Оценка эффективности стратегических решений реферат
Обновлено: 05.07.2024
Оценка эффективности внедрения стратегии — заключительный и важный этап в непрерывном цикле стратегического менеджмента. На этом этапе оценивается все, что мешает или помогает компании прийти к желаемым результатам. Изучается, как сработала система стратегического управления, насколько удалось ей достичь поставленных целей, какие ошибки допустили и что повлияло на конечный результат.
Ранее мы рассказывали, что собой представляет система стратегического менеджмента. В этой статье вы узнаете, как оценивается эффективность стратегического управления, какие факторы на нее влияют и почему многие стратегии остаются “на бумаге”.
Что такое эффективный стратегический менеджмент
Эффективный стратегический менеджмент позволяет компании добиться высоких показателей и легко лавировать в нестабильных условиях рынка. Помогает бизнесу выживать, развиваться и смело “забрасывать” планы на десятки лет вперед. Стратегическое управление всегда живет настоящим и будущим — ищет новые способы развития и возможности, которые есть сейчас, и которые можно получить позже.
Принцип стратегического менеджмента удачно описал Николай Гоголь в своей повести “Шинель”. Это история о том, как у титулярного советника Акакия Башмачкина прохудилась шинель. Он поначалу пытался ее подлатать, чтобы сэкономить денег. Но оказалось, что без покупки новой шинели не обойтись. Чтобы собрать недостающие 80 рублей на обновку, Акакий Акакиевич месяцами не пил чай, не жег свечи, берег носки. В итоге с переплатой купил новую шинель, но все-таки похвалился перед коллегам.
В центре стратегического менеджмента всегда стоит стратегия. Это — план, в котором прописаны цели компании и реакции руководства на изменения внешней среды, необходимые для их достижения. Такой план составляют как минимум на год, а в идеале — на 5-10 лет. Обязательное условие его реализации — постоянный контроль за исполнением.
Оценка эффективности стратегического управления
Оценка и контроль — важная часть в процессе стратегического управления. Именно они делают стратегический цикл замкнутым, а стратегическое управление — последовательным непрерывным процессом.
Эффективность стратегического управления определяется по ряду показателей:
- достижение целей: организационных, главной миссии, целей объекта и субъекта управления
- показатели работы системы: количественные и качественные
- эффективность организационных и стратегических решений руководства.
Оценку эффективности стратегического управления организацией обычно проводят в 2-х направлениях:
- внутренняя оценка эффективности — оцениваются цели предприятия и планы по их достижению
- внешняя — отслеживаются финансовый, ресурсный, экологический, научно-технический эффекты стратегического управления.То есть как реализация стратегии повлияла не только на ситуацию внутри компании, но и на внешнюю среду.
Схема 1. Направления определения эффективности стратегического управления
По завершению всего процесса, составляется матрица эффективности стратегического управления. При этом оценка эффективности должна количественно отображать итоги работы. Быть простой, но учитывать всю полноту результатов и расходов, связанных с созданием системы стратегического управления.
3 уровня оценки эффективности стратегического управления
Эффективность стратегического планирования может рассматриваться в широком и узком смысле:
- в узком — как соотношение результата стратегии к затратам ресурсов, связанных с ее разработкой
- в широком смысле — результативность стратегического управления изучается по итогам реализации разработанной стратегии.
Второй подход считается более оправданным, так как “формальное наличие” стратегического плана на бумаге еще не означает ее успешную реализацию.
Чтобы получить более полную картинку, эффективность стратегического управления организацией лучше оценивать по 3-м уровням.
Схема 2. Оценка эффективности стратегии организации
Все 3 уровня оценки эффективности реализации охватывают как отдельные стратегические проекты, так и все системы бизнес-планирования. А также учитывают интересы всех участников процесса (компании, партнеров и государства).
Какие еще инструменты используются при стратегическом анализе — можете посмотреть бесплатно в вебинаре Инструменты стратегического анализа.
Факторы эффективности стратегического менеджмента
Эффективность стратегии зависит от многого. И как цели в компании поставили, и насколько их согласовали с миссией и мотивацией исполнителей. От этих моментов зависит то, насколько успешно реализуется стратегический план и насколько уверенно будет действовать компания в случае отклонения от основной цели.
Вот основные факторы, определяющие эффективность стратегического менеджмента и успешность достижения поставленных целей.
Насколько цель высокая, достижимая и соответствует ли она требованиям внешней среды?
Иногда стратегия не выполняется в полной мере лишь потому, что изначально занижены цели. Это когда при постановке новой финансовой цели смотрят на текущую ситуацию, отталкиваются от достигнутого плана и повышают его на 5-10%. Все это напоминает небольшие косметические улучшения, в то время как компания могла бы достичь большего экономического результата.
Насколько поставленная цель соответствует возможностям и интересам персонала компании?
Любые изменения в организации вызывают сопротивление, а иногда и саботаж. Из-за этого 90% разработанных стратегий остаются нереализованными. Цели, прописанные в стратегическом плане, должны одинаково отражать интересы собственника, менеджеров и рядовых специалистов. Чтобы все действовали согласовано и выполняли свою часть работы в реализации стратегии.
Насколько стратегия соответствует миссии компании и ее предназначению в обществе? Принятые принципы управления в компании сильно влияют на эффективность реализуемой стратегии.
Например, одна консалтинговая компания отказалась работать с производителями алкоголя и табака. Это резко сузило круг выгодных клиентов. Но повысило социальную ответственность и имидж компании, которые в будущем обеспечат экономические выгоды, в разы превышающие текущие результаты.
Без такой системы в принципе невозможна эффективная работа стратегического управления в компании. При отклонении от запланированного курса, именно ведение управленческого учета позволит вовремя обнаружить нежелательные изменения. Понять, как это сказывается на финансовых результатах и перестроить деятельность компании.
Стратегии часто разрабатываются в условиях полной неопределенности. И когда процесс внедрения стратегии запущен, важно чтобы при любых изменениях в компании и на рынке, система стратегического управления могла быстро скорректировать план и действовать на опережение.
Например, в освоенный сегмент рынка зашел сильный конкурент. Компании необходимо оперативно пересмотреть ассортимент продукции, ее производство и сбыт. А чтобы обойти конкурента — найти новые возможности и захватить еще не освоенную рыночную нишу.
Для наибольшей эффективности стратегического менеджмента, необходимо сочетать как корректирующие, так и предупреждающие действия, мониторить текущие и конечные результаты, а также пристально следить за изменениями рынка. Также важно, чтобы стоимость реализации стратегии не превышала ожидаемую прибыль, и была в интересах всех участников стратегического процесса.
Хотите научиться создавать стратегии, оценивать их эффективность и подтвердить полученные навыки британским дипломом IPFM? Зарегистрируйтесь на курс по стратегическому менеджменту и пройдите 1-й урок бесплатно!
Содержание работы
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 33
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ 35
Файлы: 1 файл
стратег реш.doc
1.1 Стратегическое управленческое решение в системе управления организацией
1.2 Методы принятия стратегических управленческих решений
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
ВВЕДЕНИЕ
Актуальность темы исследования. В современных условиях вопросам управления и принятия управленческих решений уделяется большое внимание. Причин этому много. Быстрое развитие и усложнение техники и технологии, небывалое расширение масштабов проводимых мероприятий и прогноза их возможных последствий, внедрение автоматизированных систем управления во все области практики – все это приводит к необходимости всестороннего анализа и синтеза сложных целенаправленных процессов и явлений. От науки требуются рекомендации по оптимальному управлению такими процессами.
Потребности практики вызвали к жизни специальные научные методы принятия управленческих решений. Чем сложнее, дороже, масштабнее управляемое мероприятие, тем важнее становятся научные методы, позволяющие заранее оценить последствия каждого решения, заранее отбросить недопустимые варианты и рекомендовать наиболее удачные, установить, достаточна ли имеющаяся у нас информация для правильного выбора решения, и если нет – какую информацию нужно получить дополнительно.
Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:
- исследовать теоретические основы принятия стратегических управленческих решений;
- изучить методологические подходы к применению методов принятия стратегических управленческих решений;
Структура работы включает: введение, три главы, заключение, список использованных источников.
1.1 Стратегическое управленческое решение в системе управления организацией
Стратегическое управленческое решение – это выбор альтернативы, осуществлённый руководителем в рамках его должностных полномочий и компетенции, направленный на достижение целей организации.[1]
В процессе управления организациями принимается огромное количество самых разнообразных решений, обладающих различными характеристиками. Тем не менее, существуют некоторые общие признаки, позволяющие это множество определённым образом классифицировать.
В настоящее время используется типология стратегических управленческих решений, основанная на разнообразных классификационных признаках.
Наиболее широко распространена их классификация по следующим основаниям: сфера деятельности; сроки действия; цели; вид лица принимающего решение (ЛПР); уникальность управленческого решения; полнота исходной информации; степень обоснованности решения; ранг управления;
масштабность решения; объект воздействия решения; метод формализации;
форма отражения; способ передачи.
В зависимости от сферы деятельности в предлагаемой классификации выделяют экономические, организационные, технические, коммуникативные и т.п. управленческие решения.
Экономические решения призваны дать ответ на вопросы:[2]
- какое количество продукции найдет сбыт?
- какой уровень производственных затрат оптимален?
- по какой цене следует реализовывать готовую продукцию?
- какие экономические выгоды даст производство инвестору и обществу в целом?
Организационные решения предполагают разрешение проблем организации производства продукции и дают ответы на следующие вопросы:
- где географически следует разместить производство?
- какие производственные помещения потребуются для организации производства?
- каковы потребности в персонале?
При этом организационные решения должны содержать конкретные мероприятия по удовлетворению производственных потребностей предприятия.
Технические управленческие решения решают проблему выбора технологии производства продукции, технического оснащения производственных подразделений фирмы и их совершенствования.
Коммуникативные решения предполагают мероприятия по установлению, поддержанию и совершенствованию связей организации с субъектами внешней среды, а так же организацию связей между элементами организационной структуры самого предприятия.
Исходя из сроков действия и влияния на перспективы развития, управленческие решения подразделяют на:
Оперативные решения выполняют корректирующую роль непосредственно в ходе производственной деятельности предприятия, решая внезапно возникающие проблемы, не терпящие отлагательства.
Тактические управленческие решения, как правило, ориентированы на кратко и среднесрочную перспективу и проблемы производственно-технического характера.
Стратегические управленческие решения призваны обеспечить выполнение организацией ее миссии и, за счет этого, ее выживание в условиях жесткой конкуренции.
По целям стратегические управленческие решения различают:
Коммерческие решения предполагают осуществление действий направленных на достижение определенного экономического эффекта: увеличение объемов оборота, увеличение валового дохода или прибыли и т.п.
Управленческие решения некоммерческого характера непосредственно не преследуют экономические цели. Они, как правило, направлены на создание социального имиджа фирмы, социальное развитие муниципального или регионального сообщества, в рамках которого функционирует организация, решение проблем охраны окружающей среды, улучшение условий труда и отдыха работников, а так же развитие некоммерческих направлений деятельности организации.
В зависимости от вида лица, принимающего решение, и организации выработки управленческие решения могут быть коллективными или индивидуальными (личными). Приоритетность тех или иных решений в конкретной организации определяется стилем руководства, степенью централизации организационной структуры и управления, располагаемым бюджетом времени для принятия и реализации управленческого решения.
Степень уникальности управленческих решений позволяет говорить о рутинных (нетворческих) и уникальных (творческих) решениях. В деятельности любой организации встречаются как часто повторяющиеся, стандартные ситуации, так и новые нестандартные проблемы. Для преодоления повторяющихся проблем необходимо разрабатывать стандартные процедуры, комплекс которых составляет содержание рутинных (нетворческих) управленческих решений. Нестандартные проблемы требуют в каждом случае выявления составляющих элементов, имеющихся ограничений, выработки и анализа множества допустимых вариантов решения данной проблемы, что придает управленческому решению творческий характер.[3]
Полнота исходной информации предполагает разделение управленческих решений на решения, принимаемые в условиях определенности, риска и неопределенности.
Решение принимается в условиях определенности, когда руководитель точно знает результат каждого из альтернативных вариантов решения. Примером могут служить инвестиции в депозитные сертификаты или государственные облигации.
Решение считается принимаемым в условиях риска, если известна вероятность всех альтернативных решений. При этом сумма вероятностей всех альтернатив должна быть равна единице.
Решение принимается в условиях неопределенности тогда, когда невозможно определить вероятность потенциальных результатов.
Обычно при принятии стратегического управленческого решения лица, принимающие управленческие решения основываются на интуиции, суждениях или рациональном выборе. В соответствии с критерием обоснованности управленческие решения могут быть интуитивными, основанными на суждении и рациональными. В свою очередь управленческие решения, основанные на суждении, в зависимости от характера людей, принимающих решение, подразделяют на уравновешенные, импульсивные, инертные и рискованные.
По рангу управления или уровню иерархии стратегические управленческие решения подразделяются на решения высшего, среднего и нижнего уровней. В современных организациях наибольшее количество решений принимается на среднем уровне. Зачастую и решения высшего уровня подготавливаются и разрабатываются на среднем уровне управления.
В зависимости от масштабности стратегические управленческие решения подразделяют на комплексные – предназначенные для решения многофакторных проблем, имеющих сложную внутреннюю структуру, и частные, которые применяются в решении частных вопросов деятельности организации.
По направленности стратегических управленческих решений на объекты внешней или внутренней среды они подразделяются на внешние и внутренние решения. При этом следует исходить из того, что стратегическое управленческое решение не может изменить факторы внешней среды. Внешнее управленческое решение призвано корректировать связи организации с окружающим миром в интересах осуществления миссии или достижения целей организации.[4]
По методу формализации и представления стратегические управленческие решения могут иметь вид текстового документа, графической или математической модели. Наиболее часто используются комбинированные способы формализации управленческих решений. Например, решение об объемах производства продукции может быть принято на основе графического метода определения порога рентабельности и порогового количества производимой продукции. Графические построения при этом, как правило, сопровождают пояснительной запиской.
Разработанные стратегические управленческие решения для их реализации необходимо довести до соответствующих исполнителей и заинтересованных лиц. В этой связи по способу передачи различают вербальные, письменные и электронные управленческие решения.
Таким образом, стратегическое управленческое решение является продуктом управленческого труда, своеобразным центром, вокруг которого вращается вся жизнь организации. Любое принимаемое в организации управленческое решение можно классифицировать по различным критериям в зависимости от сферы их применения, последствий, масштаба, уникальности и т.д.
1.2 Методы принятия стратегических управленческих решений
Существует несколько способов принятия стратегических управленческих решений, такие как метод экспертных оценок, метод сценариев, моделирование и т.д. Следует отметить, что все эти методы могут быть связаны друг с другом и могут применяться совместно.
В случаях чрезвычайной сложности системы, ее новизны, неопределённости формирования существенных признаков, недостаточной полноты информации, невозможности полной математической формализации процесса решения поставленной задачи приходится обращаться к рекомендациям компетентных специалистов, к экспертам. Их решение задачи, аргументация, подход, формирование количественных оценок результатов, обработка последних формальными методами получили название метода экспертных оценок.
Эффективность деятельности предприятий зависит от качества управленческих решений. Это определяет важность овладения каждым ответственным работником аппарата управления, а тем более руководителями, теоретическими знаниями и навыками разработки управленческих решений. Одно из множества определений менеджмента формулируется как сбор информации, разработка решений и организация их выполнения, что подчеркивает высокую
значимость решений в управленческой деятельности. Разработка эффективных решений – основополагающая предпосылка обеспечения конкурентоспособности продукции и фирмы на рынке, формирования рациональных
организационных структур, проведения правильной кадровой политики и работы, регулирования социально-психологических отношений на предприятии, создания положительного имиджа и др.
Оглавление
Введение………………………………………………………………………………….3
Оценка эффективности стратегических решений……………………………………..3
Методы оценки эффективности стратегических решений……………………………6
Общая характеристика предприятия……………………………………………………10
Характеристика продукции предприятия………………………………………………11
Факторы внешней среды, оказывающие влияние на управление деятельностью предприятия………………………………………………………………………………11
Организационная и производственная структура управления предприятия…………13
Оценка потенциала и ресурсов предприятия……………………………………………14
Ценообразование на предприятии……………………………………………………….15
Выявление проблемы, требующей принятия стратегического решения и постановка цели решения………………15
Построение дерева цели стратегического решения……………………………………..16
Определение места решения в системе управления……………………………………17
Разработка решения……………………………………………………………………….17
Организация выполнения принятого решения………………………………………….18
Контроль выполнения решения………………………………………………………….19
Заключение………………………………………………………………………………..19
Список используемой литературы………………………………………………………20
В процессе выбора альтернативного варианта стратегии из множества возможных возникает проблема оценки альтернатив. Оценивают альтернативы по критерию эффективности - комплексному показателю степени достижения целей организации.
Приведем ряд определений, связанных с рассматриваемым вопросом.
Таким образом, получаем следующее определение.
Эффективность стратегического управленческого решения - это отношение результата (эффекта) выполнения стратегического управленческого решения к затратам на его разработку и реализацию.
Теперь попробуем разобраться, что является результатом стратегического управленческого решения. Результат стратегического управленческого решения — достижение цели организации, в той или иной степени характеризующееся общими и в каждом конкретном случае разными по составу параметрами:
§ научно-технический потенциал организации;
§ степень удовлетворенности потребностей сотрудников организации по пирамиде потребностей (имеется в виду пирамида потребностей по А. Маслоу), начиная от благосостояния персонала организации и заканчивая самореализацией сотрудников;
§ степень признания организации как состоявшейся в лице сообщества;
§ иные показатели, отображающие степень выполнения миссии и достижения целей организации.
Затраты на разработку и реализацию стратегического управленческого решения (СУР) целесообразно рассмотреть отдельно, потому что если затраты на разработку состоят из вполне определенных пунктов затрат, то состав затрат на реализацию СУР разный для каждой организации, той или иной стратегии и мероприятий, проведение которых необходимо для ее реализации.
1. Затраты на разработку стратегического управленческого решения (РСУР) включают:
§ затраты на анализ внешней и внутренней среды организации;
§ затраты на анализ действующей стратегии;
§ затраты на привлечение консультантов по управлению для организации процесса РСУР;
§ затраты на оплату труда экспертов и аналитиков, привлекаемых к процессу РСУР;
§ издержки, возникающие вследствие отвлечения персонала от выполнения функций, необходимых для реализации существующей стратегии;
§ затраты на детализацию РСУР и его оформление.
2. Затраты на реализацию стратегического управленческого решения зависят в первую очередь от масштаба необходимых изменений. Сама по себе новая стратегия есть специфическая, систематизированная, целенаправленная и комплексная новация.
Внедрение такой новации затрагивает все сферы деятельности организации:
К затратам на реализацию стратегии относят все затраты, возникающие от момента начала реализации СУР до момента, в который проводится контроль эффективности, если вести речь о реальной, а не плановой эффективности. Плановая, или оценочная, эффективность альтернативной стратегии может быть рассчитана как отношение прогнозируемого результата к сумме затрат на планируемые мероприятия. Под мероприятиями в данном случае понимаются все действия, которые необходимо предпринять непосредственно для реализации стратегии, а также политик, программ и проектов в рамках разработанной стратегии.
Особенность СУР состоит в том, что эффект от их реализации проявляется гораздо позднее, чем осуществлены затраты на разработку и реализацию. Это объясняется тем, что масштаб изменений, вносимых в организацию, а зачастую и во внешнюю среду (например, рекламные кампании, цель которых - формирование нового рынка) достаточно велик. Реализация той или иной стратегии предполагает осуществление ряда оперативных мероприятий, что требует значительных затрат ресурсов. Как внутренняя, так и внешняя среда организации изменяется с некоторой задержкой, которую назовем периодом изменения.
Внесенные изменения придают организации и среде свойства, сочетание которых приводит к возникновению синергического эффекта, и стратегия начинает приносить прибыль. Период от начала РСУР до момента, когда окупятся все затраты на разработку и реализацию СУР, будем называть периодом окупаемости СУР.
Динамика прироста прибыли и эффективности СУР на разных этапах РСУР представлена на рис. 13.4.
Стратегическое управление предполагает целевую ориентацию планирования, следовательно необходимо, чтобы эффективность в этом случае была также целевой.
Разработка Внедрение Реализация Корректировка
затрат на разработку
и реализацию СУР
Рис.13.4. Динамика прироста прибыли и эффективности СУР на разных этапах РСУР
Отдельного рассмотрения требуют факторы, влияющие на эффективность стратегического управленческого решения.
Факторы сгруппированы по этапам разработки и представляют собой по большей части управляемые параметры процесса РСУР.
1. Полнота и достоверность исходной информации:
§ использование научных методов сбора информации;
§ скорость сбора информации (влияние временных искажений);
§ количество лиц, участвующих в передаче исходной информации;
§ участие консультантов по управлению в процесс организации сбора информации;
§ использование средств коммуникации при сборе исходной информации;
§ использование разнообразных источников информации (Интернет, периодические издания, научная литература, слухи, сплетни и т.п.);
§ проверка исходной информации на достоверность;
§ применение средств шпионажа;
§ обеспечение исходной информации.
2. Качество анализа исходной информации:
§ прогрессивные научные методы анализа;
§ участие консультантов по управлению в организации процесса анализа;
§ создание управленческой команды и привлечение наиболее опытных сотрудников к процессу анализа;
§ привлечение к процессу анализа сторонних экспертов;
§ анализ опыта (как успешного, так и неуспешного) других организаций (в том числе конкурентов).
3. Качество разработки альтернатив.
§ применение методов оптимизации творческого мышления;
§ вовлечение в процесс генерирования альтернатив сотрудников организации, экспертов;
§ привлечение к процессу организации генерирования консультантов по управлению.
4. Качество оценки альтернатив и выбора решений.
§ применение научных методов обоснования управленческих решений;
§ учет факторов риска и разработка мероприятий по их минимизации (оценка рисков);
- разработка мероприятий на случай возникновения внеплановых дестабилизирующих ситуаций, детализация их до должностных инструкций и т.п.;
§ компетентность лица принимающего решение, или группы таковых лиц (если решение принимается коллегиально).
5. Качество представления решений к исполнению
§ детализация стратегии по уровням иерархии, основанная на принципе подчинения частных функций подразделений и конкретных работников функции организации как системы;
§ учет половозрастных особенностей сотрудников;
§ учет психотипологии организации (оформление решения в форме, понятной всем сотрудникам;
§ компетентность лиц, оформляющих решение;
§ разработка параметров для контроля за выполнением решения и отклонениями состояния организации от планируемых.
6. Качество контроля и коррекции исполнения решения.
§ наличие канала обратной связи, а также скорость передачи информации;
§ скорость реагирования на отклонение контрольных параметров решения;
§ компетентность и информированность менеджеров в общей стратегии организации, касающейся выполнения функции подразделения, находящегося в его подчинении;
§ мониторинг изменений внешней среды и своевременная передача информации в систему менеджмента;
§ оперативность разработки коррекционных мероприятий, мероприятий по сворачиванию принятых стратегических решений и определению необходимости разработки новых стратегических решений.
Особое внимание необходимо уделить обеспечению информационной безопасности, так как утечка информации в конкурирующую организацию - это потенциальная угроза.
При утечке информации, особенно стратегического характера, эффективность стратегического решения, как бы качественно оно не было разработано, может быть сведена к нулю умелым использованием информации конкурентами против самой организации (разработкой или коррекцией собственной стратегии с учетом полученных сведений; упреждающими тактическими мероприятиями; дезинформацией; лоббированием законодательных актов, препятствующих реализации стратегии, и т.п.).
Другими словами, утечка информации может привести к последствиям, не соответствующим ожидаемым, и помимо того, что цель РСУР не будет достигнута при том, что ресурсы израсходованы, кроме прямого ущерба добавится множество негативных факторов, таких как дискредитация ЛПР, консультантов, экспертов, а также иных лиц, ответственных за разработку и реализацию СУР. Помимо того, может быть разрушен имидж организации.
Читайте также: