Культура инновационной организации реферат

Обновлено: 08.07.2024

Целью курсовой работы является проанализировать корпоративную, инновационную культуру предприятия в целом, сравнить их общее и особенное.
Для достижения цели был поставлен ряд задач. Основными задачами курсовой работы являются:
1. Дать понятие корпоративной культуры современных предприятий.
2. Описать сущность основных направлений создания инновационной культуры.
3. Выявить основные проблемы формирования инновационной культуры на примере российских компаний.
4. Предложить рекомендации по решению проблем, связанных с созданием инновационной культуры на примере конкретного предприятия в России.

Работа состоит из 1 файл

курсовая.docx

Для оптимизации нновационной культуры необходимо создать специальную службу работы с персоналом под руководством директора по персоналу, с учетом специфики российских условий.

Для предотвращения таких проблем, как сопротивление изменениям, внутреннее настроение работника, способность к саморазвитию, отношения с непосредственным руководителем предлагается:

1. Заранее информировать работников о предстоящих изменениях.

2. Проводить групповые обсуждения предстоящих изменений.

3. Мотивировать работников к принятию изменений и к генерации инновационных идей.

Меры	Расшифровка
Организация стимулирования творчества, т.е. поощрение рационализаторских предложений, которые находят применение	Если предложение принимается, его автор получает до 25% общей суммы экономии на себестоимости в течение срока до двух лет после его внедрения (в зависимости от усовершенствования). Можно осуществлять финансовую поддержку деятельности новаторов по двум направлениям: свобода в использовании до 15% своего рабочего времени; обеспечение существенной ресурсной поддержки (система грантов и субсидий)
Организация оплаты за квалификацию для широкопрофильных специалистов, внёсших вклад в инновационное развитие предприятия	При освоении каждой новой специальности исполнитель получает прибавку к заработной плате, при этом приобретенные знания должны в той или иной мере использоваться в работе
Премирование сотрудников в зависимости от сложности и рискованности предложенных изобретений	Сумму вознаграждения можно рассчитывать следующим образом:

Вознаграждение за изобретение = Оклад работника ·К_тн·К_важн ,

где К_важн – коэффициент важности изобретения / рационализаторского предложения для предприятия; К_тн – коэффициент технической новизны изобретения / рационализаторского предложения для предприятия

Продолжение Таблицы 2

Можно создать фонд премирования и стимулировать победителей премиями по убывающей шкале в зависимости от прибыли, получаемой от внедрения инновации на рынок

Вознаграждение новаторов компании (публичная благодарность, вручение дипломов, грамот и подарков).

Присвоение более яркого названия занимаемой должности.

Включение авторов идей на какой-то срок в состав координационного совета (группы) по обеспечению качества как почётных новаторов-экспертов

Некоторые конкретные мероприятия для решения проблем формирования инновационной культуры:

Планирование карьеры сотрудников (содействие в обучении, стажировке, передвижении).
Создание сети школ, лицея для обучения детей сотрудников фирмы (с особо качественной программой обучения).
Установление льгот и поощрений для сотрудников, проработавших в фирме определённое число лет, например, 5 и более.
Расширение ассортимента услуг, оказываемых службами фирмы (юридической, информационной, технической, транспортной, расчётно-кассовой и др.) своим сотрудникам.
Расширение выпуска рекламных материалов и сувенирных изделий для сотрудников фирмы (часы, галстуки, записные книжки и пр.).
Установление Дня рождения фирмы со статусом выходного дня сотрудников (по возможности).
Расширение долгосрочного кредитования по крупным покупкам и вложениям (обучение, лечение сотрудников).
Создание собственного медицинского центра и центра отдыха.
Установление ритуалов Дней рождений подразделений фирмы, поддержка коллективных выездов на отдых (с участием руководителей фирмы).
Поддержка сотрудников в формировании их страховых и пенсионных фондов.
Регулярное информирование сотрудников филиалов и представительств о достижениях в работе фирмы (один из хороших вариантов - направление видеозаписи с выступлением руководителей фирмы с подведением итогов, оценкой работы и т.п.).
Создание системы сбора и реализации предложений и просьб сотрудников фирмы (порядок, сроки, соответствующие распоряжения).

Понятно, что это условное перечисление, поскольку возможны и другие мероприятия. Главное, чтобы все они были направлены на формирование уважения к предприятию, с которыми связана жизнь каждого сотрудника, искреннего желания работать там долго и плодотворно.

Подводя итог вышесказанному, следует отметить, что именно ритуалы, традиции и мероприятия предприятия являются наиболее эффективными средствами управления инновационной культурой. Через систему мероприятий можно не только поддерживать культуру, но и разрешать конфликтные ситуации, осуществлять предупредительные меры, настраивать сотрудников на решение задач, и, конечно, поддерживать корпоративный дух в тяжелые для предприятия времена.

Смысл инновационной культуры состоит в том, чтобы ценности предприятия и человека совпадали. Поэтому предприятия устанавливают правила поведения, которые должны соблюдаться всеми сотрудниками.[9]

Резюмируя все выше сказанное, можно сделать вывод, что вопрос инновационной культуры предприятие на сегодняшний день актуален и его актуальность будет расти по мере продвижения российских компаний на мировом рынке.

В работе рассмотрены, два наиболее значимых вида культуры: корпоративная и инновационная.

Корпоративная (организационная) культура предполагает наличие в организации общих ценностей, убеждений, норм, ожиданий. Именно они связывают людей и организацию в единую систему. Корпоративная культура дает людям возможность отождествлять себя с организацией, воспитывает чувство приверженности, ответственности за все происходящее, осознание важности коммуникаций, создает основу для стабильности, контроля и единого направления. Успех фирмы может в большей степени зависеть от силы корпоративной культуры, чем от многих других факторов организации.

Инновационная культура отражает целостную ориентацию человека закрепленную в мотивах, знаниях, умениях и навыках, а также образах и нормах поведения. Она показывает, как уровень деятельности соответствующих социальных институтов, так и степень удовлетворения людей участием в них и его результатами.

Формирование инновационной культуры связано, прежде всего, с развитием творческих способностей и реализацией креативного потенциала самого человека – ее субъекта.

Также задачей курсовой работы было рассмотреть основные проблемы при формировании инновационной культуры и предложить рекомендации по решению этих проблем на примере конкретного предприятия.

Корпоративная культура - это в значительной степени набор неписаных правил, действующих в данной организации. Но никакие правила не могут охватить всех возможных ситуаций. Иногда работники должны действовать по своему усмотрению. При этом их действия в определенной степени зависят от их представлений о том, чего ждет от них организация. Эти представления формируются посредством утверждения определенных целей и принципов, а также распространения каких-то историй из жизни организаций, конкретных примеров и образцов поведения работников.

Культура организации в принципе может или поддерживать и поощрять инновационную деятельность, или, напротив, препятствовать ей.

В наиболее инновационных организациях все делается для того, чтобы обеспечить поддержку инновационной деятельности со стороны культуры организации:

* существуют явно выраженные цели и принципы организации, поощряющие инновационную деятельность;

* менеджеры постоянно приводят и анализируют примеры из жизни организации, которые иллюстрируют важность инновационной деятельности;

* сами менеджеры стараются подавать примеры ответственного отношения к развитию инноваций и др.

В наименее инновационных организациях ситуация противоположная:

* общие принципы деятельности организации не выражают поддержку инновационной деятельности;

* никогда не приводятся примеры, которые бы настраивали работников на инновационную деятельность, а напротив, распространяются примеры из жизни организации, которые указывают на опасность риска, на то, что работники могут быть уволены из организации, если риск окажется неоправданным;

* сами менеджеры никогда не подают положительных примеров поддержки инновационной деятельности.

Рассмотрим ряд измерении корпоративной культуры, которые оказывают существенное влияние на эффективность инновационной деятельности. Во-первых, остановимся на измерениях культуры, которые влияют на поведение внутри организации.

Сопротивление инновациям или поддержка их. Менеджеры организации могут активно поддерживать инновации, а могут действовать таким образом, что будут препятствовать инновационной деятельности. Часто используемый способ для поддержки инноваций заключается в распространении примеров положительного опыта инновационной деятельности, пропагандировании успешных прецедентов.

Приводя такие примеры, менеджеры тем самым иллюстрируют несколько положений. Во-первых, инновации важны для организации, она развивается во многом на базе инновационной деятельности; во-вторых, такая деятельность может быть очень сложной, могут возникнуть большие технические и экономические проблемы; в-третьих, такие проблемы можно преодолеть, если проявить настойчивость и упорство.

Четкие или неопределенные распоряжения в отношении инновационной деятельности. В наиболее инновационных организациях менеджеры дают четкие, последовательные указания в отношении инновационной деятельности и участия в инновационных проектах. И это очень важно, поскольку в таком случае ни у кого в организации нет основания считать, что разработка инноваций или участие в инновационном проекте может повредить его карьере.

Страх как средство управления. Некоторые организации имеют культуру управления, основанную па страхе, когда многие работники явно боятся своего руководителя. Уже при его появлении они часто напрягаются и замолкают.

Необходимо отметить, что существует ряд авторов, которые в своих работах рекомендовали использовать страх как движущий фактор инновационной деятельности. Страх может как сдерживать, так и в определенной степени стимулировать инновационную деятельность (например, страх утратить конкурентное преимущество, проиграть конкуренту, страх быть вытесненным с рынка, страх потерять свою работу и т.п.), это палка о двух концах. Важно уметь определить, когда и как использовать такое действенное средство.

Готовность обсуждать и изменять свои убеждения и поведение. Для наиболее инновационных организаций характерно то, что их менеджеры склонны обсуждать и изменять свои убеждения и поведение, и именно это является нормой их организационной культуры. На индивидуальном уровне это проявляется в том, что работники подвергают проверке свои убеждения и представления, и если оказывается, что они неправильны, то корректируют, изменяют их.

Умение выслушать. Умение внимательно слушать является важной чертой корпоративной культуры, способствующей инновациям. Подчиненные часто приходят к менеджерам, чтобы обсудить идеи, которые еще не вполне сформировались. Если менеджер внимательно выслушает работника и поможет ему развить идеи, то может получиться интересный результат. Но если менеджер выслушает невнимательно и упустит идею, то работник вернется к своему рабочему месту, положит свои исследования и идеи в "долгий ящик" и они никак не сработают.

Иногда менеджеров специально учат умению слушать. Они учатся выслушивать своих подчиненных таким образом, чтобы помочь им развить еще не вполне сформировавшиеся идеи, способствовать творческой активности в малых группах.

Распределение заслуг в случае успеха. Компании отличаются по тому, как они определяют заслуги и вину. То, как компания реагирует на успехи и неудачи работников, может существенно воздействовать на ее инновационную деятельность. Обычно компании вознаграждают успех, менеджеры успешных проектов получают продвижение и вознаграждение. Но при этом иногда игнорируются сами проектные группы.

Следующая ситуация довольна типична. Менеджер проекта в случае успеха проекта получает большую премию (известны случаи - до 95% всего вознаграждения за успех проекта), он может также значительно продвинуться по служебной лестнице. Но что получает проектная группа? Часто ее члены получают небольшие премии, при этом, как правило, не получая какого-то существенного продвижения. И это не без основания воспринимается как несправедливость. Такая система вознаграждения демотивирует проектную группу, но она не очень выгодна и менеджеру проекта, если учесть долгосрочные выгоды и перспективы.

Более инновационные организации стремятся более справедливо вознаграждать успех. Например, они сразу различают тех новаторов, которые работают индивидуально, и тех, кто работает в группе. Индивиды, которые самостоятельно разрабатывают инновации, получают индивидуальные вознаграждения. Если инновацию развивает группа, то она же и получает вознаграждение. Группа может получить премию, которую она сама делит между своими членами.

Вина, риск и право на ошибку. Реакция на неудачу различается еще сильнее в разных организациях, чем реакция на успех. В наиболее инновационных организациях работники в таких случаях даже ничего не замечают, поскольку такая ситуация вполне обычна. Только в том случае, если проект был среди тех, куда были инвестированы основные средства организации, досрочное прекращение проекта будет сильно ощущаться и переживаться.

Организационная культура в отношении потребителей. Основное измерение отношения к потребителю - это степень доверия. Когда между компанией и ее потребителями создана атмосфера доверия, тогда велика вероятность, что потребители поделятся своими идеями с компанией и между ними установится полезная обратная связь, т.е. будет происходить свободный обмен информацией. Способствуя усилению информационных потоков, доверие между потребителями и компанией ведет к усилению инновационной деятельности в ней.

Необходимо отметить три аспекта управления отношениями с потребителями инновационной продукции, которые существенно влияют на степень доверия потребителей, а именно: выполнение обещаний, методы работы с жадобами, способы осуществления продаж компанией.

Обычно инновационные организации следуют политике уважения любого обещания, сделанного работником организации потребителям. Обещания не пересматриваются, их не забирают обратно, они выполняются. Если работник организации пообещал потребителю слишком много или его обещания оказались слишком дорогостоящими, то его постараются обучить или подсказать, что имеет смысл обещать. Но будут приложены все усилия, чтобы не забирать назад данное уже обещание. Потребители реагируют на это очень благосклонно. Результаты опросов потребителей показывают, что они часто отмечают это как основную причину обращения в данную организацию, поскольку могут доверять словам и обещаниям работников организации.

Инновационные организации часто разрабатывают такие методы работы с жалобами, которые помогают создать атмосферу доверия между организацией и ее потребителями.

Управление изменениями организационной культуры. Организационная культура часто рассматривается как практически неизменная черта, характеристика организации. Однако культура организации, основанная главным образом па неписаных правилах и обычаях, все же медленно изменяется. Важно подчеркнуть, что некоторым организациям удается достаточно успешно управлять этими процессами.

В заключение обсуждения проблем управления корпоративной культурой в инновационной организации остановимся на одной из ее ключевых черт и составляющих - развитии культуры непрерывного обучения и изменений.

В модели управления инновационной организацией обучение является тем элементом, который связывает воедино стратегию, инновационный процесс, ресурсы и организационную структуру. Именно обучающая среда позволяет организации непрерывно получать те преимущества, которые предоставляет инновационная деятельность. Такая непрерывность требует постоянного потока новых идей и представлений и эффективных путей их коммерциализации, раскрытия их рыночного потенциала. Но стимулирование количества новых идей и взглядов не должно сопровождаться понижением их качественных показателей. Поток новых идей должен формироваться путем использования эффективных механизмов отбора и развития наиболее перспективных идей. В итоге стратегия сочетается с инновационным процессом и творческим использованием ресурсов, которые находят поддержку в эффективной и гибкой инновационной структуре. Использованный таким образом поток новых идей выдвигает новые требования к его пополнению, обеспечивая развитие организации, основанное на знаниях.

Можно изменить структуру организации, ее бизнес-единицы и подотчетность и при этом сохранить целостность организации именно благодаря сетям - этому важнейшему элементу инновационной организации.

Целью инновационной организации является интеграция новых сотрудников посредством их гармоничного вовлечения в работу. Посредством общеорганизационной обучающей сети работники приобретенной компании могут быстро воспринять технологии, процессы, культуру, свойственные данной компании, становясь равноправными ее членами. Это способствует усилению чувства собственною достоинства и уверенности в себе у новых работников, и они быстро и безболезненно вливаются в новый коллектив. Менеджеры отмечают, что распределенные обучающие сети организации позволяют им учиться на своем опыте, а также на опыте их подрядчиков, поставщиков, партнеров и потребителей и, кроме того, на опыте других компаний.

Активная инновационная деятельность - это не какое-то статическое состояние организации, к которому она стремится и однажды раз и навсегда достигает. Это - динамическое состояние, которое можно поддерживать только тогда, когда вся организация постоянно вовлечена в процесс непрерывного обучения. Можно сказать, что инновационная организация должна быть вечным двигателем обучения.

Организация должна создать обстановку постоянного обучения, развивать свою способность постоянно совершенствовать процессы генерации и распространения знаний, свои технологические и инновационные платформы, основные умения и навыки. В свою очередь, эти элементы могут получить развитие только в такой среде, в которой новые идеи и знания являются важнейшими ресурсами, и эти ресурсы эффективно управляются и используются в масштабах всей расширенной организации.

Любая организация может существовать только тогда, когда у нее четко определена нормативно- ценностная система, что позволяет работать одной командой, выполнять поставленные цели. Иными словами, у каждой организации ест своя организационная культура.

Организационная культура – сложное социальное явление,

формирующееся внутри организации под влиянием ряда факторов. В силу своей социальной природы личность сильно подвержена влиянию организационной культуры. Вместе с тем личность оказывает воздействие на формирование и изменение самой организационной культуры.

Вопросы, связанные с повышением конкурентоспособности предприятия не перестают быть актуальным сегодня, т.к. в ситуациях политической и экономической нестабильности все сложнее сохранять свои лидирующие позиции на рынке. Конкурентоспособность фирмы связана со способность быстро реагировать на любые изменения во внешней среде, что обуславливает определенные черты организационной культуры, которые отражены в инновационном содержании культуры.

Инновационная культура – элемент корпоративной культуры, кото-

рая отражает восприимчивость людей к новым идеям, их готовность

и способность поддерживать и реализовывать новшества во всех

сферах жизни, отражает целостную инновационную ориентацию

сотрудника и предприятия в целом, закреплённую в мотивах, зна-

ниях, умениях, навыках и компетенциях, а также образах и нормах

Необходимые условия для развития инновационной культуры:

Потребность быстро адаптироваться к любым изменениям во внешней среде;

Высокий уровень профессионализма сотрудников;

Развитая система информирования;

Система обучение и мотивации персонала;

Благоприятных физико-психологический климат;

На практике формирование инновационной культуры организации базируется на внедрении в уже существующую нормативно -ценностную систему новых ценностей, ориентирующих сотрудников фирмы на дальнейшее развитие, гибкость, быструю адаптацию к любым изменениям. Эти все мероприятия способствуют как сплоченности персонала, так и сохранению конкурентных позиций на рынке.Главное условие, что внедрение новых условий работы должны быть совместимыми с уже существующими.

Условно можно выделить следующие этапы формирования инновационной организационной культуры:

Выявление потребности в создании культуры, создание команды экспертов во главе с руководителем;

Определение целей и задач формирования культуры;

Разработка комплекса ценностей, установок для новой культуры;

Разработка методов внедрения в работу предприятия культуры;

Обучение и мотивация персонала;

Внедрение сформированной культуры;

Инновационная организационная культура сегодня имеет большое значение в деятельности кампании, она позволяет не только наладить производственные процессы, но и решить многие проблемы на уровне управления предприятием, но нужно понимать, что внедрение такой культуры требует как материальных затрат, так и трудовых. О высоком уровне инновационной культуры на предприятии нужно заботиться постоянно, но особенно в преддверии крупных изменений (например, корректировка организационной структуры, запуск новой продукции), иначе эти изменения не будут успешны. Данная культура позволяет внести что-то новое и более современное в уже существующую организационную культуру предприятия, также она дает возможность фирме стать более гибкой и сохранить конкурентные преимущества.

Если вам нужна помощь в написании работы, то рекомендуем обратиться к профессионалам. Более 70 000 авторов готовы помочь вам прямо сейчас. Бесплатные корректировки и доработки. Узнайте стоимость своей работы

Инновационная культура в организации — один из активов, которым должна обладать динамичная компания. Хотя этот актив относится к разряду нематериальных, он может приносить материальную прибыль через реализацию инновационных идей, создаваемых сотрудниками компании или поступающих извне.

Формирование инновационной культуры

Для формирования инновационной культуры необходим ряд факторов. Во-первых, руководству требуется осознать значимость инноваций в судьбе бизнеса. Когда это понимание наступает, топ-менеджеры начинают повышать квалификацию собственную и персонала, формировать стратегическое видение развития предприятия.

Благодаря этой деятельности происходит наращивание инновационного потенциала. Оно выражается в привлечении необходимых кадров, создании или покупке новых технологий. В результате создаются возможности для реализации новых идей.

Главным фактором являются кадры. Без инициативных, образованных и грамотных сотрудников развитие невозможно. Однако сотрудникам необходимо создать нужные условия, обеспечивающие инновационное мышление и деятельность.

Эти условия начинаются с простого обустройства рабочего места (эргономичного пространства) до создания четкой и прозрачной системы поощрения творческого подхода к решению задач. Если система непрозрачна (сотрудники не знают, за что отдельным работникам выдается премия), то менеджерам не стоит рассчитывать на проявление инициативы в коллективе. Наоборот, сотрудники проявляют апатию и не хотят делиться идеями.

Инновационная культура — это также культура общения. Для предприятий нового формата характерен демократичный стиль общения начальства и подчиненных. Это позволяет создать дополнительные каналы для обмена информацией, мнениями и для конструктивной критики.

Инновационное развитие предприятия

Сегодня все области работы компании пронизывают нововведения. Существуют инновации в области производства, кадровой работы, менеджмента, инновации культуры организации. Все это необходимо для развития инновационного потенциала предприятия. Чтобы его обеспечить, необходимо выполнить ряд шагов.

На первом этапе следует узнать, какие существуют трудности. С этой целью проводится анкетирование сотрудников и последующий анализ информации. В результате появляется четкая формулировка проблемы. Параллельно формулируются цели и задачи, позволяющие преодолеть выявленные затруднения.

Второй этап предполагает кропотливую работу, связанную с обучением (переобучением) персонала. Здесь возможны трудности в виде борьбы со стереотипным мышлением. Сотрудники редко бывают морально готовы к изменениям. Эту инертность и косность сознания призваны преодолеть обучающие мероприятия. Их цель — объяснить, что проблемы назрели и изменения необходимы.

На третьем этапе назревшие изменения оформляются документально. Эта работа касается корректировки или создания новых регламентирующих документов, описывающих новые алгоритмы деятельности. Одновременно с этим корректируется положение о премировании сотрудников. В случае если речь идет о крупном предприятии, данные задачи возлагаются на отдел развития. Если компания небольшая, этим занимаются менеджеры среднего и высшего звена, опираясь на информацию, полученную от подчиненных.

Четвертый этап предполагает изменения в организационной культуре предприятия. Это наиболее болезненный момент, часто связанный с сокращением штата, однако без него сложно обойтись.

На пятом этапе создаются контрольные инструменты, позволяющие оценить, насколько эффективно проходит процесс обновления. Показатели эффективности рассчитываются в виде коэффициентов. Например, коэффициенты обновления продукции (отношение объема производимой продукции к объему продаваемой), технологий (отношение количества новых технологий к общему объему) и др.

Использование результатов

Прибыль от нововведений — не аксиома. Исследования американских предприятий показали, что около 70% инноваций не приносят желаемой прибыли, в результате чего отменяются или снимаются с производства. В этом состоит элемент риска, связанный со всеми новшествами.

Однако в случае наличия прибыли (а она может быть неожиданно высокой) необходимо подумать о дальнейшем развитии. Не стоит останавливаться на одном удачном изменении. Развитие — это процесс, поэтому полученные результаты следует вкладывать в НИОКР, аутсорсинг инноваций (приобретение у сторонних источников), обучение сотрудников.

Логика производства заключается в постоянном генерировании инноваций. Это рискованный, но захватывающий процесс, который способен принести моральное удовлетворение и материальную прибыль.

Читайте также: