Менеджмент музейного дела реферат

Обновлено: 05.07.2024

Пример готовой дипломной работы по предмету: Менеджмент

Содержание

1.1. Основные функции управленческого процесса в музейном менеджменте 7

1.2. Функции управленческого цикла в музейном менеджменте 17

1.3. Направления и закономерности развития музейного менеджмента 22

2. Оценка современного музейного менеджмента на примере ГЦТМ им. А.А. Бахрушина 33

2.1. Общая характеристика ГЦТМ им. А.А. Бахрушина 33

2.2. Система музейного менеджмента в ГЦТМ им. А.А. Бахрушина 44

3.Основные направления по совершенствованию системы менеджмента в ФГУК ГЦТМ им. А.А. Бахрушина 59

3.1.Формирование эффективной организационной структуры 59

3.2. Новые формы работы по привлечению и обслуживанию посетителей музея 65

3.3. Мероприятия по внедрению нововведений в управлении музеем 74

Список литературы 86

Выдержка из текста

В данных условиях особую важность приобретает проблема реализации нового подхода к управлению музеем, направленного на предоставление качественного, адекватного спросу музейного продукта.

Накопленный отечественный и зарубежный опыт развития экономики музеев убедительно показывает, что музеи способны успешно работать в условиях рынка даже при сокращении размеров государственного финансирования, обеспечивать население нашей страны и зарубежных граждан культурными услугами, интегрироваться в мировой процесс развития музеев, и, что самое главное, помочь отечественной экономике стать более восприимчивой к культурному прогрессу.

Осуществление этих задач невозможно без соответствующего изменения экономического механизма работы и системы управления музеев различного статуса. В этих условиях одним из важнейших составляющих в управлении музеев становится маркетинг. ……..

Важность указанных проблем и необходимость их дальнейшего изучения для повышения эффективности …….

Третья глава посвящена основным направлениям по совершенствованию системы менеджмента в ГЦТМ им. А.А. Бахрушина. В ней раскрываются вопросы формирования эффективной организационной структуры, изучаются новые формы работы по привлечению и обслуживанию посетителей музея, мероприятия по внедрению нововведений в управлении музеем. В заключении представлены основные выводы, полученные в ходе исследования, раскрываются научная новизна и практическая значимость работы.

Список использованной литературы

Список литературы

1. Конституция Российской Федерации (принята всенародным голосованием 12.12.1993) (с учетом поправок, внесенных Законами РФ о поправках к Конституции РФ от 30.12.2008 N 6-ФКЗ, от 30.12.2008 N 7-ФКЗ);

2. Федеральный закон от 26.05.1996 N 54-ФЗ (ред. от 23.02.2011) "О Музейном фонде Российской Федерации и музеях в Российской Федерации";

3. Основы законодательства Российской Федерации о культуре (утв. ВС РФ 09.10.1992 N 3612-1) (ред. от 30.09.2013) (с изм. и доп., вступающими в силу с 01.01.2014);

4. Федеральный закон от 12.01.1996 N 7-ФЗ (ред. от 28.12.2013) "О некоммерческих организациях" (с изм. и доп., вступ. в силу с 10.01.2014);

5. Федеральный закон от 25.06.2002 N 73-ФЗ (ред. от 23.07.2013) "Об объектах культурного наследия (памятниках истории и культуры) народов Российской Федерации" (с изм. и доп., вступающими в силу с 01.01.2014);

6. Федеральный закон от 24.11.1995 N 181-ФЗ (ред. от 28.12.2013) "О социальной защите инвалидов в Российской Федерации";

7. Основы законодательства Российской Федерации о культуре (утв. ВС РФ 09.10.1992 N 3612-1) (ред. от 30.09.2013) (с изм. и доп., вступающими в силу с 01.01.2014);

8. Указ Президента РФ от 30.11.1992 N 1487 (ред. от 17.05.2007) "Об особо ценных объектах культурного наследия народов Российской Федерации";

9. Постановление Правительства Российской Федерации No

10. Закон г. Москвы от 17.01.2001 N 3 (ред. от 21.11.2007) "Об обеспечении беспрепятственного доступа инвалидов к объектам социальной, транспортной и инженерной инфраструктур города Москвы".

64. Песоцкая Е.В. Маркетинг услуг. Учебное пособие. — СПб, 2000.

65. Пеш Д. Маркетинг в музеях?// Мир музея.-№ 5(133).

66. Пул Д.Х. Когда менеджмент приносит деньги. Наставления учреждениям культуры всех стран.-СПб.: Контрфорс.- 2009.

67. Тульчинский Г.Л. Менеджмент в сфере культуры.- СПб.: Лань, 2011.

68. Тульчинский Г.Л., Шекова Е.Л. Менеджмент в сфере культуры.- СПб., 2013.

69. Филипсон О.Г. Менеджмент в социально-культурной сфере. Основы теории и практики. Учебно-методическое пособие.- Казань, 2009. 210с.

70. Шекова Е.Л. Оценка эффективности коммерческой деятельности в учреждениях культуры (на примере музеев) // Маркетинг в России и за рубежом. 2012. № 2. С.34-38.

71. Шекова Е.Л. Экономика и менеджмент некоммерческих организаций: учебник / Е.Л. Шекова. – СПб.: Лань, 2014. – 192 с.

72. Экономика общественного сектора: Учебное пособие /Под ред. Е.Н. Жильцова и Ж.-Д. Лафея. — М., 2011.

73. Юренева Т. Ю. Музей в мировой культуре. М.: Русское слово, 2013. 312с.

74. Jackson R. Museum Education Through the Internet // Conference "Collections and Connections: Museums and Galleries Education — Looking Forward" / Institute of Education, London, 1997, March, 7.

75. Moritz T. Web Site Development — Related Resources World Wide Web Development in the Museum Context: An Overview // CHIN

76. Museum, Media, Message / Ed. by E.Hooper-Greenhill. L.-NY.: Routledge, 1995

77. The Educational Mission of Museum on the Electronic Highway. Museums and Electronic Distribution SIG of the Canadian Museums Association (CMA).

78. The Educational Role of the Museum. Ed: Hooper-Greenhill E. London & New York: Routledge. 1999

79. The Virtual Display Case. Making Museum Image Assets Safely Visible. 2nd ed. // CHIN.

80. Wallace M. Building Museum Brands for the Next Generation: Web Sites that Reach and Keep Young People // International conference "Museum and the Web 2001".

81. Kotler N. & Kotler Ph. Museum Strategy and Mark eting: Designing Missions, Build ing Audiences, Generating Revenue and Resources. 1998.

Служит убедительным аргументом в пользу важности нашей концепции Как правило, с точки зрения бизнеса, специфика музеев состоит в том, что львиная доля бюджета уходит на выплату заработной платы сотрудникам и на эксплуатацию и поддержание капитальных фондов (в основном коллекции). В реальной жизни свобода и гибкость музеев в том, что касается введения изменений, сильно ограничена, и протекают эти… Читать ещё >

Менеджмент в музейном деле: задачи, факторы, перспективы ( реферат , курсовая , диплом , контрольная )

Изменение экономических условий побудило музеи задуматься о своей роли в обществе, а также переосмыслить свою миссию или предназначение. Новые подходы, помогают музейным менеджерам лучше осознать социальную и экономическую значимость музеев. Они побуждают их по-новому взглянуть на то, что музей может предложить своим посетителям, а также помогают в разработке новых программ и борьбе за выживание в изменившемся мире.

Для того чтобы воплотить эти новые подходы в жизнь и заставить их работать на свое благо, музей располагает двумя основными инструментами: менеджментом и маркетингом Планирование — инструмент, который помогает музею контролировать ситуацию и управлять ею. Разработка и постоянное обновление Перспективного плана, возможно, является наиболее важной составной частью работы музея в области менеджмента.

Перспективный план представляет собой самое мощное орудие боевого арсенала музея: общая концепция развития музея и стратегия достижения поставленных целей; план действий на конкретный период времени в будущем; документ, отвечающий практическим запросам и получивший полное одобрение со стороны сотрудников музея и других важных его партнеров. Однако принципы, лежащие в основе подобного плана, могут оказаться полезными для менеджеров и при решении целого ряда иных вопросов.

Практически все проекты, разрабатываемые командой единомышленников (а не только те, которые связаны с созданием музейных планов), проходят в своем развитии ряд типичных для них едва различимых стадий. В одних случаях сразу несколько мероприятий осуществляются параллельно, а иногда к последующей стадии можно преступить только по завершении предыдущей. Эти стадии можно описать по-разному, и детали зачастую зависят от конкретного проекта. Можно охарактеризовать основные стадии следующим образом:

  • 1. Стадия предпланирования проекта — на которой мы стремимся заручиться поддержкой и энтузиазмом, а также наметить некоторые общие моменты, касающиеся его воплощения.
  • 2. Стадия планирования — на которой мы выявляем наиболее эффективные пути достижения поставленных целей и непосредственно разрабатываем сам план.
  • 3. Стадия воплощения проекта — на которой мы активно задействуем выявленные ресурсы для достижения намеченных целей.
  • 4. Стадия анализа и оценки — на которой мы отслеживаем результаты с тем, чтобы выявить, в частности, неожиданные для нас последствия, на которые необходимо обратить внимание и которые могут нести в себе важные уроки.
  • 5. Стадия обновления и пересмотра — анализ и оценка приобретают большую значимость, если существует возможность периодически вносить в план коррективы или тиражировать проект.

При составлении музейных планов мы придерживаемся общей процедуры. Эту же самую процедуру можно применить и, например, при планировании кампании по привлечению внебюджетных средств финансирования, капитальных проектов (к примеру, создания постоянной/временной экспозиции или переоборудования/ремонта музейного здания), а также в маркетинге. Результатом каждого из приведенных выше проектов станут: план по развитию; план проекта (дизайн или программа) или маркетинговый план. Общие принципы планирования можно также применить в таких традиционных сферах работы музея, как управление коллекцией (план по комплектованию, план по консервации) и исследовательская деятельность (к примеру, план по археологическим раскопкам).

Во всех вышеприведенных примерах мы стремимся — как в самом процессе планирования, так и в структуре и содержании самого плана — наиболее полно учесть три ключевых момента:

  • 1. Выявить нашу аудиторию. Иметь четкое представление о том, в расчете на кого мы создаем наш план/ проводим нашу работу.
  • 2. Достигнуть полного и ясного понимания того, к чему мы стремимся, что обычно выражается в форме иерархии целей или задач — как более общего, концептуального плана (миссия или основная цель, цели), так и конкретно-практического (задачи).
  • 3. Анализ факторов, ограничивающих воплощение проекта. Обычно это подразумевает выявление имеющихся в распоряжении музея ресурсов: какие и сколько — финансирование, люди (необходимые знания и умения), оборудование и материалы. Тем не менее, необходимо также учитывать и временные рамки, и, как правило, разрабатывается календарный план, который помогает координировать различные ресурсы и мероприятия, а также наладить эффективную работу команды.

Все это необходимо для того, чтобы процесс планирования прошел гладко и чтобы результатом его стал финальный документ, четко описывающий наиболее оптимальные пути достижения поставленных целей.

Теперь, рассмотрев музейное планирование в целом, перейдем к рассмотрению конкретного примера — создания Перспективного плана, которое подразумевает проработку трех вышеупомянутых моментов, отвечающих особым требованиям перспективного плана.

Перспективные планы наряду с годовыми отчетами являются основным инструментом менеджмента. Как уже упоминалось ранее, в процессе разработки перспективного плана мы определяем общую концепцию развития музея, с тем, чтобы можно было четко сформулировать желаемые цели и наметить пути их достижения. В то же время, хорошо продуманный план:

  • * Создает мотивацию для сотрудников и разъясняет их роль и место в процессе достижения поставленных целей и задач * Содействует более эффективному использованию ресурсов, интегрируя различные аспекты деятельности музея в единую систему управления
  • * Служит убедительным аргументом в пользу важности нашей концепции Как правило, с точки зрения бизнеса, специфика музеев состоит в том, что львиная доля бюджета уходит на выплату заработной платы сотрудникам и на эксплуатацию и поддержание капитальных фондов (в основном коллекции). В реальной жизни свобода и гибкость музеев в том, что касается введения изменений, сильно ограничена, и протекают эти изменения, как правило, медленно. Тем не менее, важно иметь план, который поможет упорядочить нашу деятельность. Более того, сам факт разработки перспективного плана заставляет нас более пристально взглянуть на сложившуюся в музее ситуацию и сделать выбор, выявив наиболее важные приоритеты с точки зрения распределения финансирования и расстановки сотрудников. Таким образом, перспективный план это не то, чего музеи, испытывающие недостаток финансирования, должны избегать, ища себе оправдания в его несвоевременности.

Такой план нужен всем музеям без исключения, хотя, возможно, наибольшую актуальность он приобретает, когда в распоряжении музея имеются необходимые ресурсы, поскольку именно в такой ситуации наиболее высока вероятность введения изменений и совершения серьезных ошибок.

Коллектив сотрудников музея является одной из наиболее важных аудиторий, для которых предназначен Перспективный план. Их широкое участие в его создании будет залогом высокого качества идей, положенных в основу финального документа.

Непосредственный вклад сотрудников музея станет гарантией их преданности в деле воплощения проекта и текущей работы музея в целом. Ознакомление их с окончательным вариантом плана позволит обеспечить единодушное стремление всей организации добиться осуществления поставленных задач.

Сотрудники музея являются составной частью более широкой группы, которую принято называть кругом заинтересованных лиц — людей или организаций, имеющих законный интерес к музею — его политике и стилю работы. Наряду со штатом сотрудников они могут включать большинство или все из приведенных ниже категорий:

  • * Правительство (местные власти или национальное правительство, которое зачастую является основным источником финансирования и определяет общую политику музея)
  • * Вышестоящие руководящие органы (управляющий или попечительский совет)
  • * Налогоплательщики (для музеев частично или целиком финансируемых из госбюджета)
  • * Посетители (которые, часто являясь непосредственными налогоплательщиками, платят входную плату)
  • * Ученые-исследователи
  • * Спонсоры
  • * Друзья музея (т.е. группы поддержки)

Нам необходимо иметь представление о том, кто входит в круг заинтересованных лиц, поскольку в тяжелые времена именно они и окажут нам поддержку.

Однако мы также должны стремиться понять эти разные группы, поскольку они представляют собой аудитории, на которые рассчитан наш план, и каждая из них будет предъявлять к музею различные требования и ожидания, судить об эффективности его работы на основании различных критериев, а также использовать свои рычаги давления, стремясь получить от музея то, чего они хотят. Успешные музеи это те, которым удается учесть и сочетать эти разнонаправленные интересы, а не идти у них на поводу, разрываясь в разные стороны.

Это является убедительным аргументом в пользу привлечения широкого круга заинтересованных лиц к участию в перспективном планировании. Основная мысль заключается в следующем: чем больше заинтересованных лиц вы сумеете привлечь к участию в перспективном планировании и убедить оказать вам поддержку в достижении поставленных задач, тем лучше.

Возможно, в контексте перспективного планирования двумя самыми важными группами из числа заинтересованных лиц являются:

  • 1. Коллектив сотрудников музея, где все разделяют принятую концепцию дальнейшего развития музея и сообща стремятся к достижению поставленных целей.
  • 2. Лица — как правило, национальное или местное правительство, а в данный момент чаще коммерческие спонсоры, — которые на основании нашего плана предоставляют нам финансовую помощь.

В рынок услуг, связанных с культурой, входит все большее и большее число музеев России. Стремясь точнее передать, чего они хотели бы достичь, музеи пытаются четче определить свое предназначение, сформулировать свою миссию, цели и задачи.

Такого рода переоценка затрагивает отношение музеев и к своим коллекциям, и к планам новых экспозиций и выставок, и к другим видам работы с публикой. До недавнего времени при рассмотрении того, как будет подаваться материал коллекций, вкусы и предпочтения посетителей учитывались мало. Однако постепенно происходит осознание того, что не все собрания представляют собой одинаковый для широкой публики интерес, и что ни один музей не может завоевать абсолютно все виды целевых аудиторий.

Конец ХХ века ознаменовал рождение 3-ей Промышленной революции, так называемой информационной революции.

Развитие информационных техно­логий приводит к тому, что при сохра­нении темпов прироста информации резко увеличивается скорость пере­дачи данных. Интернет и связанные с ним электронная почта, телеконфе­ренции, форумы и, наконец, инфор­мационное Web-пространство созда­ют открытую распределенную одноуровневую информационно-комму­никационную среду. Эта среда по­рождает принципиально новую структуру информации и, соответст­венно, управления ею.

В основе информационного менедж­мента лежат управление информаци­ей и управление с помощью инфор­мации. Под управлением информа­цией подразумевается формирование и организацию информационного пространства, а под управлением с помощью информации - использо­вание этого пространства как побуж­дающего к действию поля.

В XX веке сформировалось боль­шинство современных музеев Старо­го Света. Распростра­нение информации должно было ид­ти через музейного работника к посетителю, даже если мотивы посе­щения им музея были иными.

Во второй половине прошлого века, с повышением открытости общест­ва, начал слабеть государственный заказ. Музеи получили большую свободу в выборе типа деятельнос­ти, но и потеряли государственное финансирование. Кроме того, выяснилось, что по­степенно сменилась мотивация по­сещения музея: большинство людей приходят сюда не получать знания, а проводить свой досуг. В результа­те сменилась хранительско-ценностная парадигма музейной работы, произошла революция менеджеров культуры. Музеи, избравшие путь целевого использования своего по­тенциала, начали коммерциализироваться.

Появились такие поня­тия, как музейный менеджмент и некоммерческий маркетинг. Пер­вым актом информационной рево­люции можно считать именно рево­люцию менеджеров культуры. Ведь именно менеджеры культуры из­начально работали с информацион­ным потенциалом и информацион­ными ресурсами - то есть управля­ли информацией. Вообще, если революция менедже­ров явилась результатом того, что в марксизме зовется процессом перво­начального накопления капитала, то информационная революция, со­ответственно, - результатом про­цесса первоначального накопления информации. А шел этот процесс в первую очередь там, где ее, в невос­требованном еще виде, хранилось больше всего - в библиотеках, архи­вах, музеях.

Иными словами, в сре­де, которую принято называть гума­нитарной интеллигенцией. Еще в 1996 году, когда в русскоязычном интернет-пространстве

Сегодня культура в целом и музеи в частности упустили инициативу.

Ее перехватили молодые, не обреме­ненные старым бюрократическим опытом и хранительским (ценност­ным) подходом коммерческие структуры. Но здесь надо иметь в ви­ду, что культурный информацион­ный ресурс принципиально отли­чается от индустриального. Это от­личие состоит в абсолютной неис­черпаемости и саморасширяемости (синергетичности) культурных ин­формационных ресурсов. На Запа­де это давно поняли. Недаром сего­дня культурный туризм (неотъемле­мой частью которого являются му­зеи) является второй по доходнос­ти и первой по уровню инвестиций отраслью экономики. Конкретный пример этого - Шотландия: страна, обладающая крайне скудными при­родными ресурсами, живет припева­ючи за счет своих музеев [3].

Многие беды отечественных учреж­дений культуры происходят от того, что, освоив управление информа­цией, они не научились управлять с помощью информации, то есть не в полной мере освоили информацион­ный менеджмент. Причины тому - висящие на ногах гири старых адми­нистративно-командных методов уп­равления и сохраняющийся ценно­стный подход к своим сокровищам, то есть непонимание (а иногда и не­желание понять) собственно ме­неджмента. С помощью новых технологий сего­дня можно сформировать развитую информационно-коммуникацион­ную структуру, которая включает в себя не только компьютеризацию и информатизацию музея, но и систе­му постоянно действующих комму­никативных связей и информацион­ного обмена. Необходимо отметить, что использование компьютерных технологий делает гораздо более сложной систему дозирования и бло­кирования информационных пото­ков, свойственную для вертикально ориентированных пирамидальных административных структур. Это дает возможность создания по­стоянного открытого доступа всех сотрудников к культурному потенци­алу музея и участия их в формиро­вании его информационных ресур­сов. Кроме того, появляется система эффективных горизонтальных свя­зей всех сотрудников и оценки вкла­да каждого в общий поступательный процесс развития музея [3].

Следующим по актуальности явля­ется полноценное подключение му­зея к Интернету. Это резко расширит границы информационно-коммуни­кационной системы, по сути сделает ее открытой в мировое информаци­онное пространство.

После реализации этих начинаний создание технической базы информа­ционно-коммуникационной инфра­структуры можно считать в целом за­конченным. Дело за наполнением этой базы содержанием. Здесь, хотим мы того или нет, очень важны перво­начальная инициатива руководства музеем и его добрая воля. Они долж­ны проявиться, прежде всего, в рас­пределении некоторых администра­тивных функций, а именно инициа­ции и принятия административных решений и личной ответственности за их исполнение. Если добрая воля есть, важен первый импульс, который должен запустить систему, раскру­тить ее маховик. Он также должен ис­ходить от руководства .

Кроме того, необходимо выделение специально­го подразделения, которое явится координационным центром форми­рующейся инфраструктуры. Эта структура должна отвечать за форми­рование, актуализацию и презентирование как внешнего, так и внутрен­него информационно-ресурсного блока. Конкретные шаги должны быть сделаны в направлении созда­ния новой системы традиционной и инновационной (основанной на ис­пользовании современных компью­терных технологий) рекламно-просветительской, экспозиционной, фондовой и других видов музейной деятельности.

В 1920-х годах музей Гуггенхайма был обыкновенной частной коллекцией. Соломон Гуггенхайм, один из сыновей промышленного магната Майера Гуггенхайма, унаследовал после смерти отца немалое состояние. В то время как его брат Даниэль продолжил семейный бизнес, Соломон собирал абстрактную живопись. В 1937 году Соломон Гуггенхайм основал благотворительный фонд в поддержку искусства, а в 1939 году открыл музей в Нью-Йорке, где и выставил свою коллекцию на всеобщее обозрение.

В 1959 году музей переехал в новое здание, построенное специально для него знаменитым архитектором Фрэнком Ллойдом Райтом. Радикальный дизайн Райта до сих пор не утратил своей радикальности. Войдя в музей, вы попадаете в открытое пространство, освещенное через стеклянный купол, лишенное этажей и каких бы то ни было перегородок. Вы поднимаетесь наверх по шестиуровневой спирали в центре здания, и картины как бы выплывают навстречу из наклонной внешней стены. Стена бетонная. Все это воплощает райтовскую идею целостного пространства и, возможно, наилучшим образом подходит для размещения коллекции абстрактного искусства.

Музей получил имя Соломона Гуггенхайма в 1952 году, уже после смерти создателя. Племянница Соломона, Пеги Гуггенхайм, унаследовав состояние своего отца, отправилась в Париж и в 1930 году открыла там галерею работ современных художников. Вернувшись в Америку в 1941 году, она вышла замуж за сюрреалиста Макса Эрнста и открыла галерею уже в Нью-Йорке. Пегги патронировала нью-йоркскую школу абстрактного экспрессионизма, поддерживала многих художников.

После войны она переехала в Венецию и выставила свою коллекцию для публики, а в 1979 год передала ее фонд Соломона Гуггенхайма [1].

В собрании Соломона Гуггенхайма неплохо представлены европейская живопись ХХ века и американская живопись второй половины XX ве­ка, современная скульптура. Здесь находится крупнейшее собрание ра­бот Василия Кандинского, Пола Клее, Пита Мондриана. В коллек­ции Пегти представлены кубисты Пабло Пикассо и Жорж Брак, сюр­реалисты Макс Эрнст, Сальвадор Дали, Рене Магритт, послевоенное искусство Джексона Поллока, Фрэнсиса Бэкона [2]. Но, как я уже отметила выше, нет известнейших произведений, которые неизменно привлекают толпы туристов, поэтому перед тем, как директором музея Гуггенхайма стал Крене, его посещали не слишком многочислен­ные ценители. После того как Крене взялся за дело, народ валом повалил на выставки.

Журнал Forbes сравни­вает состояние музейного мира после появления Кренса

с состоянием за­воеванной Европы, которую Наполе­он разграбил, чтобы пополнить кол­лекцию Лувра. В результате деятель­ности энергичного директора музей Гуггенхайма обзавелся несколькими новыми филиалами и все время ор­ганизует новые проекты. Совмест­ные выставки с европейскими музе­ями, создание сайта визуальных ис­кусств и перформанса, кино- и видео­проекты - энергия Кренса бьет через край, вызывая немалое раздражение представителей других, не столь все­ядных музеев.

В дальнейших планах Кренса - открытие заведений в Восточной Азии, Южной Азии, на Ближнем Востоке и в Африке. Уже получено согласие мэра Нью-Йорка Рудольфе Джулиани на строитель­ство $700-миллионного мегамузея в Манхэттене, к югу от Бруклинского моста (неизвестно, что ждет этот про­ект после терактов в Нью-Йорке). В итоге должна получиться сеть музе­ев, охватывающая весь мир наподо­бие сети развлекательных парков. Одно это шокирует ортодоксов. С их точки зрения, музеи не должны так быстро развиваться. Когда лондон­ская галерея Тэйт собралась расши­риться и построить новое здание несколькими километрами ниже по реке, об этом говорили годами. Впрочем, Кренс не обращает внима­ния на критику и продолжает вести себя как завоеватель. Его можно по­нять. Сколько бы ни стоили карти­ны, принадлежащие музею, сами по себе они дохода не приносят, а благотворительных взносов и пожерт­вований (даже таких инвесторов, как General Electric) недостаточно. Нужны посетители, как можно боль­ше посетителей.

И Кренс устраивает выставки, кото­рые и в страшном сне не приснятся директору-традиционалисту.

Музей Гуггенхайма порадовал народ блокбастерами "Искусство мото­цикла", "Хуго Босс" и "Джорджио Армани". Последнюю выставку спонсирует модный журнал Time Warner, а сам Армани по случаю сделал музею небольшой подарок - как говорят, $15 млн. В помеще­ниях, где выставлены платья и кос­тюмы, которые носили голливуд­ские знаменитости, не протолкнуть­ся. Публика довольна, коллеги Кренса морщатся и напоминают ему, что музейное дело - это вам не ин­дустрия развлечений, и здесь нет места коммерции. Кренc в свое оп­равдание заявляет, что искусство может развлекать и обучать, и в этом нет ничего предосудительного. Он считает, что раз уж во всем мире проявилась тенденция к исчезнове­нию границ между различными сфе­рами деятельности, например, меж­ду домом и офисом, то и музей впол­не может стать ближе к интересам широкой публики. С этим утверж­дением можно не согласиться. Поход в народ с коммерческими выставка­ми для традиционного музея может окончиться плачевно - большинст­во специалистов сходятся во мнении о том, что излишняя демократиза­ция обесценивает само искусство, элитарное по природе, и вредит пре­стижу музея.

Впрочем, стоит отдать Кренсу долж­ное. Музей Гуггенхайма может гор­диться своими высоколобыми про­ектами - "Великая утопия: русский и советский авангард 1915-1932" или "Китай: 5000 лет". Последняя экспозиция, организованная совме­стно с Министерством культуры Ки­тая, была единственной в своем ро­де попыткой объединить традицион­ное и современное китайское искус­ство. Здесь были выставлены сотни объектов: от археологических нахо­док, фарфора, бронзы, традицион­ных пейзажей до работ соцреалис­тов 1950-х годов [1]. От планировав­шейся секции искусства последних лет музей неожиданно отказался, что дало повод говорить об излишнем влиянии китайского правитель­ства на Кренса. Так или иначе, до прихода Томаса Кренса музей Гуггенхайма прозя­бал во втором, если не в третьем ряду. Кренс ухитрился сделать его привлекательным для публики и вывести в первый ряд.

В 1989 году музей Гуггенхайма посетили 350 тысяч человек. Сейчас это число приблизилось к 3 миллионам в год, а с открытием филиала в Лас-Вега­се может возрасти до 6 миллионов и тогда музей Гуггенхайма обгонит нью-йоркский Метрополитен. Тем не менее, музей остается хруп­ким в финансовом отношении .

При имидже Диснейленда музей Гуггенхайма далеко не столь прибыль­ное предприятие. В 1999 году фонд Гуггенхайма заработал $27 млн, но больше половины этой суммы уш­ло на то, чтобы заткнуть дыру в бюджете. Чтобы остаться на плаву, нужны не только коммерческие вы­ставки. Нужны совместные проек­ты вроде Бильбао (местное прави­тельство платит за все и еще презен­тует $20 млн нью-йоркскому Гуггенхайму). У музея Гуггенхайма маленькие резервы - суммы в $37 тыс. хватит только на то, чтобы по­крыть годичные издержки, зато есть долг в $46 млн. Для сравнения - Метрополитен обладает запасом на 11 лет, Музей современного искус­ства - на 8 лет. В этих обстоятельствах музей Гуг­генхайма напоминает велосипед, который не падает до тех пор, пока кто-то крутит педали - чем и зани­мается Томас Кренс [1].

Каждый музей балансирует на грани между по­требностью в деньгах и риском пре­вратиться во вместилище коммер­ческих проектов, вопрос только в приоритетах, и Кренс выбрал второе, возможно он прав.


Ключевые слова: музейное учреждение, менеджмент, управление музеем, маркетинг, SWOT-анализ.

В современной России и мире в целом проблема управления музеем является очень актуальной. Личностные качества руководителя и модели управления, которые он применяет, становятся особым ресурсом для выживания музейной сферы.

Менеджмент музея — это система принципов, способов, средств и форм управления музейным учреждением и его персоналом.

Главные задачи менеджмента — это создание и совершенствование основы управленческой деятельности, увеличение эффективности работы команды,создание и внедрение новых результативных методов управления и создание миссии, целей и задач компании, в данном случае музея.

Существуют определённые функции менеджмента, которые относятся именно к социально-культурной сфере.Такими функциями являются отслеживание социально-культурных потребностей людей, выстраивание целей организации, основываясь на тенденции развития данных потребностей и удовлетворение социально-культурных потребностей общества.

Одним из важнейших видов деятельности в рамках управления музеем является планирование.Суть планирования в том, чтобы, исходя из целей музея и способов их достижения, наиболее оптимально распределить имеющиеся ресурсы.

Многие российские музеи имеют достаточно высокий социальный статус, неоспоримые достижения, однако, если сопоставить уровень финансирования главных музеев мира и наших музейных учреждений, то выяснится, что в России этот уровень значительно ниже, а также наблюдается отставание информационно-технологической базы российских музеев.

Отсутствие должного финансирования или же его централизация является огромной проблемой для музеев, в особенности для тех, которые находятся в дали от больших городов. В таких затрудненных обстоятельствах музейное учреждение не может приобрети необходимые экспонаты или создать для их содержания соответствующие условия.

Однако очевидно, что в современном обществе наиболее приоритетными сферами для капиталовложения должны быть сферы образования, культуры и науки. Ведь совершенствование и распространение социально-культурной деятельности, а затем и повышение уровня культурного развития граждан — это те аспекты, которые имеют общественную значимость. Поэтому так важно, чтобы финансирование сферы культуры и музейной деятельности в частности, стало одной из ключевых задач государства.

Порядка 75 % от общего числа музеев во всех регионах Российской Федерации находятся в аварийных зданиях. В связи с невысокой оплатой труда в музейной сфере, высококвалифицированные сотрудники, которые там трудятся, вскоре находят себе более высокооплачиваемую работу. Также проблемой является и то, что из-за невысокого уровня художественно-эстетических требований к расположению экспонатов и формированию пространства музея, экспозиция часто становится однообразной, скучной и не вызывает интереса у посетителей музея.

Однако часто причина не в заниженных требованиях к экспозициям и не в отсутствии финансирования, а в том, что у многих жителей нашей страны нет потребности и желания прикоснуться к сокровищам истории и культуры, они не научились воспринимать и обрабатывать информацию, оценивать процессы и явления. Множество наших соотечественников годами не ходят в музей, по большей части они из отдаленных городов, но даже жители крупных мегаполисов часто не чувствуют в себе потребности к этому.

Огромному числу россиян абсолютно неинтересны шедевры мирового искусства, они не владеют необходимыми знаниями для полного их восприятия и не имеют потребности к их изучению.

Поэтому на современный музей, несомненно, оказывают огромное воздействие социально-экономические факторы, особенности работы с культурными ценностями в условиях рыночной экономики и т. д.Развитие и успешная деятельность музея в ХХI веке зависит, в первую очередь, от достижений научно-технического прогресса и возможности применить его на практике, а также от умения сотрудников музея выполнять в музейной деятельности не только поисково-охранительную и научно-просветительную функции, но и возможность привлечь и задействовать посетителей в процессе экскурсии.

Помимо вышеуказанного, руководству музея следует использовать в своей деятельности различные маркетинговые приемы. В первую очередь, необходимо определить целевую аудиторию музея, а затем уже, исходя из этого, выбирать коммуникативный подход, соответствующий этой аудитории.

К тому же существуют эффективные современные методы, которые позволяют проанализировать различные факторы музея и на основе результатов анализа добиться более успешного и эффективного функционирования в дальнейшем. Таким методом по праву можно считать SWOT-анализ.

SWOT-анализ — это универсальная методика стратегического менеджмента. Она является обязательным предварительным этапом при составлении маркетинговых и стратегических планов.

Объектом SWOT-анализа может быть музейное учреждение, производственная компания, продукт или услуга и даже человек. Данная методика — это эффективный инструмент в управлении рисками и принятии управленческих решений, т. к. она помогает оценить положение организации и начать необходимую работу в конкретном направлении, учитывая слабые и сильные стороны музея.

Согласно рекомендациям, необходимо проводить SWOT-анализ минимум раз в год в период стратегического планирования и формирования бюджетов.

Таким образом, применение маркетинговых методик, в частности SWOT-анализа, поможет руководству музея определить, в каком положении находится их учреждение в данный момент времени. После этого менеджер сможет, не теряя времени, приложить усилия на то, чтобы улучшить те сферы деятельности, которые помогут достичь более высокого результата.

В заключении следует отметить, что управление музеем — это особый вид деятельности, который требует тщательного изучения его особенностей, его специфики. Наиболее сложно управлять организацией в период, когда практически отсутствует государственное финансирование, особенно это касается малых, провинциальных музеев.

Для того, чтобы развивать свое музейное учреждение, менеджерам нужно постоянно отслеживать тенденции рынка, достижения научно-технического прогресса и самое главное потребности своей целевой аудитории.

Основные термины (генерируются автоматически): музейное учреждение, музей, музейная деятельность, музейная сфера, научно-технический прогресс, руководство музея, система принципов, управление музеем, форма управления.

Читайте также: