.

Преимущества центра оценки для участников:

· равные возможности для демонстрации своих способностей независимо от сегодняшних трудовых обязанностей и результатов;

· возможность выразить свои интересы, цели и ожидания в отношении карьеры в условиях, специально созданных для эффективного использования данной информации;

· возможность узнать о своих индивидуальных сильных и слабых сторонах и общем потенциале в целях саморазвития;

· возможность принимать решения о своих личных планах в области карьеры и жизненных целях на основе адекватной и более обширной информации.

Возможными дополнительными результатами проведения центра оценки являются:

· оценка актуального состояния и перспектив развития кадрового потенциала организации. Формулирование целей кадровых программ;

· обоснованное выделение и формализация профессиональных требований, предъявляемых к работникам организации;

· фиксация в нормативных документах специфики деятельности работников (формулирование должностных инструкций);

· оценка индивидуальной состоятельности работников, возможностей их развития и роста, постановка целей и подбор программ подготовки;

· создание банка информации о работниках организации;

· систематизация и углубление представлений работников о целях, способах, существенных факторах профессиональной деятельности;

· развитие когнитивных и коммуникативных способностей руководства, непосредственно занятых на этапах анализа деятельности и оценки;

· овладение приемами ведения беседы, интервью, наблюдения, проведения групповой дискуссии и мозгового штурма;

· стандартизация применяемых в учреждении схем оценки эффективности деятельности работников (формирование общих для всех документов принципов оценки, выработка единого языка описания).

Результатами, которые могут быть получены после дополнительного аналитического этапа, являются:

· целостная система кадрового мониторинга;

· технология планирования карьеры работников организации;

· определение потребности и разработка программ формирования управленческих команд в организации.

Деловая оценка персонала - это вид управленческой деятельности, направленный на установление соответствия качественных характеристик персонала требованиям должности или рабочего места /21/.

Целями деловой оценки персонала являются:

• административные изменения: структурные перемещения в организации, высвобождение персонала, изменение зарплаты и т.п.;

• получение информации: статистические данные, данные о качестве персонала и т.п.;

• мотивирующее воздействие: зачисление в резерв, планирование обучения, осуществление обратной связи.

В целом организация и работник решают следующие вопросы в процессе деловой оценки персонала:

• улучшение текущей деятельности работников организации;

• оценка возможности развития персонала организации;

• создание благоприятного социально-психологического климата в коллективе.

Периодической оценке должны подвергаться все работники организации независимо от того, какую должность они занимают.

Одним из важнейших вопросов при деловой оценке персонала является определение метода оценки. Выбранный метод оценки должен обеспечивать максимальную объективность измерения конкретных значений измеряемого показателя. Такими показателями могут быть:

• результаты труда и факторы, определяющие степень достижения этих результатов;

• динамика результатов труда за определенный период времени, а также динамика состояния факторов, влияющих на достижение результатов;

• профессиональные и личностные факторы, повлиявшие на результаты труда.

В зависимости от предмета оценивания могут применяться различные методы (табл. 3).

Применимость методов оценки персонала

и личностные факторы

Методы фиксации определяют отсутствие или наличие показателя у работника.

Для объективной оценки нужны критерии, при выборе которых может возникнуть проблема их нежизнеспособности в связи с их плохой проработанностью. Поэтому необходимо учитывать правила выбора критериев:

• не отдавать предпочтение какому-либо критерию или данной группе критериев;

• определить необходимое и достаточное количество критериев для охвата всех сторон труда, но в то же время не перегружать оценку, так как появляются элементы необъективности;

• оценка личностных качеств требует сочетания с другими группами критериев.

Методы моделирования определяют возможность или невозможность выполнения работником какого-либо действия, например изменения своего поведения в зависимости от ситуации. Это могут быть групповые дискуссии, ситуации, моделирующие реальные или экстремальные условия труда.

Деловая оценка персонала должна носить регулярный характер. Вопрос, связанный с частотой оценки персонала, решается в организациях по-разному и зависит от производственной необходимости и регламентирующих оценку документов (например, преподаватель оценивается раз в пять лет, подтверждая свою квалификацию).

1) если оценка проводилась для целей личного развития работника, то ее результаты сообщаются работнику;

2) если оценка используется для получения администрацией информации о работниках организации, то иногда ее можно работнику не сообщать, хотя замалчивание результатов оценки вызывает слухи и является дестабилизирующим фактором в организации.

Обычно если результаты деловой оценки персонала доводятся до работников, то это происходит в ходе беседы, где оценщики комментируют результаты работы и обсуждают пути повышения этих результатов, намечая дальнейшие цели работникам. Беседа должна быть нацелена на поощрение высокой результативности, на изменение поведения работников в случае низких результатов.

Говоря о развитии персонала организации, необходимо выделить специальную процедуру оценки - оценку потенциала работника.

Оценка потенциала работника - это оценка возможностей профессионально-должностного продвижения работника или зачисления его в резерв.

В результате оценки потенциала необходимо:

• определить круг интересов работника;

• выявить карьерные предпочтения;

• определить степень соответствия качеств работника требованиям планируемой должности;

• установить потребность в обучении.

1) формирование производительных способностей работника, которые бы наиболее полно соответствовали его трудовым обязанностям на новом рабочем месте;

• объективность - независимость оценки от частного мнения или отдельных суждений;

• надежность - относительная свобода от влияния ситуативных факторов;

• достоверность - должен оцениваться реальный уровень владе ния навыками;

• прогностичность - оценка должна давать данные о том, к каким видам деятельности и на каком уровне человек способен потенциально;

• доступность - критерии оценки должны быть понятны и оценщикам, и оцениваемым;

• системность - проведение оценочных мероприятий не должно дезорганизовывать работу коллектива, оно должно встраиваться в общую систему организации таким образом, чтобы реально способствовать ее развитию.

Центры оценки представляют собой программы отбора кандидатов на управленческие должности продолжительностью 1-3 дня с отрывом от работы.

Занятия в центре проходят в группе из 6-15 человек под руководством специалистов и руководства организации.

Центры оценки используются в основном в крупных, развивающихся организациях, так как их проведение требует довольно больших затрат. Однако этот метод оправдывает себя и при отборе управленческого персонала, поскольку ценность правильного выбора и избежание потерь, возникающих при неудаче, по управленческим должностям слишком велики в сравнении с затратами /10/.

Таким образом, оценка результатов труда преследует в основном три основные цели: административную, информационную и мотивационную.

1) Под административными целями понимается:

• продвижение по службе, перевод с одной работы на другую, понижение по службе, прекращение трудового договора;

• продвижение по службе служит двум целям: позволяет предприятию заполнить имеющиеся вакансии; позволяет работникам удовлетворить стремление к успеху, самовыражению, признанию;

• понижение работников по службе возникает, когда показатели оценки труда не соответствуют требованиям и исчерпаны возможности достижения заданных показателей;

• перевод с одной работы на другую возникает тогда, когда предприятие хочет использовать работников более эффективно в других должностях или расширить его опыт. Иногда перевод используется, когда работник работает неудовлетворительно, но в связи с его стажем, заслугами, организация считает неэтичным и негуманным уволить его с работы;

• прекращение трудового договора (увольнение) наступает в тех случаях, когда работнику сообщили оценку его труда и предоставили возможности для ее улучшения, но он не хочет или не может работать по стандартам организации.

2) Оценка результатов труда необходима и для того, чтобы информировать работников об относительном уровне их работы, показать их сильные и слабые стороны, дать направление к совершенствованию.

3) Оценка труда также представляет собой важное свойство мотивации работников. Сообщив результаты оценки труда, фирма имеет возможность должным образом вознаградить работников зарплатой, повышением в должности, благодарностью и другими формами вознаграждения. Кроме того, следует отметить, что систематическое положительное подкрепление поведения ассоциируется с высокой производительностью в будущем.

Оценка труда - это процесс ранжирования работ по их относительной ценности в целях справедливого вознаграждения работника. От того, насколько справедливо будет оценена работа сотрудника, настолько он будет удовлетворен получаемым вознаграждением, на столько будет зависеть его производственное поведение в будущем, Для оценки работы в настоящее время используют следующие методы:

Ранжирование работы - это простейшая форма оценки работы. Каждая работа в этом случае оценивается по степени относительной важности для фирмы. Объектом оценки являются необходимые обязанности, ответственность, квалификация. Работы группируются по относительному соотношению сложности и ценности. По степени ранжирования определяется потребность фирмы в выполнении тех или иных работ. Данный метод получил распространение из-за своей простоты.

Классификация работ - данный метод аналогичен предыдущему и отличается только последовательностью реализации. Согласно этому методу в начале определяется уровень зарплаты, затем подробно рассматривается сама работа. В условиях рыночных отношений он менее приемлем, но был широко распространен в условиях АКС. На каждую работу были установлены соответствующие нормы выработки, составлены единые расценки на их оплату.

Пример готовой курсовой работы по предмету: Управление

Содержание

1. Система оценки персонала: сущность, содержание, цели.

2. Оценка потенциала в системе оценки кадров организации

2.1. Оценка результатов труда

2.2. Оценка деловых и личных качеств работника

2.3. Оценка потенциала работников.

3. Центры оценки

Выдержка из текста

Анализ различных подходов к методологии и критериям оценки трудового потенциала (как работников, так и организации в целом) позволяет определить их возможности и ограничения в применении. В случае задачи управления развитием трудового потенциала персонала, оценка потенциала должна выступать обязательным стартовым элементом данного процесса.

Во многих странах разрабатываются программы, направленные на оптимальное использование потенциала работников.Целью исследования является анализ возможностей использования индивидуально потенциала работника. Рассмотрение понятия трудового потенциала и сущность

И оттого, насколько правильно подобран персонал, насколько задействованы способности каждого работника, созданы ли условия для развития необходимых способностей зависит эффективность функционирования организации.Цель работы: рассмотреть основные подходы к способам формирования и развития личностного потенциала работников, провести собственное социологическое исследование по данной проблеме.

Научно-теоретическая основа. Большая роль в подготовке работы принадлежит научным работам, относящимся к данной проблематике, было уделено внимание трудам таких авторов как: Бикташева Д. Л., Голунов И., Дурович А. П., Квартальнов В. А., Карташова Л. В., Панкратов Ф. Г., Никитина Л. Л., Тарелкина Т. и другим.

Проблема управления креативным потенциалом еще не до конца изучена, особенно в отечественной литературе. Основные пути исследования и способы анализа организации управления потенциалом сотрудников были заложены в западной науке. Среди этих исследователей следует выделить как зарубежных – И. Андерсона, Томаса Крама, Дейвида Тейлора, так и отечественных – А.С. Петрова, И.В. Перепелкина и др.

Полученные данные анализа потенциала экономики города позволяют разработать механизмы вовлечения территорий в процесс стратегического развития региона на основе их специализации в региональном и общероссийском разделении труда, наличия ресурсного потенциала и конкурентных преимуществ.

Цель данной работы состоит в анализе документирования оценки труда работников.Определить специфику оценки труда работников;Исследовать документационные разработки при оценке труда работников.

Список литературы.

2.Бизюкова И.В. Кадры управления: подбор и оценка. – М.: Экономика, 1998. – 148 с.

3.Борисова Е.А. Оценка и аттестация персонала. – СПб.: Питер, 2003. – 288 с

4.Вязигин А.В. Оценка персонала высшего и среднего звена. – М.: Вершина, 2006. – 256 с.

5.Жув Д., Массони Д. Подбор персонала. – СПб: Нева, 2003. – 96 с.

6.Иванова С.В. Искусство подбора персонала: как оценить человека за час. – М: Альпина, 2006. – 158 с.

7.Карташов С.А. Рекрутинг. Найм персонала. – М.: Экзамен, 2002. – 319 с.

8.Кибанов А.Я., Дуракова И.Б. Управление персоналом организации: отбор и оценка при найме, аттестация. – М.: Экзамен, 2005. – 414 с.

9.Кляйнманн М. Ассесмент-центр. – Харьков: Гуманитарный центр, 2004. – 128 с.

10.Комиссарова Т.А. Управление человеческими ресурсами. М.: Дело, 2002. – 312 с.

11.Кумбс. Ф. Мотиватор. – М.: Hippo, 2006. – 318 с.

12.Купер Д., Робертсон А. Психология в отборе персонала. – СПб.: Питер, 2003. – 240 с.

13.Купер Д. Отбор и найм персонала: технологии тестирования и оценки. – М.: Вершина, 2005. – 336 с.

17.Одегов Ю.Г., Карташова Л.В. Управление персоналом, оценка эффективности. – М.: Экзамен, 2004. – 256 с.

18.Сергиенко С.К. Современные отечественные технологии оценки и развития управленческого персонала. – М.: Книжный мир, 2004. – 206 с.

19.Стадник А. Путеводитель по кадровому менеджменту. Оценка персонала. Выпуск 2. – М.: Бегин групп, 2005. – 180 с.

21.Хруцкий В.Е., Толмачев Р.А. Оценка персонала: современные системы и технологии: Настольная книга кадровой службы. – М.: Финансы и статистика, 2004. – 176 с.

22.Чижов Н. Управление корпоративными кадрами. – СПб: ПИТЕР, 2005. – 352 с.

24.Шкатулла В.И. Настольная книга менеджеров по кадрам. – М.: ИНФРА-М, 2001. – 560 с.

ВВЕДЕНИЕ 2
1. КРАТКАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ЭКСПЕРТНЫХ МЕТОДОВ 4
2. МЕТОДЫ ОЦЕНКИ РАБОТНИКОВ 11
3. ДИАГНОСТИЧЕСКАЯ СИСТЕМА ОЦЕНКИ 20
3.1 Общие подходы 20
3.2 Расчет оценки профессиональных и личных качеств работника (П) 20
3.3 Расчет оценки уровня квалификации работника (К) 24

1. КРАТКАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ЭКСПЕРТНЫХ МЕТОДОВ 4

2. МЕТОДЫ ОЦЕНКИ РАБОТНИКОВ 11

3. ДИАГНОСТИЧЕСКАЯ СИСТЕМА ОЦЕНКИ 20

3.1 Общие подходы 20

3.2 Расчет оценки профессиональных и личных качеств работника (П) 20

3.3 Расчет оценки уровня квалификации работника (К) 24

3.4 Расчет оценки сложности выполняемы работ (С) 25

3.5 Расчет оценки результатов труда (Р) 26

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ. 29

2. Методы оценки работников

Метод оценки по решающей ситуации. Специалисты по оценке готовят список описаний “правильного” и “неправильною” поведения работников в отдельных ситуациях и распределяют их по рубрикам в соответствии с характером работы. Лицо, проводящее оценку, готовит журнал для записей по каждому оцениваемому работнику, в который вносит примеры поведения по каждой рубрике. Затем этот журнал используется для оценки результативности труда. Как правило, метод служит для оценок, даваемых руководителем, а не коллегами и подчиненными.

Шкала наблюдения за поведением. Как и метод оценки по решающей ситуации, ориентирован на фиксацию поступков. Для определения поведения работника в целом оценщик на шкале фиксирует количество случаев, когда работник вел себя тем или иным образом.

Бланк наблюдения за поведением

Поведение на работе

1 Приходит на работу пять дней в неделю

Почти никогда 0 1 2 3 4 Почти всегда

2 Приходит на работу вовремя

Почти никогда 0 1 2 3 4 Почти всегда

3 Предупреждает начальство по крайней мере за 2 часа в случае, если будет отсутствовать или опоздает

Почти никогда 0 1 2 3 4 Почти всегда

4 Находит кого-либо, кто подменит в случае отсутствия

Почти никогда 0 1 2 3 4 Почти всегда

Методы групповой оценки

Эти методы дают возможность провести сравнение эффективности работы сотрудников внутри группы, сопоставить работников между собой.

1) Метод классификации. Лицо, проводящее оценку, должно распределить всех работников поочередно, от лучшего до худшего, по какому-нибудь одному общему критерию. Однако это достаточно сложно, если количество человек в группе превышает 20. Значительно проще выделить наиболее успешного или неуспешного работника, чем проранжировать средних.

2) Выход может быть найден, если использовать метод альтернативной классификации. Для этого лицо, проводящее оценку, вначале должно выбрать самого лучшего и самого худшего работников, затем отобрать следующих за ними и т.д.

3) Сравнение по парам делает классификацию проще и достовернее — сравнение каждого с каждым производится в специально сгруппированных парах. Затем отмечается количество раз, когда работник оказывался лучшим в своей паре, и на основании этого строится общий рейтинг. Оценка может быть затруднена, если число сотрудников слишком велико (число пар будет слишком большим, и работа с анкетой станет утомительной).

4) Метод заданного распределения. Лицу, проводящему оценку, предписывается дать работникам оценки в рамках заранее сданного (фиксированного) распределения оценок. Например:

40% — вполне удовлетворительно

20% — хорошо — отлично

Единственное, что требуется от эксперта, — выписать на каждую карточку фамилию работника и распределить всех оцениваемых по группам в соответствии с заданной квотой. Распределение может проводиться по разным основаниям (критериям оценки).

Одним из важных кадровых мероприятий является доведение до самого работника информации о степени его успешности в работе.

В зависимости от цели оценки возможны два подхода:

1) если оценка проводилась для целей личного развития сотрудника, результаты могут быть сообщены ему лично;

2) если оценка проводилась для определения вознаграждений, уровня заработной платы, повышения по службе, то информация может быть передана в соответствующую службу предприятия, которая в случае личного запроса сотрудника может представить ему результаты. Однако для повышения результативности оценочных мероприятий обратная связь работнику необходима.

Работники могут узнать результаты своей оценки в ходе специальной встречи, беседы с лицом, проводившим оценку.

Повышению эффективности беседы по результатам оценки способствуют:

подготовка к встрече участников беседы, их ориентация на обсуждение прошлой результативности труда работника на фоне задач того периода;

спокойные, доверительные отношения между оценивающим и работником, создание такой атмосферы, которая дала бы возможность работнику расслабиться. Эта беседа — не дисциплинарное мероприятие, она направлена на повышение результативности труда работника в будущем, которое позволит ему улучшить удовлетворенность трудом и даст шанс продвижения по службе;

планирование оценивающим времени беседы так, чтобы часть времени осталась для обсуждения оценки и будущего работы самим сотрудником;

упоминание в начале беседы о специфичных положительных достижениях работников, о недостатках следует говорить между двумя положительными результатами. Внимание необходимо сосредоточивать на обсуждении результативности работы, а не на критике личностных качеств. Не следуем упоминать более одного-двух недостатков во время одной беседы, так как некоторым людям трудно работать над исправлением одновременно более двух упущений;

оптимальный объем информации, так как слишком большой ее объем может запутать слушателя;

Аттестация персонала — кадровые мероприятия, призванные оценить соответствие уровня труда, качеств и потенциала личности требованиям выполняемой деятельности. Главное ее назначение — не контроль исполнения (хотя это тоже очень важно), а выявление резервов повышения уровня отдачи работника.

Функции по проведению аттестации

Функции распределяются между линейными руководителями (менеджерами) и менеджерами по персоналу (кадровыми службами).

Таким образом, в проведении аттестации принимают участие только сотрудники кадровых служб, но и линейные руководители. Так, в США непосредственный начальник должен не только хорошо знать своих непосредственных подчиненных, но и работников, занимающих в организационной структуре должности несколькими уровнями ниже. Руководитель одного-двух вышестоящих уровней рассматривает выставленные оценки с уметом проявленной реакции работника, перепроверяет и утверждает их. Если результаты труда и потенциал работника превосходят стандарты, требуется еще одно утверждение на более высоком уровне.

Эффективному сбору информации, особенно по оценке труда, может способствовать привлечение в качестве экспертов всех работников подразделения, в котором проходит аттестация, и работников, непосредственно взаимодействующих с данным подразделением.

Оценка труда направлена на сопоставление содержания, качества и объема фактического труда с планируемым результатом труда, который представлен в технологических картах, планах и программах работы предприятия. Оценка труда дает возможность оценить количество, качество и интенсивность труда.

При проведении аттестации руководителей имеет смысл не только давать оценку труда каждого из них, но и организовывать особые процедуры оценки труда руководимого им подразделения (целесообразно привлекать и использовать информацию от смежных подразделений организации, а также внешних партнеров и клиентов, с которыми это подразделение взаимодействует).

Оценка персонала позволяет изучить степень подготовленности работника к выполнению именно того вида деятельности, которым он занимается, а также реальных возможностей для оценки перспектив роста.

Анализ практики управления показывает, что корпорации используют в большинстве случаев одновременно оба вида оценки деятельности работников, т.е. оценку труда и оценку качеств, влияющих на достижение результатов. Оценочная форма включает два соответствующих раздела, в каждом из которых от руководителя наряду с балльной оценкой обычно требуются развернутые обоснования. Аттестационные процедуры предусматривают индивидуальное обсуждение итогов оценки с подчиненным, который удостоверяет это подписью, а также может зафиксировать несогласие с выводами начальника и особые обстоятельства, повлиявшие на результаты труда.

В большинстве корпораций оценка и аттестация организуются ежегодно, в отдельных компаниях (особенно если они применяют упрощенные процедуры оценки — каждые полгода. Кроме того, проводятся неформальные собеседования и в промежутке между ежегодными формальными оценками обсуждаются результаты труда и обязательного текущего наблюдения за деятельностью подчиненных. Если процедуры оценки труда хорошо формализованы, целесообразно проводить оценочные мероприятия чаще, например в конце каждой недели, месяца, квартала. Хотя эти мероприятия не являются аттестационными, но могут давать существенную информацию о динамике эффективности труда работников и подразделений в целом.

Особенно тщательно контроль осуществляется за вновь принятыми на работу и за получившими новое назначение. Например, в компании “Макдональдс” руководители и специалисты в обязательном порядке должны проходить аттестацию при каждом повышении (понижении) в должности, а также через шесть месяцев с момента найма, перевода на другую должность. В “Контрол дейта” неформальная оценка для вновь принятых проводится через три месяца, для переведенных с другой должности — через 30 дней, а формальная — через полгода работы.

Этапы аттестации и анализ результатов аттестации

Аттестация проводится в несколько этапов: подготовка, сама аттестация и подведение итогов.

1. Подготовка, осуществляемая кадровой службой, включает:

разработку принципов и методики проведения аттестации;

издание нормативных документов по подготовке и проведению аттестации (приказ, список аттестационной комиссии, методика проведения аттестации, план проведения аттестации, программа подготовки руководителей, инструкция по хранению персональной информации);

подготовку специальной программы по подготовке к проведению аттестационных мероприятий (при проведении аттестации в первый раз по новой методике);

подготовку материалов аттестации (бланки, формы и т.д.).

2. Проведение аттестации:

аттестуемые и руководители самостоятельно (по разработанной кадровой службой структуре) готовят отчеты;

аттестуемые и не только руководители, но и сотрудники и коллеги заполняют оценочные формы;

проводятся заседания аттестационной комиссии.

3. Подведение итогов аттестации:

анализ кадровой информации, ввод и организация использования персональной информации;

подготовка рекомендаций по работе с персоналом;

утверждение результатов аттестации.

Анализ результатов аттестации включает: 1) оценку труда, 2) оценку персонала, 3) сведение и обработку данных, 4) собеседования по результатам аттестации.

1) Оценка труда — это выявление работников:

не удовлетворяющих стандартам труда;

удовлетворяющих стандартам труда;

существенно превышающих стандарты труда.

2) Оценка персонала предполагает:

диагностику уровня развития профессионально важных качеств;

сопоставление индивидуальных результатов со стандартными требованиями работы (по уровням и специфике должностей);

выявление сотрудников с отклоняющимися от стандартов качествами;

оценку перспектив эффективной деятельности;

3) Сведение и обработка данных, как правило, проводятся по окончании аттестации. Для подведения обобщенных итогов:

составляются сравнительные таблицы эффективности работников;

выделяются группы риска (неэффективно работающих или работников с неоптимальным уровнем развития профессионально важных качеств);

выделяются группы роста (работников, ориентированных и способных к развитию и профессиональному проведению);

Читайте также: