Модель ситуационного лидерства фидлера реферат

Обновлено: 05.07.2024

Ситуационные теории лидерства ( реферат , курсовая , диплом , контрольная )

Первой из них традиционно считается ситуационная модель, разработанная в 1967 г. Ф. Фидлером. Руководствуясь вышеописанной логикой, Ф. Фидлер рассматривал две ключевые переменные: стиль лидерства и организационную ситуацию.

Организационную ситуацию Ф. Фидлер предложил оценивать по трем параметрам — взаимоотношения в группе, структура задания, степень наделенности властью.

Параметр " взаимоотношения в группе" описывает психологическую атмосферу и степень поддержки лидера подчиненными. Предпочтительной считается высокая степень поддержки.

Параметр " структура задания" показывает наличие (или отсутствие) четко сформулированных целей, оценочных показателей, алгоритмов производственных операций. С точки зрения Ф. Фидлера, наличие жесткой структуры задания предпочтительно для лидера.

Параметр " степень наделенности властью" описывает прежде всего объем полномочий лидера в отношении подчиненных. Предпочтительным считается наличие максимально широких полномочий, позволяющих контролировать и оценивать работу подчиненных, решать вопросы поощрения и наказания.

Из приведенного списка совершенно очевидно, что предложенные Ф. Фидлером оценочные критерии ситуации не имеют никакого отношения к реальному лидерству и описывают скорее функционал менеджера среднего звена на конвейерном производстве сильно бюрократизированной организации. Не менее очевидно, что данные критерии носят весьма субъективный и умозрительный характер, на что также неоднократно указывали критики данной модели.

Даже если данная закономерность справедлива, се практическая ценность представляется весьма ограниченной. Однако более поздние исследования, в частности Л. Петерса, Д. Хартке и Дж. Полманна, показали, что описанная Ф. Фидлером вероятностная взаимосвязь ситуации и лидерского стиля получила подтверждение в условиях лабораторных экспериментов приблизительно в 50% случаев и практически не нашла подтверждения в полевых исследованиях.

Таким образом, можно констатировать, что первая попытка разработки ситуационной теории лидерства привела к созданию малоэвристичной, во многом умозрительной модели, фактически бесполезной для практики.

Для эффективного решения этих задач лидер должен учитывать личностные особенности сотрудников (индивидуальные способности, уровень квалификации, потребности, особенности трудовой мотивации) и особенности организационной среды (степень структурированности задания, объем собственных властных полномочий, социально-психологические характеристики организационных подразделений и рабочих групп) (27, "https://referat.bookap.info").

В зависимости от результатов такого рода оценки лидер должен выбрать один из четырех поведенческих стилей (заметим, что авторы данной теории исходят из того, что эффективный лидер должен свободно владеть каждым из них и произвольно варьировать их в зависимости от ситуации): директивный, ориентированный на достижения, поддержку, участие.

• Директивный стиль, предполагающий жесткое централизованное управление, формулирование четких, недвусмысленных заданий, инструкций и развернутых алгоритмов их выполнения, предпочтителен при невысокой степени структурирования задания, низком уровне квалификации и индивидуальных способностей, при неопределенности трудовой мотивации сотрудников, а также при наличии широких властных полномочий.
• Стиль, ориентированный па достижения, предполагающий делегирование полномочий, привлечение сотрудников к процессам принятия решений, высокую степень взаимного доверия, предпочтителен при отсутствии достаточно амбициозных целей в сочетании с высокой квалификацией и значительным уровнем мотивации сотрудников, а также при достаточном объеме властных полномочий лидера.
• Стиль, ориентированный на поддержку, предполагающий акцентированное внимание на потребностях, благополучии, эмоциональном комфорте подчиненных, предпочтителен при недостаточной квалификации сотрудников, высокой степени их неуверенности в собственных силах в сочетании с высокой степенью структурирования задачи и наличием достаточных властных полномочий.
• Стиль, ориентированный на участие, предполагающий не только привлечение подчиненных к процессу принятия решения, но и постоянные консультации с ними в процессе его реализации, предпочтителен в ситуации, характеризующейся низкой степенью структурированности задачи, высокой квалификацией сотрудников в сочетании с недостаточным уровнем трудовой мотивации и ограниченным объемом властных полномочий.

Наиболее алгоритмизированным ситуационным подходом является модель принятия решений, впервые предложенная в 1973 г. В. Врумом и Ф. Йеттоном и в 1988 г. существенно дополненная с участием А. Яго. Базовая идея (здесь явно просматривается гипертрофированное увлечение кибернетикой, характерное для конца 1960;х — начала 1970;х гг.) заключалась в разработке матрицы, позволяющей последовательно оценить организационную проблему и выбрать оптимальный подход к ее решению в логике уровня взаимодействия (от единоличного принятия решения до полного делегирования полномочий группе) руководитель — подчиненные.

В этой связи авторы данной модели сформулировали (как и в предшествующих случаях, во многом умозрительно) пять возможных подходов к решению проблемы:

• индивидуальное принятие решения — единоличное решение лидера;
• индивидуальное консультирование — лидер в индивидуальном режиме консультируется с подчиненными и затем единолично принимает решение;
• оказание помощи — лидер проводит групповое обсуждение проблемы, выслушивает предложения и выбирает наиболее предпочтительное с его точки зрения;
• групповое консультирование — лидер проводит групповое обсуждение и принимает решение совместно с группой;
• передача полномочий — лидер формулирует перед группой проблему и предлагает ей принять самостоятельное решение.

Для оценки ситуации лидеру предлагается обратиться к разработанной авторами модели матрице, в рамках которой он должен последовательно, в схеме высокая — низкая субъективно оценить следующие семь параметров:

Позднее авторы модели предложили учитывать еще и временную переменную, разработав отдельную матрицу для ситуаций, требующих оперативного решения, акцентированную на индивидуальных подходах, н матрицу для ситуаций развития, в которой преобладают групповые подходы. Впоследствии закономерно появились компьютерные программы, призванные автоматизировать управленческую деятельность, основанную на данном подходе.

Описанная модель представляется наиболее механистичной и наименее психологичной из всех ситуационных теорий. Она отличается чрезмерной сложностью, а также высокой степенью субъективности в части как оценочных параметров, так и подходов к решению, рекомендуемых в том или ином случае.

• стиль объяснения (директивный) — высокой степенью ориентации на задания и низкой на взаимоотношения;
• стиль убеждения — высокой степенью ориентации как на задания, так и на взаимоотношения;
• стиль участия — низкой степенью ориентации на задания и высокой — на взаимоотношения;
• стиль делегирования — низкой степенью ориентации как на задания, так и на взаимоотношения.

Далее, в рамках данной модели последовательно рассмотрим взаимосвязь степени готовности сотрудников и стилей управления.

При низком уровне готовности (сотрудники не обладают необходимым уровняем образования и профессиональных навыков, у них низкая самооценка и отсутствует готовность к принятию ответственности) наиболее эффективен стиль объяснения.

При среднем уровне готовности (сотрудники имеют необходимое образование, но не имеют достаточного профессионального опыта, у них достаточно высокая самооценка и готовность к принятию ответственности) наиболее эффективен стиль убеждения.

При высоком уровне готовности (сотрудники имеют необходимое образование и профессиональные навыки, но при этом не очень уверены в себе и не вполне готовы принять ответственность) наиболее эффективен стиль участия.

При очень высоком уровне готовности (сотрудники прекрасно образованы, имеют большой профессиональный опыт, у них высокая самооценка и высокая степень готовности к принятию ответственности) наиболее эффективен стиль делегирования.

Модель П. Херси и К. Бланчарда отличается завидной простотой, что делает ее привлекательной для решения определенных управленческих задач. Однако, как и для всех описанных выше ситуационных подходов, для нее характерны высокая степень субъективности и недостаточная валидность. Кроме того, остается совершенно неясным, что должен делать менеджер, у которого один сотрудник обладает очень высокой, а другой — низкой степенью готовности.

Таким образом, подводя итог, можно сказать, что помимо обозначенных системных недостатков (заметим, что попытки объективно оценить все значимые переменные ситуации неизбежно приводят к дурной бесконечности, как и в случае с классическими описательными подходами) ситуационные теории совершенно очевидно направлены на решение задач оперативного управления в условиях поточного промышленного производства и в принципе неприменимы к изучению лидерства в строго научном смысле этого понятия.

Цель контрольной работы: рассмотреть аспекты ситуационной модели лидерства Ф. Фидлера.
Задачи исследования:
1.Ознакомиться с характеристикой теории ситуационного лидерства Ф. Фидлера.
2. Рассмотреть факторы, влияющие на поведение руководителя

Содержание работы

Содержимое работы - 1 файл

Ситуационная_модель_Ф._Фидлера[1].doc

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ БЮДЖЕТНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ

ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

ФИНАНСОВО – ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ИНСТИТУТ

студента _3_ курса

заочная форма обучения,

Регистрационный номер Дата

Регистрационный номер (кафедра) Дата

1. Ситуационные модели руководства…………………………………………..4

2. Ситуационная модель Фреда Фидлера………………………………………..5

Цель контрольной работы: рассмотреть аспекты ситуационной модели лидерства Ф. Фидлера.

1.Ознакомиться с характеристикой теории ситуационного лидерства Ф. Фидлера.

2. Рассмотреть факторы, влияющие на поведение руководителя

1. Ситуационные модели руководства

Успех дела определяется не только личностью руководителя, но и рядом других обстоятельств: ситуацией, степенью зрелости подчиненных, их отношением к руководителю, готовностью к сотрудничеству, характером проблемы. Ситуационный подход к изучению эффективности управления исследует взаимодействие различных ситуационных переменных для того, чтобы обнаружить причинно-следственную зависимость в отношениях руководителя и подчиненных, позволяющую предсказать возможное поведение руководителя и последствия этого поведения.

В связи с этим появились исследования, которые рекомендовали руководителям не придерживаться некоего раз и навсегда принятого стиля, а применять в соответствующих условиях наиболее подходящие. В некоторых неблагоприятных случаях руководителю вообще советовали отказаться от выполнения своих обязанностей.

Наиболее известными концепциями ситуационного руководства являются модель ситуационного руководства Ф. Фидлера, континуум Р. Танненбаума и У. Шмидта, модель ситуационного руководства П. Херси и К. Бланчарда, ситуационная модель принятия решения В. Врума, Ф. Йеттона и А. Яго.

2. Модель Фидлера

Модель Фидлера явилась важным вкладом в дальнейшее развитие теории, так как она сосредоточила внимание на ситуации и выявила три фактора, влияющие на поведение руководителя. Этими факторами являются:

1)Отношения между руководителем и членами коллектива. Подразумевают лояльность, проявляемую подчиненными, их доверие к своему руководителю привлекательность личности руководителя для исполнителей.

2)Структура задачи. Подразумевает привычность задачи, четкость ее формулировки и структуризации, а не расплывчатость и бесструктурность.

3)Должностные полномочия. Это – объем законной власти, связанной с должностью руководителя, которая позволяет ему использовать вознаграждение, а также уровень поддержки, который оказывает руководителю формальная организация.

Фидлер считает, что, хотя каждой ситуации и соответствует свой стиль руководства, стиль того или иного руководителя остается, в целом, постоянным. Поскольку Фидлер исходит из предположения, что человек не может приспособить свой стиль руководства к ситуации, он предлагает помещать руководителя в такие ситуации, которые наилучшим образом подходят к стабильному стилю руководства. Это обеспечит надлежащий баланс между требованиями, выдвигаемыми ситуацией, и личными качествами руководителя, а это ведет к высокой производительности и удовлетворенности.

По Фидлеру, менеджеры, имеющие высокий рейтинг по критерию НПК, хотят, чтобы их отношения с коллегами строились на личностной основе и взаимопомощи, а кто имеет низкий рейтинг – сосредотачиваются на задаче и беспокоятся о производстве.

Потенциальные преимущества ориентированного на задачу стиля руководства – это быстрота действия и принятия решений, единство цели и строгий контроль за работой подчиненных. Таким образом, для успешности производства автократичный стиль изначально является эффективным инструментом достижения целей организации при условии, что исполнители охотно сотрудничают с руководителем. В этой ситуации самым подходящим будет стиль руководства, ориентированный на задачу, потому что отношения между руководителем и подчиненными уже хорошие. Поэтому руководителю не нужно тратить много времени на поддержание этих отношений. Кроме того, поскольку руководитель имеет значительную власть, а задача имеет рутинный характер, подчиненные повинуются указаниям руководителя и почти не нуждаются в помощи. Поэтому роль руководителя в этой ситуации состоит в том, чтобы говорить, что нужно сделать.

Однако руководитель должен понимать, что ориентация на задачу и диктаторство или оскорбление подчиненных – не одно и то же. Если он или она имеют диктаторские замашки, то со стороны подчиненных высока вероятность возмущения, недоверия, нежелания сотрудничать, приобщения к таким неформальным группам, цели которых противоречат целям организации. Эти факторы, в свою очередь, могут сделать руководство неэффективным.

В другой ситуации, когда власть руководителя очень мала, исполнители почти наверняка будут сопротивляться всякому влиянию, как только представится возможность. Здесь самым эффективным окажется авторитарный стиль, потому что он максимизирует прямой контроль руководителя, что абсолютно необходимо для правильного направления усилий подчиненных.

Стили руководства, ориентированные на человеческие отношения, по мнению Фидлера, наиболее эффективны в умеренно благоприятных для руководителя ситуациях. В таких ситуациях у руководителя нет достаточной власти, чтобы обеспечить полное сотрудничество подчиненных. В большинстве случаев исполнители в целом склонны делать то, чего хочет от них руководитель, если им объяснить, для чего это делается и предоставить возможность выполнить его желание. Если руководитель уж слишком сосредоточен на задаче, он или она рискуют вызвать антагонизм исполнителей и тем самым способствовать проявлению потенциальных недостатков этого стиля. Такая сосредоточенность на задаче снижает влияние руководителя.

Стиль руководства, ориентированный на человеческие отношения, скорее всего, расширит возможности руководителя оказывать влияние. Проявление заботы о благополучии подчиненных на деле улучшило бы отношения между руководителем и подчиненными. При условии, что подчиненные мотивированы потребностям более высокого уровня, использование такого стиля руководства может дать возможность руководителю стимулировать личную заинтересованность исполнителей в конкретной работе. Это было бы идеально, потому что самоуправляемая рабочая сила уменьшает необходимость в плотном, строгом надзоре, и к тому же минимизирует риск потери контроля.

Как и все другие модели, модель Фидлера не лишена недостатков и не получила полной поддержки со стороны других теоретиков. Она также имеет ограничения, но это не значит, что она бесполезна для практики управления.

Понятие и сущность лидерства. Отличительные особенности менеджера и лидера. Три основных подхода к изучению проблемы в лидерстве: с позиции личных качеств, поведенческие, ситуационные теории. Анализ стилей руководства, эффективность использования теорий.

Рубрика	Менеджмент и трудовые отношения
Вид	курсовая работа
Язык	русский
Дата добавления	09.02.2012
Размер файла	314,2 K

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Для эффективного осуществления функций планирования, организации, мотивации, контроля необходимо эффективное руководство.

Руководство - процесс социальной организации и управления деятельности членов группы. Управлять деятельностью людей - значит оказывать на них влияние, побуждая работать на достижение целей организации.

Влияние - поведение одного лица, которое вносит изменения в поведение другого. Влиять на других людей можно через просьбу, пожелание, угрозу, шантаж, приказ, мнение, идею и т.д. Возможность влиять появляется в том случае, если одно лицо находится в определенной зависимости от другого. Эти отношения зависимости определяются как властные отношения. Руководитель имеет возможность влиять на других потому, что он наделен властью. Но руководитель должен быть способным оказывать влияние на своих подчиненных, эффективно ими управлять в целях выполнения ими поставленных задач. Реализация такой способности есть лидерство. Лидер эффективно осуществляет формальное и неформальное руководство.

Лидерство - это способность оказывать влияние на отдельные личности, группы, направляя их усилия на достижение целей организации.

Неформальные группы и организации возглавляются лидерами (неформальными), которые в отличие от формальных не назначаются, а завоевывают признание работников. Формальный лидер действует в рамках делегируемых ему полномочий. Действия неформального лидера определяются интересами группы или организации и могут выходить за рамки формальных отношений. Руководство (или лидерство) в формальной организации осуществляется субъектом, который наделен определенной властью.

Лидер во многом определяет успех организации, динамику развития фирмы. От него зависит мотивация работников, их отношение к труду, взаимоотношения и многое другое. Таким образом, эта область менеджмента имеет огромное значение в управлении и, на мой взгляд, обязательна и полезна для изучения.

Цель работы: Изучить лидерство в менеджменте

· Проанализировать литературу по данной теме;

· Определить значимость лидера и его качеств в работе организации;

· Изучить на практике, как менеджер более эффективно управляет работниками, используя качества лидера;

· Рассмотреть теории лидерства;

· Сделать свои обобщения и выводы по данной теме.

1. Понятие лидерства и его роль в работе организации

1.1 Понятие и сущность лидерства

лидерство менеджер руководство стиль

Лидерство (англ. Leader) - управленческие взаимоотношения между руководителем и последователями, основанные на эффективном для данной ситуации сочетании различных источников власти и направленные на побуждение людей к достижению общих целей.

Выделяют формальное и неформальное лидерство. В первом случае влияние на подчиненных оказывается с позиций занимаемой должности. Процесс влияния на людей через личные способности, умения и другие ресурсы получил название неформального лидерства.

Считается, что идеальным для лидерства является сочетание двух основ власти: личностной и организационной.

Решение проблем, возникающих перед группами людей при достижении ими общей цели, достигалось путем сплочения вокруг одного лидера. В предпринимательстве этот тип лидерства является основным. Это позволяет за счет концентрации власти в одних руках решать сложные задачи выживания. Однако, такой способ взаимодействия в рамках организации имеет и слабые стороны:

проведение организационных изменений зависит только от мнения всего одного человека;

достигнув цели, лидер стремиться сохранить свою власть, что не всегда соответствует интересам остальных членов организации;

уход лидера резко снижает качество управления на неопределенное время.

В целом лидерство руководителя признается последователями тогда, когда он уже доказал свою компетентность и ценность для отдельных сотрудников, групп и организации в целом. Наиболее характерными чертами эффективного лидера являются:

видение ситуации в целом;

способность к коммуникациям;

гибкость при принятии решений.

Таким образом, следует сделать вывод, что лидер является доминирующим лицом любого общества, организованной группы, организации. Лидера отличают ряд качеств, характеризующих этот тип людей.

1.2 Отличие лидера от менеджера

Любое предприятие, учреждение может рассматриваться в двух планах: как формальная и неформальная организация. Соответственно двум этим организационным структурам правомерно говорить и о двух присущих им типах отношений людей: формальных и неформальных. Отношения первого типа - должностные, функциональные; отношения второго типа - психологические, эмоциональные.

Здесь следует обратить внимание еще и на такой любопытный момент. Как бы человек ни стремился стать лидером (а это, что скрывать, мечта многих из людей), он никогда им станете, если окружающие не воспримут его как. А вот в руководстве дело обстоит совсем иначе. Менеджер нередко назначается на свой пост независимо от того, воспринимают его подчиненные соответствующим этой роли или нет.

Руководство, менеджмент есть социальный по своей сущности феномен, а лидерство - психологический. И в этом - основное различие между ними, хотя в то же время имеется и немало общего.

Во-вторых, оба феномена реализуют процессы социального влияния в группе (коллективе). Но в одном случае (руководство) это влияние идет главным образом по официальным каналам, тогда как в другом (лидерство) - по неофициальным.

В-третьих, обоим феноменам присущ момент известной субординации отношений. Причем в руководстве он выступает достаточно отчетливо и закреплен должностными инструкциями, а в лидерстве его присутствие гораздо менее заметно и уж заранее никак не очерчено. И вовсе не случайно поэтому, что нередко лидерство способно переходить в руководство, а руководитель становится лидером и т.д. Примеров такого рода трансформаций в прошлом и настоящем великое множество. В наше же время хороший руководитель организации - это человек, который одновременно является лидером и эффективно управляет своими подчиненными.

Таким образом, необходимо еще раз сказать, что отличие понятие лидера от менеджера достаточно велико. Менеджер, как правило, всегда лидер. Лидер же не обязан быть менеджером. Лидерство встречается как в формальных отношениях, так и не в формальных… чего нельзя сказать о менеджменте.

Все отличия лидера от менеджера можно свести в таблицу (см. Приложение Б.1 Табл. 1).

2. Три основных подхода к изучению проблемы в лидерстве

Лидерство это способность влиять на индивидуумов и группы людей, чтобы побудить их работать для достижения целей. Имеется множество средств, с помощью которых можно оказывать влияние на других и вести людей за собой. Какие средства влияния и стили поведения показали себя наиболее эффективными для направления усилий людей на достижение целей организации?

2.1 Подход с позиции личных качеств

Согласно личностной теории лидерства, лучшие из руководителей обладают определенным набором общих для всех личных качеств. Развивая эту мысль, можно утверждать, что если бы эти качества могли быть выявлены, люди могли бы научиться воспитывать их в себе и тем самым становиться эффективными руководителями. Некоторые из этих изученных черт это уровень интеллекта и знания, впечатляющая внешность, честность, здравый смысл, инициативность, социальное и экономическое образование и высокая степень уверенности в себе.

2.2 Поведенческие теории лидерства

Важный вклад поведенческого подхода в теорию лидерства заключается в том, что он помог провести анализ и составить классификацию стилей руководства. Тиль руководства в контексте управления это привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить их к достижению целей организации. Степень, до которой управляющий делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, и его забота, прежде всего, о человеческих отношениях или, прежде всего, о выполнении задачи все отражает стиль руководства, характеризующий данного лидера.

Самое раннее исследование эффективности стилей лидерства было проведено Куртом Левиным и его коллегами. В своем знаменитом исследовании Левин обнаружил, что авторитарное руководство добивалось выполнения большего объема работы, чем демократичное. Однако на другой чаше весов были низкая мотивация, меньшая оригинальность, меньшее дружелюбие в группах, отсутствие группового мышления, большая агрессивность, проявляемая как к руководителю, так и к другим членам группы, большая подавляемая тревога и одновременно более зависимое и покорное поведение. По сравнению с демократичным руководством, при либеральном объем работы уменьшается, качество работы снижается, появляется больше игры, и в опросах выражается предпочтение демократичному руководителю.

Более поздние исследования не полностью подтвердили выводы о том, что авторитарное руководство обеспечивало более высокую продуктивность, но более низкую степень удовлетворенности, чем демократичное. Тем не менее, исследование Левина дало основу для поисков других ученых стиля поведения, который может привести к высокой производительности труда и высокой степени удовлетворенности.

2.2.1 Руководство, сосредоточенное на работе и на человеке

Этот континуум представлен на Рис. 2.

Рис. 2 . Классификация п роизводительности по континууму

Руководитель, сосредоточенный на работе, также известный как руководитель, ориентированный на задачу, прежде всего, заботится о проектировании задачи и разработке системы вознаграждений для повышения производительности труда. Классическим примером руководителя, сосредоточенного на работе служит Фредерик У. Тейлор. Тейлор строил задачу по техническим принципам эффективности и вознаграждал рабочих, которые перевыполняли квоту, тщательно рассчитанную на основе измерения потенциального выпуска продукции.

В противоположность этому, первейшей заботой руководителя, сосредоточенный на работе, являются люди. Он сосредоточивает внимание на повышении производительности труда путем совершенствования человеческих отношений: делает упор на взаимопомощи, позволяет работникам максимально участвовать в принятии решений, избегает мелочной опеки и устанавливает для подразделения высокий уровень производительности труда. Он активно считается с нуждами подчиненных, помогает им решать проблемы и поощряет их профессиональный рост.

На основании своих исследований, Лайкерт сделал вывод, что стиль руководства неизменно будет ориентированным либо на работу, либо на человека. Не встретилось ни одного руководителя, кто бы проявлял оба эти качества в значительной степени и одновременно. Результаты также показали, что стиль руководства, сосредоточенный на человеке, почти во всех случаях способствовал повышению производительности труда.

Как продолжение своих исследований, Лайкерт предложил четыре базовых системы стиля лидерства (см. Приложение А1. Табл. 1).

Исследования Лайкерта показали, что самые эффективные руководители низового звена уделяли внимание, прежде всего, человеческим аспектам проблем, стоящих перед их подчиненными, и создавали отношения, основанные на взаимопомощи. Они продуманно разделяли подчиненных на производственные группы и ставили перед ними усложненные задачи. Они использовали групповое руководство вместо традиционных индивидуальных бесед с подчиненными.

2.2.2 Двумерная трактовка стилей лидерства

Ситуационные теории лидерства

Личностный и поведенческий подходы к лидерству не смогли выявить однозначной зависимости между личными качествами и поведением руководителя, с одной стороны, и эффективностью руководства, с другой. Последующие исследования показали, что важную роль в лидерстве играют дополнительные факторы, формирующие конкретную управленческую ситуацию. Поэтому современная теория лидерства основана на ситуационном подходе. Руководитель должен уметь вести себя по-разному в разных ситуациях.

Главной идеей ситуационного подхода к лидерству было предположение, что лидерское поведение должно быть разным в различных ситуациях.

Лидеры, набравшие высокие баллы, т. е. описавшие своего НПР очень позитивно, ориентированы на отношения (лидер с высоким НПР), а менеджеры, набравшие более низкие баллы, имеют стиль, ориентированный на работы (лидер с низким НПР).

Согласно теории Фидлера, лидерский стиль остается относительно постоянным и почти не меняется от ситуации к ситуации, так как в стиле отражены основы мотивации индивида: мотивированность на отношения и мотивированность на работу.

Благоприятность (контролируемость) ситуации определяется в модели как степень, с которой ситуация позволяет лидеру ее контролировать и оказывать влияние на последователей.

отношения в коллективе;
структурированность работы;
властные полномочия.

Отношения в коллективе (отношения "лидер-последователь"): хорошие-плохие.

Эта переменная отражает уровень лояльности, доверительности, поддержки и уважения, т. е. признание лидера последователями. Приняв лидера, последователь будут делать все возможное для достижения поставленных целей.

Структурированность работы: высокая-низкая.

Эта переменная отражает уровень структурированности решаемых группой задач, который измеряется следующими показателями:

ясность цели;
множественность средств по достижению целей;
обоснованность решений;
специфичность решений.

Высокоструктурированная работа дает лидеру возможность иметь больший контроль над исполнителями.

Властные полномочия (должностная власть): сильная-слабая. Отражает уровень формальной власти лидера, необходимой для использования адекватных способов стимулирования (вознаграждение-наказание).

Три ситуационные переменные в сочетании с двумя лидерскими стилями дают восемь типов ситуаций, проанализировав которые, Фидлер пришел к следующим выводам.

Эффективность достигается, если

в наименее благоприятной ситуации лидеры демонстрируют стиль, ориентированный на работу (стиль с низким НПР);
в ситуации умеренной благоприятности - стиль, ориентированный на отношения (стиль с высоким НПР). Задачи структурированы, но должностная позиция у лидера достаточно слабая. Соответственно, в этих условиях лидер вынужден проявлять интерес к эмоциям подчиненных;
в наиболее благоприятной ситуации - стиль, ориентированный на работу (стиль с низким НПР).

Практическая значимость модели состоит в том, что она позволяет в зависимости от сложившийся ситуации подбирать руководителя. При этом основным критерием подбора является соответствие стиля руководителя конкретной производственной ситуации. Модель также подсказывает путь изменения ситуации, если по каким-то причинам нельзя сменить руководителя.

Еще одна ситуационная модель лидерства “путь - цель” была разработана Теренсом Митчелом и Робертом Хаусом. Согласно этому подходу, руководитель может побуждать подчиненных к достижению целей организации, воздействуя на пути достижения этих целей. Обсуждая этот подход, профессор Хаус отмечает, что руководитель может повлиять на подчиненных, “увеличивая личную выгоду достижения подчиненными цели данной работы. Он также может сделать путь к этой выгоде более легким, объясняя средства ее достижения, убирая помехи и ловушки и увеличивая возможности для личной удовлетворенности на пути к выгоде”. Ниже приведены некоторые приемы, с помощью которых руководитель может влиять на пути или средства достижения целей:

1. Разъяснение того, что ожидается от подчиненного.

2. Оказание поддержки, наставничество и устранение сковывающих помех.

3. Направление усилий подчиненных на достижение цели.

4. Создание у подчиненных таких потребностей, находящихся в компетенции руководителя, которые он может удовлетворить.

5. Удовлетворение потребностей подчиненных, когда цель достигнута.

Поначалу Хаус в своей модели рассматривал два стиля руководства: стиль поддержки и инструментальный стиль. Стиль поддержки аналогичен стилю, ориентированному на человека или на человеческие отношения. Инструментальный стиль аналогичен стилю, ориентированному на работу или на задачу.

Позже профессор Хаус включил еще два стиля: стиль, поощряющий участие подчиненных в принятии решений и стиль, ориентированный на достижение. Большая часть исследований сосредоточена на инструментальном стиле и стиле поддержки.

Модель Принятия Решения Врума-йеттона

- вероятностная модель руководства, делающая упор на процесс принятия решений и определяющая пять типов производства, образующих непрерывный континуум: от автократического до демократического.

Классификация Курта Левина.

Возможно, самое раннее исследование эффективности стилей лидерства было проведено Куртом Левином и его коллегами. По классификации Курта Левина стиль является одномерным и может быть авторитарным, демократическим или либеральным (Рис 1).

Стили руководства.

Авторитарный Демократический Либеральный

В своем знаменитом исследовании Левин обнаружил, что авторитарное руководство добивалось выполнения большего объема работы, чем демократичное. Однако на другой чаше весов были низкая мотивация, меньшая оригинальность, меньшее дружелюбие в группах, отсутствие группового мышления, большая агрессивность, проявляемая как к руководителю, так и к другим членам группы, большая подавляемая тревога и одновременно * более зависимое и покорное поведение. По сравнению с демократичным руководством, при либеральном объем работы уменьшается, качество работы снижается, появляется больше игры, и в опросах выражается предпочтение демократичному руководителю.

Более поздние исследования не полностью подтвердили выводы о том, что автократичное руководство обеспечивало более высокую продуктивность, но более низкую степень удовлетворенности, чем демократичное. Тем не менее, исследование Левина дало основу для поисков других ученых стиля поведения, который может привести к высокой производительности труда и высокой степени удовлетворенности.

В своем знаменитом исследовании Левин обнаружил, что авторитарное руководство добивалось выполнения большего объема работы, чем демократичное. Однако на другой чаше весов были низкая мотивация, меньшая оригинальность, меньшее дружелюбие в группах, отсутствие группового мышления, большая агрессивность, проявляемая как к руководителю, так и к другим членам группы, большая подавляемая тревога и одновременно — более зависимое и покорное поведение. По сравнению с демократичным руководством, при либеральном руководстве объем работы уменьшается, качество работы снижается, появляется больше игры, и в опросах выражается предпочтение демократичному руководителю.

Более поздние исследования не полностью подтвердили выводы о том, что авто-кратичное руководство обеспечивало более высокую продуктивность, но более низкую степень удовлетворенности, чем демократичное. Тем не менее, исследование Левина дало основу для поисков других ученых бихевиористской школы стиля поведения, который может привести к высокой производительности труда и высокой степени удовлетворенности.

Центральным моментом ситуационного подхода является ситуация, т.е. конкретный набор обстоятельств, которые в значительной степени влияют на деятельность организации в данное конкретное время.
Ситуационный подход так же, как и системный, представляет собой лишь способ мышления об организационных проблемах и их возможных решениях, не давая практикам нужного эффективного алгоритма - набора руководств по управлению организацией.
Считая концепцию процесса управления применимой ко всем организациям, сторонники ситуационного подхода нашего столетия признают, что. хотя общий процесс одинаков, специфические приемы, которые должен использовать руководитель для эффективного управления, могут значительно варьироваться. Сущность же таких "специфических приемов" в рамках ситуационного подхода не раскрывается.

Содержание

Ситуативная модель лидерства Фидлера………………………………………..4

Вложенные файлы: 1 файл

liderstvo.docx

Ситуативная модель лидерства Фидлера………………………………………..4

Ситуационный подход так же, как и системный, представляет собой лишь способ мышления об организационных проблемах и их возможных решениях, не давая практикам нужного эффективного алгоритма - набора руководств по управлению организацией.

Считая концепцию процесса управления применимой ко всем организациям, сторонники ситуационного подхода нашего столетия признают, что. хотя общий процесс одинаков, специфические приемы, которые должен использовать руководитель для эффективного управления, могут значительно варьироваться. Сущность же таких "специфических приемов" в рамках ситуационного подхода не раскрывается.

Ситуационные характеристики группы мало зависят от поведения членов группы и группы в целом. Эти характеристики связаны с размером группы, ее пространственным расположением, задачами, решаемыми группой, и системой вознаграждения, применяемой в группе.

Ситуационный подход к изучению лидерства исследует взаимодействие различных ситуационных переменных для того, чтобы обнаружить причинно-следственную связь в отношениях лидерства, позволяющую предсказать возможное поведение лидера и последствия этого поведения.

Актуальность данной темы заключается в том, что ситуационный подход получил наибольшее распространение ввиду своей универсальности, а теория управления в современной России должна развиваться именно путем решения конкретных ситуаций (универсально-конкретных моделей), а не поиском общего выхода.

Читайте также: