Методы проектирования организационных структур реферат
Обновлено: 05.07.2024
Содержание работы
Введение …………………………………………………………………………..3
Глава 1.Теоретические основы организационной структуры. ………………..5
1.1. Понятие организации и организационной структуры…………………..5
1.2. Типы организационных структур управления………………………. 9
Глава 2. Организационное проектирование и определяющие его факторы…16
2.1. Сущность и подходы проектирования организационной структуры……16
2.2. Этапы проектирования…………………………………………………. …22
2.3. Факторы проектирования………………………………………..…………26
Глава 3.Совершенствование организационной структуры……………. ……29
3.1. Оценка эффективности организационных проектов……………………..29
3.2.Повышение эффективности организационных структур…………………33
Заключение ………………………………………………………………………38
Список литературы………………………………………………………………40
Приложение ……………………………………………………………………. 42
Содержимое работы - 1 файл
Содержание.doc
Глава 1.Теоретические основы организационной структуры. ………………..5
- Понятие организации и организационной структуры…………………..5
- Типы организационных структур управления………………………. 9
- Типы организационных структур управления
- в новых условиях в целом ряде случаев нельзя оперировать старыми организационными формами, которые не удовлетворяют требованиям рыночных отношений, создают опасность деформации самих задач управления;
- в сферу хозяйственного управления невозможно переносить закономерности управления техническими системами. Создание автоматизированных систем управления часто рассматривается в отрыве от улучшения структуры управления;
- при создании структуры следует опираться не только на опыт, аналогию, привычные схемы, но и на научные методы организационного проектирования;
- сложнейший механизм управления должен проектироваться специалистами, владеющими методологией формирования организационных систем.
- аналогия;
- экспортно-аналитический метод;
- структуризация целей;
- организационное моделирование.
- формирование общей структурной схемы аппарата управления;
- разработка состава основных подразделений и связей между ними;
- регламентация организационной структуры.
- определение состава внутренних элементов базовых подразделений (бюро, групп и должностей);
- определение проектной численности подразделении, трудоемкости основных видов работ и квалификационного состава исполнителей;
- распределение задач и работ между конкретными исполнителями; установление ответственности за их выполнение;
- разработку процедур выполнения управленческих работ в подразделениях (в том числе на основе автоматизированной обработки информации);
- разработку порядка взаимодействия подразделений при выполнении взаимосвязанных комплексов работ;
- расчеты затрат на управление и показателей эффективности аппарата управления в условиях проектируемой организационной структуры.
Глава 2. Организационное проектирование и определяющие его факторы…16
2.1. Сущность и подходы проектирования организационной структуры……16
2.2. Этапы проектирования………………………………………… ………. …22
2.3. Факторы проектирования………………………………………. .…………26
Глава 3.Совершенствование организационной структуры……………. ……29
3.1. Оценка эффективности организационных проектов……………………..29
3.2.Повышение эффективности организационных структур…………………33
Для достижения цели необходимо решить следующие задачи:
1) изложение теоретических основ изучения организационной структуры предприятия
2) изучить принципы построения организационных структур ;
3) изучить методы проектирования для организаций;
4) рассмотреть все этапы и фактор;
5) оценить эффективность организационных структур и предложить методы ее повышения.
Объектом исследования является социально-экономическая организация.
Предмет исследования – формирование организационных структур.
Работа выполнена на 41 странице.
Глава1.Теоретические основы организационной структуры 1.1 Понятие организации и организационной структуры
Структура — это организационная характеристика системы, представляющая собой совокупность устойчивых, системообразующих связей и отношений, обеспечивающих стабильность и равновесие системы, взаимодействие, соподчиненность и пропорциональность составляющих ее элементов.
Организационная структура управления — это состав, взаимосвязь и соподчиненность самостоятельных управленческих подразделений и отдельных должностей, выполняющих функции управления. Организационная структура управления определяется составляющими ее звеньями и уровнями управления.
Организационная структура – один из основных элементов управления организацией. Она характеризуется распределением целей и задач управления между подразделениями и работниками организации [3, С.105].
Организационная структура управления - это совокупность всех элементов и звеньев системы управления и установленных между ними постоянных связей. Она выражает определенную технологию управленческой деятельности, процессы разделения и кооперации труда в сфере управления, последовательность реализации управленческих процедур. Она также связывает структуру и функции управления [13, С. 12].
Организационная структура управления определяет субординацию и координацию производственных подразделений и управленческих служб организации. Организационная структура управления (оргструктура управления) представляет собой сочетание отдельных звеньев в их взаимосвязи и соподчиненное, выполняющих различные функции управления организации, и характеризует собой один из базовых элементов системы управления. Оргструктура управления, ее типы и параметры зависят от многих факторов и определяются размером организации, характером и типом производства, видом деятельности, уровнем внутрипроизводственной специализации и кооперации, характером и сложностью продукции.
В первую очередь оргструктура управления определяется производственной структурой организации. Вместе с тем она оказывает существенное влияние на изменение производственной структуры, поскольку усложнение первой приводит к созданию излишних цехов, участков и служб. Организационная структура органа (аппарата) управления представляет собой единство подразделений, каждый из которых предназначен для выполнения определенных функций по управлению организацией и находится во взаимосвязи и соподчиненности с другими подразделениями.
Отношения между звеньями управления поддерживаются благодаря связям, взаимоотношениям, коммуникациям. По содержанию и функциональному назначению связи и отношения, составляющие структуру организации, подразделяются на три группы:
• связи непосредственного взаимодействия, обеспечивающие формирование у системы новых системных свойств, отсутствующих у отдельных составляющих ее элементов;
• отношения соподчиненности, устанавливающие иерархическую зависимость в организации и определяющие этажность ее строения;
• соотношения, устанавливающие пропорциональность строения организации и обеспечивающие взаимное соответствие количественных и качественных параметров отдельных составляющих системы.
По ориентации связи разделяются на горизонтальные и вертикальные.
Горизонтальные связи — это связи равноправных звеньев управления. Они носят характер согласования. Их основное назначение — способствовать наиболее эффективному взаимодействию подразделений, находящихся на одном уровне при решении возникающих при этом проблем.
Вертикальные связи — это связи руководителя и подчиненного, это субординационные, иерархические связи. Необходимость в них возникает при наличии нескольких уровней управления. Эти связи служат каналами передачи распорядительной и отчетной информации. Вертикальные связи могут носить линейный или функциональный характер.
Линейные связи — это связи подчинения по всему кругу вопросов. Это отношения, предполагающие, что руководитель реализует властные полномочия и осуществляет прямое и единоличное руководство подчиненными по всем функциям управления.
Функциональные связи — это связи подчинения в пределах реализации определенной функции управления. В зависимости от принятых в организации принципов управления и вида организационной структуры они могут носить совещательный, рекомендательный или информационный характер.
Инвариантные связи - это связи, которые могут оставаться практически неизменными при любых условиях, что обусловлено сущностными характеристиками системы, ее целевой ориентацией и функциональным назначением, спецификой реализации связей в данной организации.
Вариабельные связи — это связи, которые при изменении ситуации изменяют свои характеристики. Вариабельность связей может проявляться в изменении их содержательной насыщенности, а также в переходе связей из одних классификационных групп в другие.
Внутрисистемные межкомпонентные связи составляют структуру организации, однако сами по себе они не определяют строение организации. Основой строения организации является соединение — узел связи со всей совокупностью входящих и исходящих каналов.
Можно рассматривать следующие основные типы соединений в организации, на основе которых может быть построено множество структур.
Структуры делятся следующим образом.
Технологические структуры — совокупность связей технологического процесса изготовления продукции.
Организационно- управленческие структуры — совокупность связей, обеспечивающих упорядоченность, координацию и регулирование деятельности организации по достижению ее целей.
Экономические структуры — совокупность отношений экономического взаимодействия отдельных членов организации.
Социально- психологические структуры — совокупность связей, устанавливающих социальный статус членов организации; психологические отношения между людьми.
Принципы структуризации:
• приоритет функций над составом звеньев;
• приоритет объекта над субъектом;
• первичность миссии, целей, комплекса функций;
• положение во внешней среде;
Структуру формируют только устойчивые связи и отношения. Составляющие структуру связи должны быть четкими, достаточно выраженными и сильными, а отношения — ясными, определенными и однозначными. Необходимо отметить, что существуют, тем не менее, структуры с ослабленными связями. Такие структуры образуются при переходе системы из одного состояния в другое.
Организационная структура аппарата управления - форма разделения труда по управлению производством. Каждое подразделение и должность создаются для выполнения определенного набора функций управления или работ. Для выполнения функций подразделения их должностные лица наделяются определенными правами на распоряжения ресурсами и несут ответственность за выполнение закрепленных за подразделением функций. Схема организационной структуры управления отражает статическое положение подразделений и должностей и характер связи между ними. Различают связи:
- линейные (административное подчинение),
- функциональные (по сфере деятельности без прямого административного подчинения),
- межфункциональные, или кооперационные (между подразделениями одного и того же уровня). В зависимости от характера связей выделяются несколько основных типов организационных структур управления:
- линейная;
- функциональная;
- линейно-функциональная;
- матричная;
- дивизиональная; Основным принципом построения линейной структуры является вертикальная иерархия, т. е. соподчиненность звеньев управления снизу доверху
Итак, были рассмотрены понятие и элементы организационных структур управления. Теперь следует рассмотреть построение организационных структур управления: принципы, методы, стадии, чтобы проанализировать то, как может повлиять организационная структура на эффективность ее функционирования.
Развитие методов проектирования структур управления позволяет совершенствовать управление и повышать эффективность производства, так как:
“При разработке принципов и методики проектирования структур управления важно отойти от представления структуры как застывшего набора органов, соответствующих каждой специализированной функции управления”.
Применявшиеся до последнего времени методы построения организационных структур управления носили нормативный характер, были недостаточно разнообразны, использовались типовые решения, что приводило к механическому переносу применявшихся в прошлом организационных форм в новые условия. Исходные факторы формирования структур рассматривали очень узко: численность персонала вместо целей организации; постоянный набор органов управления вместо изменения их состава и комбинации в разных условиях; устаревшие схемы и структуры штатов как усредненные показатели существующих организаций без анализа их недостатков и степени пригодности.
Сегодня при создании организационных структур применяется системный подход, который на практике приводит к более эффективному использованию всех ресурсов организации – материально-технических, финансовых и трудовых, что создает экономические преимущества деятельности организации, что в современных условиях является главным фактором успеха. Особое значение приобретает выявление и анализ возникающих проблем построения и развития организации. Данный подход предполагает исходное определение системы целей организации, которые обусловливают структуру задач и содержание функций аппарата управления.
Применительно к реализации системных принципов формирования внутренней структуры аппарата управления следует учитывать, что организационная структура является сложной характеристикой системы управления. В единой системе должны рассматриваться и различные методы формирования организационных структур управления, многие из которых появились лишь в последние годы. Эти методы имеют различную природу, каждый из них в отдельности не позволяет решить все практически важные проблемы построения организационной структуры аппарата управления и должен применяться в органическом сочетании с другими.
Конечным критерием эффективности при сравнении различных вариантов организационной структуры является наиболее полное и устойчивое достижение целей, поставленных в области производства, экономики, технического прогресса и социального развития. Целесообразно использовать набор нормативных характеристик аппарата управления: его производительность при переработке информации; оперативность принятия управленческих решений; надежность аппарата управления, выражающуюся в качестве исполнения решений в рамках установленных сроков и ресурсов; адаптивность и гибкость, характеризующиеся способностью своевременного выявления организационных проблем и соответствующей перестройкой работы.
Проектирование организационных структур управления осуществляется на основе следующих основных взаимодополняющих методов:
Кратко охарактеризуем данные методы.
Метод аналогий состоит в применении организационных форм и механизмов управления существующих организаций по отношению к проектируемой организации. К данному методу относятся выработка типовых структур управления производственно-хозяйственных организаций и определение границ и условий их применения.
Экспортно-аналитический метод состоит в обследовании и аналитическом изучении организации, которое проводят квалифицированные специалисты, чтобы выявить специфические особенности, проблемы в работе аппарата управления, а также выработать рациональные рекомендации по его формированию или перестройке, исходя из количественных оценок эффективности организационной структуры, рациональных принципов управления, заключений экспертов, а также обобщения и анализа наиболее передовых тенденций в области организации управления.
Метод структуризации целей предусматривает выработку системы целей организации и последующий анализ организационных структур с точки зрения их соответствия системе целей.
Метод организационного моделирования представляет собой разработку формализованных математических, графических, машинных и других отображений распределения полномочий и ответственности в организации, являющихся базой для построения, анализа и оценки различных вариантов организационных структур по взаимосвязи их переменных.
Процесс проектирования организационной структуры управления должен быть основан на совместном использовании охарактеризованных выше методов. На стадиях композиции и структуризации наибольшее значение имеют метод структуризации целей, экспортно-аналитический метод, а также выявление и анализ организационных прототипов. Более формализованные методы должны быть использованы для углубленной проработки организационных форм и механизмов отдельных подсистем на стадии регламентации. Для проектирования организационных структур новых организаций преимущественно используются формально-аналитические методы и модели, для совершенствования действующих организаций – методы диагностических обследований и экспертного изучения организационной системы. Выбор метода решения той или иной организационной проблемы зависит от ее характера, а также от возможностей для проведения соответствующего исследования, определяемых наличием его методики, необходимой информации, а также квалификацией разработчиков системы и сроками представления рекомендаций.
На основании принципов и методов проектирования организационных структур управления можно перейти к описанию организационного проектирования.
Содержание процесса формирования организационной структуры в значительной мере универсально. Оно включает в себя формулировку целей и задач, определение состава и места подразделений, их ресурсное обеспечение (включая численность работающих), разработку регламентирующих процедур, документов, положений, закрепляющих и регулирующих формы, методы, процессы, которые осуществляются в организационной системе управления.
Этот процесс можно разделить на три стадии:
На первой стадии определяются главные характеристики организации и направления, по которым должно быть осуществлено более детальное проектирование как организационной структуры, так и других важнейших аспектов системы.
К принципиальным характеристикам организационной структуры, которые определяются на этой стадии, можно отнести: цели производственно-хозяйственной системы и проблемы, подлежащие решению; общую спецификацию функциональных и программно-целевых подсистем, обеспечивающих их достижение; число уровней в системе управления; степень централизации и децентрализации полномочий и ответственности на разных уровнях управления; основные формы взаимоотношений данной организации с внешней средой; требования к экономическому механизму, формам обработки информации, кадровому обеспечению организационной системы.
Основная особенность второй стадии процесса проектирования организационной структуры управления заключается в том, что предусматривается реализация организационных решений не только в целом по крупным линейно-функциональным и программно-целевым блокам, но и по самостоятельным (базовым) подразделениям аппарата управления; распределение конкретных задач между ними и построение внутриорганизационных связей. Под базовыми подразделениями понимаются при этом самостоятельные структурные единицы (отделы, управления, бюро, сектора, лаборатории), на которые организационно разделяются линейно-функциональные и программно-целевые подсистемы.
Третья стадия предусматривает разработку количественных характеристик аппарата управления и процедур управленческой деятельности. Она включает:
Таким образом, были рассмотрены понятие организационной структуры управления, принципы и методы организационного проектирования, стадии организационного проектирования. Дефиниции данной темы позволяют определить эффективность организационной структуры управления.
Читайте также: