Метод селективного сокращения персонала реферат
Обновлено: 02.07.2024
На сегодняшний день в большинстве современных компаний понимают, что отбор персонала — это не просто тестирование кандидатов и их интервью, а комплексный процесс, который включает в себя: сбор информации о потребности в персонале, ее анализ, разработку стандарта соответствия персонала, сбор информации о потенциальных кандидатах, собственно процедуру отбора, анализ полученной при процедуре отбора информации, создание резюме-портретов кандидатов, их оценка, итоговое интервью и принятие решения о найме.
Одной из самых современных инновационных технологий является метод экономической рационализации кадрового отбора, базирующийся на таблицах рационализации.
Таблица рационализации кадрового отбора — это технология построения системы отбора персонала на принципах автоматического регулирования тактических схем отбора исходя из перечня применяемых методик и методов, а также экономического положения организации.
Таблицы рационализации построены по принципу учета соотношений между методами кадрового отбора и прямыми затратами, необходимыми на осуществление данных методов. Имея такую таблицу рационализации, менеджер по персоналу может, исходя из текущего финансового состояния организации выбрать соответствующий метод.
Другой инновационно-кадровой технологией отбора является при проведении процедур отбор по матрице соответствия. Согласно этой технологии вся информация размещается в удобной для работы табличной форме, в которой в двух колонках перечисляются все предпочитаемые для данной должности характеристики и применяемые методики отбора. На пересечении строк и колонок отмечается применение или неприменение для данной характеристики той или иной методики отбора. Это позволяет выбрать наиболее эффективные методики для оценки той или иной изучаемой характеристики.
Для установления уровня качества отбора применяется пирамида продуктивности отбора,в основе которой находится арифметическое соотношение между заинтересовавшимися набором и приглашенными, приглашенными и интервьюируемыми, интервьюируемыми и получившими предложение о работе, получившими предложение о работе и принявшими его.
Инновацией считается применение анкеты на проверку профессиональных интересов работников в кадровом отборе. Сутью этого метода является создание базы данных о типичных предпочтениях и интересах успешных работников той или иной профессии. После создания такой базы результаты (те или иные интересы и предпочтения) последующего анкетирования кандидатов сравниваются с эталонами, находящимися в базе данных, и на основании сравнения делается вывод о целесообразности отбора по той или иной специальности.
В последнее время в систему отбора персонала введены несколько принципиально новых инновационных технологий отбора, базирующихся на основе проективных психологических методик и дающих возможность за короткий период получить достаточно точную и, самое главное, действительно нужную именно для текущего кадрового отбора информацию. Данные технологии, известные как case-интервью и психолингвистический анализ речи, были созданы на основе принципов ряда уже существующих методик (например, case-интервью разрабатывалось на основе проективного моделирующего теста Розенцвейга) и базируются на принципе уникальности каждого человека, который характеризуется набором индивидуально-личностных качеств, навыков, ценностей и моделей поведения, то есть компетенций. При этом каждая должность в организации имеет свой профиль, предопределяющий обязательный или желательный набор компетенций у сотрудника. Совпадение этих наборов у сотрудника и профиля должности обеспечивает наибольшую эффективность и результативность профессиональной деятельности. Case-интервью базируется в основном на тех же принципах, что и психолингвистический анализ речи .
Сокращение персонала в организациях любых форм собст-венности является довольно болезненным и непростым процес-сом. При этом, очевидно, что наряду с набором сотрудников процесс их сокращения является естественным и для большинст-ва компаний постоянным.
[Инновационный менеджмент, организационно-управленческие инновации, инновации в сфере комплекта-ции персонала, инновации в сфере сокращения персонала.]
7 3 По: Смирнов Б. М. Указ. соч.— С. 44.
[^Как уволить сотрудника без ущерба для репутации фирмы. Управление процессом сокращения персонала: опыт США.]
7 4 Скавитин А. В. Управление сокращением персонала: опыт Великобрита-
нии // Менеджмент в России и за рубежом.— 2004.— № 2.— С. 14.
77 Давыдов Ю. П. Указ. электрон. ресурс.
В то же время необходимо отметить и основные различия современного положения в сфере сокращения персонала в запад-ных странах и России. В целом можно сказать, что, с точки зре-ния законодательства, регламентирующего увольнение и сокра-щение работников, российские организации находятся в более выгодном положении по сравнению с их западными коллегами. Например, лишь в очень немногих крупных российских пред-приятиях существует собственная пенсионная система, которая призвана быть дополнительным элементом социальной защиты работника в организации, а в соответствии с Трудовым кодек-сом, в случае сокращения персонала российское предприятие несет относительно небольшие издержки, не сопоставимые с за-падными предприятиями. К примеру, по российскому законода-тельству требуется выплачивать выходные пособия (в размере среднемесячного заработка), но не свыше двух месяцев со дня увольнения (с зачетом выходного пособия), при этом в соответ-ствии с законодательством любой развитой западной страны данные издержки выше в разы.
7 8 Олейник И., Гудым Д. Как уволить сотрудника без ущерба для репутации
фирмы? // Управление персоналом.— 2004.— № 17.— С. 21.
79 Давыдов Ю. П. Указ. электрон. ресурс.
сматривается больше как источник мотивации к труду. Напро-тив, ведущие фирмы идут к созданию гарантий занятости, ста-бильности положения работника в организации в обмен на эф-фективный труд, в то же время инновационные технологии в сфере сокращения персонала, которые способствуют быстрым и адекватным сокращениям, не травмируют психику увольняемых, не имеют негативных последствий для организации, становятся обязательным элементом в сфере управления персоналом совре-менной организации.
Одной из первых организационных инноваций в сфере со-кращения персонала явилось применение так называемого лока-утного 80 (lock-out) метода сокращения персонала.
Локаут-метод— это технология сокращения персонала, суть которой состоит в том, что работник увольняется с обяза-тельством восстановления при последующем расширении опера-ций фирмой.
Метод аутплейсмента (outplacement), в отличие от локаут-ного метода, может применяться в любой период развития орга-низации.
Аутплейсмент— это технология сокращения персонала, при реализации которой увольнение сотрудников организации происходит с соблюдением условий их последующего или пред-варительного переобучения с содействием (а в некоторых ком-паниях и с гарантией) в трудоустройстве.
При всей своей затратности метод аутплейсмента довольно широко применяется в крупных компаниях, имеющих обширную производственную сеть. Дело в том, что крупные компании (те их них, которые имеют собственную производственную базу) часто размещают производства в небольших провинциальных городах, имеющих дешевую рабочую силу. С течением времени эти компании становятся основным местом работы большинства
8 1 Давыдов Ю. П. Указ. электрон. ресурс.
Наиболее радикальной организационной инновацией в сфере сокращения персонала является применение технологии аутстаффинга (outstuffing).
Аутстаффинг— реализация кадровой политики по прин-ципу временного привлечения сотрудника, формально работаю-щего в специально созданной аутстаффинговой компании.
Инновации в сфере сокращения персонала могут базиро-ваться на определенном психологическом воздействии на потен-циально сокращаемых сотрудниках. Так, рейтинговый метод
8 2 Голунов И., Васильева Ю. Неблагодарное занятие // Ведомости.— 2004.—
29 сент.— С. А6.
83 Скавитин А. В. Указ. электрон. ресурс.
Не менее эффективен и метод открытого окна (open window).
Давыдов Ю. П. Указ. электрон. ресурс.
Селективное (избирательного) сокращение— это такой метод сокращения персонала, при реализации которого компа-ния собирает заявки тех работников, которые хотели бы уво-литься по собственному желанию с предоставлением достойного компенсационного пакета, однако сама процедура сокращения реализуется только для избранных компанией сотрудников в те-чение ряда лет.
То есть компания объявляет на определенный срок льгот-ный режим (как правило, имеются ввиду материальный компен-сационный пакет) увольнения по собственному желанию. Одна-ко компания заранее объявляет, что увольнения по льготному режиму будут производиться постепенно в течение ряда лет, и администрация их сама постепенно осуществляет, избирательно по подразделениям и лицам, в зависимости от ситуации. При этом в отношении лиц, изъявивших желание уволиться, прово-дится дифференцированная работа. Так, лиц, которых компания и сама желала бы уволить, увольняют в первую очередь, а вот с сотрудниками ценными для компании и в то же время изъявив-шими желание уволиться по собственному желанию проводится определенная работа. В частности, выясняется мотивация уволь-нения успешных сотрудников, что позволяет позиционировать основные ошибки в управлении, приводящие к неудовлетворен-
8 5 Давыдов Ю. П. Указ. электрон. ресурс.
ности наиболее ценных сотрудников условиями работы в компа-нии. После выяснения личностных диспозиций относительно увольнения у успешных сотрудников с ними проводится целена-правленная коррекционная работа по изменению их мотивации. Таким образом, организация может не только уволить неуспеш-ных сотрудников, но и предотвратить увольнение наиболее цен-ных специалистов.
Задание 6.2.1.Проанализируйте вышеуказанные техно-логии сокращения персонала. Какие из них, на ваш взгляд, наи-более эффективны? Обоснуйте ответ.
Выводы и ключевые идеи
Assessment center (центр оценки — ЦО) считается на сего-дняшний день одной из наиболее инновационных форм органи-зации процедуры отбора и оценки. Суть центра оценки заключа-ется в том, чтобы создать упражнения, моделирующие ключевые моменты деятельности оцениваемого, в которых проявились бы имеющиеся у него профессионально значимые качества. Степень их выраженности оценивается подготовленными специалистами, и на основании этой оценки делаются заключения о степени пригодности аттестуемого к данной работе или продвижению по службе.
Меры, применяемые на уровне стратегического и тактиче-ского организационного планирования, ведут к выработке более масштабных решений. Так, например, при применении метода аутплейсмента (outplacement) увольнение сотрудников организа-ции происходит с соблюдением условий их последующего или предварительного переобучения с содействием (а в некоторых компаниях и с гарантией) в трудоустройстве. Реализация техно-логии аутстаффинга (outstuffing) базируется на реализации кад-ровой политики по принципу временного привлечения работни-ка, формально работающего в специально созданной аутстаф-финговой компании.
Библиографический список
Кибанов, А. Я. Управление персоналом организации: от-бор и оценка при найме, аттестация : учеб. пособие /
A. Я. Кибанов, И. Б. Дуракова.— М. : Экзамен, 2005.— 415 с.
Купер, Д. Отбор и найм персонала: технологии тестиро-вания и оценки / Д. Купер.— М. : Вершина, 2005.— 332 с.
Магура, М. И. Поиск и отбор персонала / М. И. Магура.— М. : Интел-Синтез, 2001.— 272 с.
Дополнительный
Поляков, С. Г. Выбор организационных форм продвиже-ния инноваций на основе инновационного аудита / С. Г. Поляков, И. М. Степнов, О. И. Швайка.— М. : Лаб. базо-вых знаний, 2003.— 120 с.
Причина, О. С. Корпоративная культуры: потенциал ин-новационной деятельности / О. С. Причина ; Рост. гос. ун-т.— Ростов н/Д : Изд-во Рост. ун-та, 2002.— 179 с.
Пызин, В. А. Профессиональный выбор и отбор персонала управления. Политическая профессиология: монография /
B. А. Пызин.— М. : РГБ, 1999.— 263 c.
Управление эффективностью и качеством : модульная программа : пер. с англ. : в 2 ч. / под ред. И. Прокопенко, К. Норта.— Ч. 2.— М. : Дело, 2001.— 608 с.
Цезерани, Д. От мозгового штурма к большим идеям: NLP и синектика в инновационной деятельности: пер. с англ.— М. : Фаир-Пресс : ИТД Гранд, 2005.— 222 с.
Глава 7. СТРУКТУРНО-УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ ИННОВАЦИИ
План:
7.1. Внутренние структурные инновации.
7.2. Внешние структурно-управленческие инновации.
Организация стока поверхностных вод: Наибольшее количество влаги на земном шаре испаряется с поверхности морей и океанов (88‰).
Поперечные профили набережных и береговой полосы: На городских территориях берегоукрепление проектируют с учетом технических и экономических требований, но особое значение придают эстетическим.
Общие условия выбора системы дренажа: Система дренажа выбирается в зависимости от характера защищаемого.
Опора деревянной одностоечной и способы укрепление угловых опор: Опоры ВЛ - конструкции, предназначенные для поддерживания проводов на необходимой высоте над землей, водой.
Функция "чтения" служит для ознакомления с работой. Разметка, таблицы и картинки документа могут отображаться неверно или не в полном объёме!
Следует отметить, что практика увольнений по собственному желанию проявляется по-разному, если сравнивать положение в различных отраслях. Так в здравоохранении, образовании, культуре на долю данного мотива в эти годы приходится 87 %; в лесном хозяйстве – 81 %; в сельском хозяйстве – 75 %; в сфере финансов, кредита и страхования – 74 %; в сфере управления – 72 %; в строительстве – 63 %; на транспорте – 57 %; в промышленности – 55 %; в связи – 43 % [4].
Очевидно, что в сравнении с другими способами увольнения, этот значительно выигрывает. Например, при сокращении штата работодателю приходится не только соблюдать предупредительный срок, но и выплачивать выходное пособие, в случаях же обхода закона весьма вероятна доказуемость незаконности увольнения при обращении работника в суд (практика показывает, что половина подобных дел заканчивается удовлетворением требований истца [5]) – что также приводит к несению материальных издержек, даже более значительных, т.к. приходится оплачивать и время вынужденного прогула, и различные виды компенсаций, восстанавливать собственную репутацию и т.д. Поэтому работодатели все чаще предпочитают придать вопросам увольнения на своих предприятиях характер предсказуемости, управляемости и подконтрольности. По опыту зарубежных компаний, где "управление сокращениями" стало во многих фирмах постоянной функцией, появились соответствующие специалисты и должности в штатном расписании кадровых служб, российские предприятия активнее стремятся к цивилизованному способу регулирования трудовых отношений, в том числе и в вопросах сокращения персонала. Это позволяет выделить уже несколько сложившихся методов работы с персоналом по поводу предстоящих увольнений. Большое значение получили в практике сокращений различные методы, направленные на стимулирование "добровольного увольнения" или выхода на пенсию. В этом случае, как было уже указано, компания несет определенные издержки, но они меньше сэкономленной зарплаты.
Метод "открытого окна". Компания объявляет, что на строго оговоренный срок действует льготный режим ухода с фирмы. В практике западного менеджмента известен пример фирмы "Дюпон", которая в свое время предоставила право управляющим, начиная со среднего звена, уходить на пенсию, имея не 27 лет трудового стажа, а 22. Эффект был неожиданный. "Дюпон" хотел уволить 6,5 тысяч менеджеров, но получил вдвое больше заявлений, в том числе от 400 руководителей, находившихся на ключевых постах, которых администрация вынуждена была задержать, пока не была подготовлена замена. Однако, используя данный метод, администрация не полностью контролирует процесс.
Метод "селективного сокращения". Компания собирает заявления тех, кто хотел бы уволиться по льготному режиму. Однако заявления действительны в течение нескольких лет, и администрация сама постепенно осуществляет увольнения, избирательно по подразделениям и лицам, в зависимости от ситуации.
Наряду с традиционными способами осуществления политики увольнения российская практика в последние годы разнообразилась и такими нетипичными процедурами, как аутплейсмент, аутсорсинг, аутстаффинг. И это является наиболее характерным явлением, возникшим после кризиса. У
Высвобождение персонала — это вид управленческой деятельности, предусматривающий комплекс мероприятий по соблюдению правовых норм и организационно-психологической поддержки со стороны администрации при увольнении работников. Это заключительный этап формирования персонала организации.
Работодатель должен рассматривать серьезность и важность факта увольнения с производственной, социальной и личностной точек зрения.
Виды высвобождения персонала из организации приведены на рис. 2.6.
Увольнение по инициативе организации может прогнозироваться руководством администрации. С точки зрения работников, это болезненный вид высвобождения, который им трудно прогнозировать и иногда принять психологически.
Иногда в сложившихся условиях хозяйствования организации сталкиваются с необходимостью массового, крупносерийного и мелкосерийного высвобождения работников, что является объективной необходимостью. Причины, повлекшие такой вид высвобождения, бывают, с точки зрения организации, как позитивными, так и негативными. Однако, с точки зрения работников, этот вид высвобождения носит стрессовый характер
Организации должны выработать механизм высвобождения персонала. В первую очередь устанавливается численность высвобождаемых работников, которая зависит от причин высвобождения.
Второй этап высвобождения — определение сроков сокращения. Как правило, это поэтапное приведение численности работников к установленному количеству. Промежуток между этапами может быть от одного месяца до полугода. Такой подход, особенно в случае массового высвобождения, позволяет осуществить данный процесс с наименьшими проблемами как для организации, так и для региона, где она находится, избежать социальных потрясений и т.п. Регион получает дополнительное время для того, чтобы трудоустроить освободившиеся рабочие руки. Для достаточно благополучных в экономическом плане регионов данный срок может быть максимально сокращен. В депрессивных районах, а также в случае, когда организация является градообразующей, устанавливается максимально возможный интервал между этапами сокращения.
Рассмотрим категории работников, которые подпадают под сокращение в первую очередь. Возможность увольнения каждой из категорий характеризуется с двух сторон: моральной и экономической. Под экономической стороной имеется в виду потребность самой организации. Когда речь идет о моральной стороне вопроса, проблема рассматривается с точки зрения увольняемых работников.
В первую очередь организацию должны покинуть нарушители трудовой дисциплины, затем могут быть уволены работники низкой квалификации. В экономическом смысле потеря данной категории безболезненна, а вот в моральном могут возникнуть проблемы, которые должны решаться так же, как со всеми остальными категориями работников.
Далее — остальные работники. Критерий для их увольнения может быть только один — желание и способность выполнять возложенные на них обязанности. Однако в некоторых организациях появляются
категории риска. В категорию риска попадают пенсионеры, работники с маленьким стажем работы в данном подразделении или организации, вновь принятая молодежь и студенты.
Наиболее прогнозируемый вид высвобождения персонала из организации как с точки зрения организации, так и с точки зрения работника — выход на пенсию. Однако с психологической точки зрения этот вид высвобождения иногда бывает труден. Так, статистика говорит, что наибольшее количество смертей у мужчин приходится на возраст 60—61 год. Это объясняется тем, что мужчины тяжелее, чем женщины, переносят выход на пенсию, так как этот процесс связан с изменением статуса работника, уровнем дохода, появлением значительного количества свободного времени, и все эти изменения заметны окружающим. Поэтому этот процесс должен находиться под пристальным вниманием администрации и служб управления персоналом. Они должны проводить определенные мероприятия с уходящими на пенсию работниками. К таким мероприятиям относятся адаптационные курсы подготовки к выходу на пенсию; скользящее пенсионирование, т.е. переход от полноценной трудовой жизни к окончательному выходу на пенсию. Для этого устанавливаются сроки, в рамках которых работники переходят к неполной трудовой неделе, к неполному трудовому дню, к определенным изменениям в оплате труда. При этом может быть постепенно изменен организационный статус работников предпенсионного возраста, например работник с должности руководителя переходит на должность консультанта, эксперта, инструктора.
В США применялся метод стимулирования добровольного увольнения или выхода на пенсию. Администрация по четко установленному контингенту (возраст, подразделение, стаж работы) стимулирует уход на пенсию или увольнение по собственному желанию, предлагая на какое-то время повышенный размер выходного пособия или льготные условия выхода на пенсию.
1. Не уведомляйте работников об увольнении в конце недели или за день до праздника, когда у них будет дополнительное время для размышления. Это не касается немедленных увольнений, т.е. тех нарушений, которые связаны с кражами и другими серьезными негативными поступками работников. Будьте деликатными и не увольняйте работника в день его рождения, годовщину свадьбы или годовщину работы в организации. Если возможно, не увольняйте женщину, когда она беременна, или разводится, или болеет, или после недавней смерти члена семьи.
2. Не выражайте причину увольнения своими словами и не давайте увольняемому работнику возможности подумать, что вы просто не любите его. Сообщайте причину официально, с точными и аргументированными фактами плохого выполнения подчиненным работы или тяжелого положения организации. Никогда не унижайте человека независимо от причины увольнения.
3. Не сообщайте противоречивую информацию: увольняемому работнику говорите об одной причине, а прочим работникам — о другой. Чтобы избежать конфликта, некоторые руководители сообщают своим служащим, что их должность сокращена (ликвидирована),а затем говорят оставшимся, что человек просто не выполнял свою работу. Такая тактика руководства открывает дверь для незаконных действий и заставляет оставшихся работников задуматься, честен ли руководитель с ними.
4. Не говорите никому, кроме тех, кто должен знать, о том, что работник будет уволен. Если такая информация распространится, то это может произвести панику во всей организации и увеличить чувство возмущения увольняемого.
5. Не уведомляйте слишком рано об увольнении из-за отсутствия работы или ликвидации должности.
6. Не просите работника немедленно освободить рабочее место и покинуть офис. Время после работы или уик-энд — наиболее подходящее время для того, чтобы уволенный это сделал.
7. За исключением случаев мошенничества или кражи, не пользуйтесь услугами службы безопасности организации с тем, чтобы ее сотрудники проводили уволенного из здания.
8. Не ждите, что уволенные будут вести себя разумно после того, как им сказали, что для них больше нет работы.
10. Поручите одному из своих ближайших сотрудников контактировать с уволенным работником до тех пор, пока он не найдет другое место работы.
Последовательность и характер процедур должны строго соответствовать требованиям трудового законодательства, не противоречить коллективному договору, положению о персонале, должностной инструкции, трудовому соглашению (контракту). В коллективном договоре обычно определяются порядок увольнения персонала в случае снижения деловой активности организации и порядок найма ранее уволенных работников в случае возрастания деловой активности. Если есть возможность, работнику выдают выходное пособие, рекомендательное письмо, оказывают помощь в трудоустройстве, переподготовке и т.п.
Процесс оповещения об увольнении по срокам зависит от закона, кроме грубых нарушений трудовой дисциплины. Но обе стороны могут обговорить и другие сроки, зафиксированные контрактом. Статьи 77— 84 ТК РФ регулируют правовые аспекты процесса высвобождения работника из организации.
Если работник увольняется по собственному желанию, то надо подготовиться к заключительному интервью и собрать данные:
· о характере взаимоотношений увольняющегося работника с коллегами;
· об отношении его к работе;
· об уровне профессиональной подготовки увольняющегося работника;
· о наличии конфликтов личного и служебного характера;
· о ранее высказанных пожеланиях сменить работу;
· о доступе к информации, в том числе составляющей коммерческую тайну, и оценить вероятный период устаревания этой информации для организации;
· о предполагаемом будущем месте работы сотрудника.
Заключительное интервью следует проводить после сбора информации. Местом проведения обычно избирают служебные помещения. Тон интервью может быть либо официальным, либо доверительным исходя из реальной ситуации. Заключительное интервью обычно проводит служба управления персоналом или специалист, так как они имеют опыт проведения подобных интервью с максимальной информационной пользой для организации.
Однако достоверность причин увольнения, называемых работником в ходе выходного интервью, остается под вопросом. Многие работники полагают, что откровенная критика негативных моментов в деятельности покидаемой организации может повредить их интересам в будущем. Для повышения достоверности данных опытные управлен цы рекомендуют убедить увольняющегося в том, что информация, полученная от него, будет использована исключительно в конструктивном, а отнюдь не в мстительном ключе. Этому способствует также стандартизация включаемых в интервью вопросов и перепроверка причин увольнения работника путем сопоставления с информацией, полученной от вышестоящего персонала и других работников. При проведении выходного интервью увольняющийся рассматривается как человек, обнаруживший в работе организации недостатки, с которыми он не смог смириться, а потому его ответы на вопросы становятся чрезвычайно важным источником информации о резервах, которых, возможно, не видит руководство. Такое отношение выражается в вопросах типа: что вам больше всего нравится в работе организации, что вам меньше всего нравится в работе организации, насколько справедливо оценивается работа в организации, как вы оцениваете обстановку в организации.
Разумеется, подобная деятельность требует много времени и сил, поэтому чрезвычайно важно обеспечить ее результативность. Для этого необходимо на основе анализа и обработки данных осуществлять меры по предотвращению текучести, которые связаны с более тщательным отбором работников в организацию и целенаправленным его удержанием в ее рамках.
Несмотря на причины увольнения, работник должен уходить из организации без обиды, раздражения, мести, не испытывая унижения. Главная цель, чтобы по окончании работы в данной организации у работника не было чувства страдания, а у работодателя — чувства неудобства.
Читайте также: