Коучинг как инструмент развития руководителей реферат

Обновлено: 05.07.2024

Введение 3
1. Содержание коучинга 6
2. Теоретические и прикладные принципы развития и оценки коучинга персонала 12
2.1. Лидер на предприятии и коучинг 12
2.2. Факторы развития коучинга в деятельности лидера 16
Заключение 20
Список литературы 22

Содействующее влияние на развитие коучинга
Сдерживающее влияние

Рис. 3. Взаимосвязь факторов и участников коучингового процесса
Таблица 4
Характеристика факторов влияния на развитие коучинга персонала
Группы факторов Названия факторов Тип и характеристика влияния на развитие коучинга Содействующее влияние Сдерживающее влияние Ресурсного обеспечения Финансовые факторы Увеличение размера доли фонда заработной платы, который направляется на развитие работников. Ограниченное финансирование развития работников, незаинтересованность руководства и персонала в финансировании развития. Информационные Достаточное информационное обеспечение процесса коучинга (возможность разъяснить содержание, преимущества процесса коучинга). Недостаточное информационное обеспечение о развитии. Человеческий фактор Личностные Способность и желание к развитию, и обучению Незаинтересованность руководства в развитии работников, финансовое ограничение возможностей получения надлежащего образования и соответствующей квалификации. Профессионально-квалификационные Надлежащий образовательно-квалификационный уровень работников, высокие профессионально-деловые качества Мотивационные Материальное стимулирование Увеличение размера заработной платы, установление премий, надбавок Пренебрежение руководством и неопределенное внимание к их профессионально-квалификационному развитию, поскольку нет достаточных возможностей использовать обученных сотрудников и инвестирования средств на обеспечения развития не всегда оправдывает себя. Моральное стимулирование Признание профессионального мастерства путем присвоения разных грамот, наград, похвал Социально-культурные Социальные Создание благоприятных условий реализации потенциала; обеспечение работников пакетом социальных услуг и социальная защита работников; повышение качества и уровня жизни работников Отсутствие обязательных норм и положений социально – культурного развития. Финансово-ориентированный вектор развития предприятий. Отсутствие у руководства потребности в создании социальных и культурных благ для работников. Культурные Создание условий для творческого и культурного развития Нерациональная социальная инфраструктура. Отсутствие программ социальной ответственности перед внешней средой. Организационно-управленческие Организационные Навыки организации отношений в коллективе; создание атмосферы, которая содействует развитию (правильное создание коучинговых команд, групп и т.п.); правильное формулирование целей коучинга Высокий уровень централизации управления; отсутствие налаженного организационного механизма развития работников. Недостатки в управлении развитием, отсутствие или неэффективность контроля над развитием работников. Управленческие Децентрализация управления, умение делегировать полномочие и принимать ответственность; способность объективного оценивания участников коучингового процесса; обеспечение мониторинга коучингового процесса;
управление стимулированием развития клиентов; использование инновационных подходов в коучинговых сессиях Факторы развития коучинга могут осуществлять влияние в двух направлениях или содействовать его развитию или сдерживать. Особенности влияния вышеприведенных групп факторы приведены в табл. 4.
Самое использование всех факторов в комплексе позволяет коучеру сформировать поведение работника таким образом, чтобы обеспечить максимальный уровень продаж, анализ показателей своей деятельности работником и в случае выявления недостатков их устранение. Для пользователя коучинга исследование влияния факторов позволяет оказать сдерживающие (ограничивающие) факторы саморазвития.
В целом успеху развития коучинга содействуют: открытые и доверительные отношения между сотрудниками; достоверная информация; выполнение возложенных обязанностей; установление темпов динамического развития.
Развитие пользователя коучинга является результатом внедрения на предприятии организационных изменений. Как известно работники довольно часто оказывают сопротивление изменениям, а потому на пути развития коучинга возникают преграды, которые сдерживают его. Для устранения барьеров и преодоления сопротивления относительно внедрения коучинга предприятие может реализовывать такие действия: обсуждение целесообразности внедрения коучинга в разных формах, в зависимости от аудитории для которой будет проводиться коучинг; интегрированность работников в систему принятия управленческих решений; объяснение преимуществ от внедрения коучинга; карьерный рост участников коучингового процесса; моральное и материальное стимулирование участников коучингового взаимодействия.
Таким образом, определяя коучинг, как инструмент развития потенциала следует отметить, что для успешной реализации этой функции нужно правильно использовать факторы его развития.
Правильно используя эти факторы, коучер сможет создать благоприятные условия развития потенциала пользователей коучинга, так же это позволит определить направления, по которым нужно оценивать эффективность коучинга.
Основной целью деятельности любого торгового предприятия является постоянный рост и обеспечение результативности своей деятельности. При этом необходимым условием развития нужно рассматривать развитие сотрудников, поскольку, обеспечив соответствующие условия их развития, поддерживается их активность как воспроизведенного фактора. Развитие персонала позволит предприятию создать собственные конкурентные преимущества с применением факторов внутреннего среды.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Подытоживая результаты обзора литературных источников по проблематике формирования принципов коучинга можно определить разноплановость и разнонаправленность принципов.
Соблюдение принципов является необходимой предпосылкой достижения ожидаемых результатов коучингового взаимодействия. Принимая во внимание тот факт, что развитие потенциала персонала должно базироваться на определенных стандартах и нормах, систематизация принципов коучинга позволяет разработать эффективную модель развития коучинга и вообще повысить эффективность управления персоналом.
Для формирования высокоэффективной системы развития сотрудников следует использовать коучинг, поскольку новые инструменты управления персоналом, при умелом их применении, позволяют сформировать новую стратегию кадрового развития.
Исходя из этого, руководству нужно осуществлять работу в направлении обеспечения торгового предприятия высококвалифицированными, профессиональными специалистами в достаточном количестве. Для этого нужно разработать принципы управления развитием работников, принципы коучинга.
Основываясь на определении принципов, как базовых принципов осуществления или реализации определенного процесса следует отметить, что принципы коучинга – это базовые положения, нормы, принципы и правила, которые обеспечивают эффективность управления потенциалом сотрудника в процессе коучинговой коммуникации. Так как развитие кадрового потенциала предусматривает реализацию стратегических аспектов управления торговым предприятием, таких, как разработка и реализация кадровой политики, то в ее рамках принципы коучинга будут отображать тенденции социально-экономического развития персонала, будут учитывать основные психологические инструменты, принципы менеджмента и управления, то есть совокупность элементов, которые определяют возможности эффективного регулирования и координацию человеческой деятельности в направлении развития и использование потенциала.
Поэтому внедрение принципов коучинга в деятельность субъектов торгового взаимодействия позволит использовать коучинг как инструмент методов менеджмента и будет содействовать развитию потенциала торговых работников.

То, что началось в США на среднем уровне, в середине 80-х перекочевало в Германию сразу на уровень топ-менеджмента. Коучинг превратился в консультирование топ-ов исключительно внешними коучами по специфическим темам: конфликты на топ-уровне, проблемы руководства подчиненными, вопросы стратегии. Однако затрагивались и другие темы — проблемы в супружестве или проблемы взаимоотношения с окружающими… Читать ещё >

Коучинг как инструмент развития сотрудников организаций ( реферат , курсовая , диплом , контрольная )

Министерство образования и науки Российской Федерации МИНОБРНАУКИ РОССИИ Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования

Институт налогов и налогового менеджмента Кафедра налогов и налогообложения КУРСОВАЯ РАБОТА На тему

Выполнила студентка 3-его курса группы НиН-3−1

Шамсутдинова Л. Н Проверила к.п.н., доц.

Колосова О. А Москва 2011 г.

2. Коучинг в развитии сотрудников организации

2.2. Краткая история коучинга

2.3. Виды коучинга

2.4. Сферы применения коучинга

Заключение

Список использованной литературы

Введение

Цель курсовой работы — глубоко изучить понятие коучинга как инструмента развития сотрудников организации.

Для решения поставленной цели необходимо решить ряд задач:

· ознакомиться с историей коучинга;

· рассмотреть виды коучинга;

· узнать, где применяется коучинг.

2. Коучинг в развитии сотрудников организации

Существует множество определений коучинга, ниже приведем наиболее известные:

Коучинг (англ. coaching — обучение, тренировки) — метод непосредственного обучения менее опытного сотрудника более опытным в процессе работы; форма индивидуального наставничества, консультирования. [1]

Коучинг — это искусство создания, с помощью беседы и поведения, среды, которая облегчает движение человека к желаемым целям, так, чтобы оно приносило удовлетворение. [2]

Коучинг — это искусство содействовать повышению результативности, обучению и развитию другого человека. [3]

Коучинг — это система реализации совместного социального, личностного и творческого потенциала участников процесса развития с целью получения максимально возможного эффективного результата.

Определение коучинга по ICF (Международной Федерацией Коучинга): профессиональный коучинг — это непрерывное сотрудничество, которое помогает клиентам добиваться реальных результатов в своей личной и профессиональной жизни. Посредством процесса коучинга клиенты углубляют свои знания, улучшают свой КПД и повышают качество жизни.

Современный коучинг чаще всего осуществляется с применением методов нейролингвистического программирования (НЛП). От психологического консультирования коучинг отличается направленностью мотивации. Отличие коучинга от всех видов консультирования — ставка на реализацию потенциала самого клиента. В отличие от психотерапии, коучинг нацелен на будущее. Он помогает, работая над своим настоящим, по-другому взглянуть на жизнь, осознать свои истинные, а не навязанные общественным мнением, желания, потребности и ценности, избавиться от внутренних барьеров, препятствующих достижению целей и научиться находить собственные решения. В этом и состоит эффективность коучинга через коучинг вопросы.

Содержание индивидуального коучинга:

Самые полезные коучинговые вопросы:

· Если бы ты знал ответ, то что бы сказал?

· Какие могут быть последствия для тебя и других?

· Какими критериями ты пользуешься?

· Что для тебя в этом самое трудное?

· Что бы ты посоветовал другому, окажись он на твоем месте?

· Представь себе диалог с самым мудрым человеком, которого ты знаешь. Что он скажет тебе делать?

· Я не знаю, что делать дальше. А ты?

· В чем ты выиграешь / проиграешь, если так сделаешь / скажешь?

· Если бы так сказал / поступил кто-то другой, что бы ты почувствовал / подумал / сделал?

· Что ты будешь делать?

· Когда ты намереваешься это сделать?

· Достигнешь ли ты при этом своей цели?

· Какие возможны препятствия на пути?

· Кому следует знать об этом?

· Какая поддержка тебе нужна?

Четыре базовых этапа коучинга:

· выстраивание путей достижения;

· достижение целей. [2]

Коуч (англ. coach) — специалист, тренер, проводящий тренировку.

Клиент — человек или организация, заказывающая услуги тренировки каких либо навыков. В терминологии, используемой британскими тренерами, человека, получающего услугу коучинга, также называют игроком.

Сессия — особым образом структурированная беседа тренера с клиентом/игроком.

Формат коучинга — это способ взаимодействия между клиентом и тренером в процессе коучинг-сессии, а также средство такого взаимодействия. Коуч приглашается, в первую очередь, для совместной работы над достижением цели, для профессиональной поддержки и воодушевления.

Коуча стоит нанять, если:

· заказчик хочет достичь цель наиболее рациональным способом, и научиться получать удовольствие от самого процесса ее достижения;

· заказчику важно самостоятельно добиваться результатов, используя все потенциальные возможности по максимуму;

· заказчику необходимо повысить свою эффективность и ответственность;

· заказчик стремится достичь сбалансированного успеха во всех областях бизнеса и жизни — лайф коучинг (от англ. life coaching — жизненный коучинг).

Цель коучинга — повышение результативности игрока с помощью установления тесного контакта с его внутренним центром управления и путем направления его видения, мотивации самосовершенствования и наделения его внутренней силой.

Основная задача — не научить чему-либо, а стимулировать самообучение, чтобы в процессе деятельности человек смог сам находить и получать необходимые знания. Суть подхода заключена в раскрытии спящего внутреннего потенциала, и приведении в действие системы мотивации каждого отдельно взятого человека:

· создание мотивирующей и объединяющей линии поведения, которая стимулирует высокую инициативность сотрудников;

· эффективное использование потенциала работников;

· повышение производительности труда, и, как следствие, возрастание конкурентоспособности;

· искреннее осознание сотрудников того, что цели Компании, их личные.

В настоящее время коучинг — одно из самых популярных и востребованных направлений психологической помощи, улучшающих жизнь, как самим клиентам, так и приносящее ощутимый финансовый доход самим коучам. Одна из привлекательных сторон работы коуча в том, что зарплата эффективного коуча обычно в несколько раз, а то и на порядок выше, чем у практических психологов и психотерапевтов. С помощью коучинга можно сделать свою жизнь совершенно особенной, необычайно продуктивной и очень привлекательной.

2.2 Краткая история коучинга

Зарубежные авторы выделяют 7 фаз развития коучинга:

Первая фаза — «происхождение"(70−80-е годы, США).

Первоначально в американском менеджменте коучинг означал работу руководителя со своими подчиненными, ориентированную на развитие. Каждый сотрудник должен был достигать своей профессиональной и личностной зрелости в рамках своей должности под чутким руководством своего начальника. Умело используя мотивационный компонент, руководитель способствовал успешному выполнению производственных задач и, иногда, карьерному росту самого подчиненного. Такая форма вполне соответствовала духу времени, царящему в тот период в Америке.

Коучингом занимались не только коучи, приглашенные извне, но и внутрифирменные отделы персонала и развития. Долгое время эти две группы находились в противостоянии, обсуждая, какие темы для руководства соответствуют стилю коучинга, а какие нет. Если коучинг проводил отдел развития, то целевой группой долгое время оставалась средняя и низшая прослойка менеджмента. Роль персонального коуча при этом отводилась непосредственному руководителю, призванному развивать своих подопечных, для чего и проводились семинары по коучингу внутри фирмы. Наконец, в 90-х годах обе группы достигли мира и согласия и утвердили коучинг в различных вариантах и образах действия как способ развития всех уровней руководства. Для топ-менеджмента индивидуальный и командный коучинг стал важнейшим инструментом раскрытия личного потенциала. Постепенно определились и преимущественно систематизировались вопросы о том, какие темы должны стоять в центре внимания коучинга, в каких случаях можно использовать коучинг и кто должен рассматриваться как коуч и как клиент.

С 2002 года в коучинге начинают выделяться целевые группы и методически дифференцированное применение. Повышаются требования к качеству практики, начинается стандартизация в обучении коучингу, растет интенсивность исследований, организуются международные конгрессы и встречи. Создаются интернет-банки данных коучей и сообщества коучей, которые обсуждают между собой содержание, методику, стандарты и вопросы качества. Коучинг выходит на научный уровень, начинает разрабатываться собственная методология и инструментарий. [7]

2.3. Виды коучинга По области применения различаются:

· коучинг личной эффективности;

Карьерный коучинг в последнее время называют карьерное консультирование, включающее в себя оценку профессиональных возможностей, оценку компетенций, консультирование по карьерному планированию, выбор пути развития, сопровождение в поиске работы и т. п.

Бизнес-коучинг направлен на организацию поиска наиболее эффективных путей достижения целей компании. При этом проводится работа с отдельными руководителями компании и с командами сотрудников. 4]

Бизнес-коучинг значительно облегчает жизнь предпринимателя и бизнесмена. Ведь коуч — это человек, который профессионально обучен создавать поддерживающую среду для реализации самых амбициозных идей. Он будет внимательно слушать все, что игрок говорит и затем задаст множество вопросов, отвечая на которые игрок разложит на составляющие свой проект и детально спланирует реалистичные и адекватные действия.

Профессиональный бизнес-коучинг также поможет руководителю любого уровня, поскольку уметь делегировать полномочия и передавать ответственность своим сотрудникам требует умения и мастерства. Обучение руководителей применять на своем рабочем месте навыкам коучинга — это тоже сфера бизнес-коучинга. По сути, руководители и топ-менеджеры, работая с коучем, решают параллельно свои личные задачи и профессиональной реализации и роста, а также способствуют развитию своего предприятия и бизнеса в целом.

Бизнес-коучинг на уровне команд и компании в целом направлен на то, чтобы компания легко адаптировалась и развивалась в стремительно изменяющихся внешних условиях, и, как следствие, имела гораздо больше шансов к выживанию и процветанию, нежели ее многочисленные собратья: компании-машины.

В бизнес-коучинге выделяются как минимум три его разновидности:

· коучинг владельцев компании, направленный на разработку непосредственно стратегии успешного развития бизнеса и четкое понимание и детализацию бизнес-задач;

· коучинг менеджмента, ориентированный на выработку соответствующего стиля руководства;

· коучинг команд, целью которого является обучение сотрудников принимать ответственность и ориентироваться на достижение поставленных целей и задач.

Именное комплексное применение технологии коучинга в развитии бизнеса и продвижении компании зарекомендовало себя очень высоко.

По участникам коучинга различаются:

· корпоративный (групповой) коучинг.

По формату коучинга различаются:

· очный (личный коучинг, фотокоучинг);

· заочный (интернет-коучинг, телефонный коучинг).

Важно понимать что данные выше направления коучинга неразрывно связаны между собой и органично вписываются в систему обучения клиентов.

2.4. Сферы применения коучинга Индивидуальный коучинг достаточно часто применяется для:

· развития топ-менеджеров и первых лиц компании;

· поддержки менеджера в адаптации к новой роли/должности;

· ускорения развития талантливых сотрудников.

В бизнесе данное учение эффективно используется для:

· определения стратегии компании;

· выработки плана развития;

· подготовки и обучения персонала;

· увеличения объёма продаж;

· устранения конфликтов в коллективе;

· при подборе персонала и проведении ассесмента (комплексная оценка сотрудника методом наблюдения группы экспертов за тем, как он выполняет задачи, типичные для его текущей (или будущей) должности).

· посмотреть на ситуацию со всех сторон и оценить её в целом;

· сгенерировать несколько разных способов решения проблемы;

· проанализировать их и принять наилучшее решение;

· составить план действий.

В личной жизни используется для решения любых вопросов:

· в воспитании детей;

· для разрешения семейных конфликтов;

· при налаживании взаимоотношений с друзьями и коллегами;

· для избавления от вредных привычек — курения, алкогольной и пищевой зависимости.

Также он с успехом применяется для:

· продвижения по карьерной лестнице. 6]

Вся работа коуча основывается на пяти основных принципах:

2) доверие к миру.

Коуч верит, что мир поддерживает нас, когда мы идём собственным путём. Он знает, что всё, что приходит в жизнь, имеет глубокий смысл, нужно лишь постараться его найти и осмыслить.

Благодаря осознанию возникает полная ясность относительно того, что коуч делает, как он это делает, о чём думает, что чувствует и зачем ему это нужно.

4) коуч знает, что у каждого человека уже есть все необходимые ему ресурсы для достижения цели.

5) готовность ставить дерзкие цели.

Заключение

В курсовой работе изучалось понятие коучинга как инструмента развития сотрудников организации.

Таким образом, можно сказать, что коучинг эффективен: используя коучинг, люди достигают своих целей намного эффективнее и быстрее, и получают уверенность, что выбранное ими направление развития — это действительно именно то, что им нужно. При профессиональной поддержке коуча человек самостоятельно формулирует цели, нарабатывает стратегии и осуществляет наиболее рациональную.

консультирование коучинг бизнес сотрудник Список используемой литературы

1. Райзберг Б. А. , Лозовский Л. Ш. , Стародубцева Е. Б. Современный экономический словарь. — 5-е изд., перераб. и доп. — М.: ИНФРА-М, 2006. — 495 с.

Коучинг — одна из наиболее быстрорастущих отраслей управленческого консультирования. По данным Международной федерации коучей (IFC), сейчас в мире работает более 40000 сертифицированных бизнес-коучей. Дневные ставки коучей в развитых странах могут колебаться от одной до 30 тысяч долларов. Еще двадцать лет назад работать с коучем для руководителя считалось экстравагантным, а десять лет назад — модным. Сегодня коучинг становится почти столь же распространенным среди высшего менеджмента, как работа с бизнес-консультантами, аудиторами, специалистами по подбору персонала.

Существуют и другие определения этого метода. На наш взгляд, наличие различных определений говорит, прежде всего, о комплексном характере коучинга, который трудно описать одной фразой. Перечислим наиболее важные особенности бизнес-коучинга:

— коучинг состоит из серии диалогов между коучем и коучи́;

— коучинг предполагает предоставление обратной связи коучи́ о его сильных и слабых сторонах, стиле, достижениях и проблемах и т. д.;

— коучинг предполагает, что коучи́ знает себя и может расширить это знание;

— коучинг решает конкретные, связанные с профессиональной деятельностью клиента вопросы;

— коучинг является недирективной формой развития, т. е. коуч не дает коучи́ инструкций, а помогает ему самому найти решения;

— коучинг направлен на повышение результативности, развитие навыков и/или повышение мотивации;

— коучинг предполагает, что коучи́ является психически здоровым и не требует врачебной помощи;

— коучинговая программа имеет ограниченный срок.

Кому-то коучинг может напоминать консалтинг, кому-то — психотерапию или наставничество (менторинг). В чем специфика коучинга, его отличие от смежных дисциплин? Приведем образный пример. Представьте, что взрослый человек хочет научиться ездить на велосипеде и у него есть возможность нанять психотерапевта, консультанта, наставника или коуча. Каждый из специалистов поможет в этом вопросе, но сделает это по-своему. Консультант подберет подходящий велосипед и подробно расскажет, как правильно на нем кататься. Психотерапевт поможет разобраться, почему человек все еще не умеет ездить на велосипеде (например, какие страхи ему мешают), и избавиться от причин отсутствия этого навыка. Наставник продемонстрирует, как нужно кататься, и расскажет о своем опыте катания. Коуч же поможет своему подопечному найти внутренние силы и вдохновение, чтобы сесть на велосипед и поехать, сам же будет бежать рядом и поддерживать за седло, пока человек не почувствует себя достаточно уверенно, чтобы ехать самостоятельно.

Внутри своей дисциплины коучинг также неоднороден. Выделяются различные подходы, в основе каждого из которых лежит особое представление о том, что повышает результативность человека в бизнес-среде. В рамках психодинамического подхода основная задача коучинга состоит в том, чтобы помочь коучи́ лучше понять глубинные причины своих действий, эмоций и мыслей и трансформировать в конструктивные те из них, которые сдерживают эффективный рост. Бихевиористская школа в коучинге концентрируется на поведении и конкретных действиях людей. Основным результатом при этом подходе коуч считает достижение видимых изменений в поведении коучи́, развитие устойчивых навыков и компетенций. Системный подход рассматривает коучи́ как один из элементов сложной организационной системы. Цель коучинга здесь — прояснение ожиданий всех заинтересованных сторон и внесение изменений в систему отношений, которые бы позволили коучи́ повысить свою результативность.

На практике, конечно, ни один из подходов не существует изолированно от других. Опытные коучи, предпочитая работать в каком-то одном стиле, комбинируют их в зависимости от конкретной ситуации и задачи, которая перед ними стоит. В то же время компании могут отдавать предпочтение той или иной школе коучинга в силу традиции или характера решаемой задачи.

Важная особенность применения коучинга в бизнесе заключается в том, что заказчиком и потребителем коучинга в компании могут быть разные люди. Коуча нанимает организация, ее представитель ставит основные цели развития коучи́ и оценивает достигнутые результаты. Например, если акционер компании нанимает коуча новому генеральному директору для ускорения его адаптации, именно акционер — клиент коуча, а генеральный директор — его коучи́. Для того чтобы такое многостороннее взаимодействие было эффективным, в бизнес-коучинге особое внимание должно уделяться прояснению ожиданий заинтересованных сторон, заключению контракта конфиденциальности и формированию доверия между участниками процесса.

Коучинг в России

Рынок коучинга (как и рынок многих других отраслей сферы услуг) в России менее объемный и зрелый, чем в развитых странах, но растет с существенно большей скоростью. Даже в кризисный 2009 год наблюдалось продолжение роста 3 , особенно заметное по контрасту с общим сокращением расходов на развитие персонала. Консультанты Ward Howell/Zest Leadership и других компаний смогли на себе ощутить возросший спрос на услуги индивидуального коучинга.

Чем можно объяснить такой феномен? Еще несколько лет назад почти все случаи коучинга в России были связаны с коучингом генеральных директоров и менеджеров высшего звена. По-прежнему спрос на коучинг у этой аудитории наиболее высок (46% опрошенных компаний указали, что использовали коучинг для высшего менеджмента), и продолжает расти. Однако сегодня все больше компаний прибегают к коучингу как методу развития также для групп высокопотенциальных сотрудников, или кадрового резерва, (24%); и среднего менеджмента (27%)

По нашим наблюдениям, распространение коучинга в российских компаниях идет сверху вниз. Руководители, которые успешно используют коучинг для себя и уже ощутили его результативность, каскадируют эту практику на всю организацию. В целом, российский бизнес стал больше обращать внимание на развитие управленческого таланта и карьерное планирование, а коучинг — эффективный инструмент для этого. Наконец, в кризисное время у руководителей всех уровней стало меньше возможностей привлекать для достижения результатов внешние ресурсы, такие как дополнительное финансирование или консалтинг. Остается пробуждать ресурсы внутренние — опять же, при помощи коучинга.

Какие задачи решают руководители с помощью коучинга? Прежде всего, это достижение практических результатов в бизнесе. Более 40% использовавших коучинг компаний указали, что применяли его для решения конкретных бизнес-задач. В четверти случаев коучинг был необходим для развития наиболее сильных сотрудников и в трети случаев для поддержки адаптации руководителей на новом месте. Характерно, что поддержка отстающих, с точки зрения опрошенных руководителей, не является эффективным направлением использования коучинга — лишь 4% указали, что применяют коучинг с этой целью

Спрос на коучинг не только вырос количественно, наметились и качественные изменения: компании начинают применять коучинг регулярно — более 20% опрошенных нами руководителей, использующих коучинг, указали на это. Конечно, большинство только пробует этот инструмент. 78% опрошенных если и использовали коучинг, то либо лишь однажды, либо от случая к случаю. Исследование также показало, что заниматься коучингом на постоянной основе могут позволить себе прежде всего крупные компании с широкой географией и достаточным бюджетом.

Все свидетельствует о том, что спрос будет повышаться и дальше. Бо́льшая часть руководителей на постсоветском пространстве еще не сталкивалась с коучингом, при этом почти три четверти опрошенных нами руководителей, не использующих коучинг сейчас, допускают его использование в будущем.

Если обратиться к западному опыту, то исследование, проведенное Американской ассоциацией менеджмента (АМА) в 2008 году выявило следующие факты: более половины участвовавших в опросе организаций заявили, что постоянно пользуются коучинговыми программами, причем две трети из них утверждают, что пользуются коучингом больше, чем раньше. Более половины компаний, не имеющих таких программ, намереваются внедрить их в ближайшем будущем. При этом основной группой получающих коучинговую помощь является кадровый резерв (60% компаний), и только на втором месте находятся высшие руководители (42%). Можно ожидать, что и в России доля лидерского резерва среди коучи́ будет существенно повышаться.

Спрос на коучинговые услуги растет, однако качество предложения не всегда поспевает за ним.

В России пока нет общепризнанных систем аккредитации или сертификации, отсутствуют четкие отраслевые стандарты, нет ясной специализации коучей (стоит признать, однако, что это в той или иной степени характерно для коучинга во всем мире, в силу молодости этой индустрии). Тем не менее опыт и уровень подготовки коучей постепенно растут. Выделяется класс профессиональных коучей, для которых коучинг стал основным видом деятельности, они регулярно получают международное обучение, супервизию (профессиональное шефство и наставничество) и сертификацию.

Рынок коучинга в целом характеризуется информационной непрозрачностью. Есть не так много источников, из которых российские руководители могут почерпнуть информацию как о коучинге в целом, так и о предложении услуг — информация о коучах фрагментарна и разрозненна. Коучи иногда не хотят, а иногда не могут предоставить всю информацию, заправшиваемую клиентами. С одной стороны, некоторые из них стараются компенсировать небольшой опыт или отсутствие инструментария личной харизмой. С другой стороны, коучи не всегда имеют возможность открыто подтвердить реально достигнутые результаты, так как многие клиенты предпочитают сохранять конфиденциальность.

Неудивительно, что некоторые руководители не вполне доверяют коучингу и занимают выжидательную позицию. Многие из участвовавших в нашем опросе респондентов, которые не пользуются коучингом, мотивируют это либо тем, что недостаточно знакомы с данным инструментом, либо неуверенностью в его эффективности (31% и 17% соответственно). Руководители называют и другие мотивы неиспользования коучинга: 39% имеют другие приоритеты для инвестиций, а около 19% опасаются организационных сложностей. При этом из всех респондентов только 17% указали, что необходимость в коучинге совсем не возникала.

Непрозрачность также распространяется и на ценообразование. Только половина опрошенных нами руководителей признались, сколько они платили за коучинг. Из них почти четверть использовали коучинг по цене менее 300 долларов за час работы, большинство (около половины) платили от 300 до 600 долларов, 20% — от 600 до 1000 долларов. Высшая ценовая категория была представлена 7% компаний, которые использовали коучинг по цене свыше 1000 долларов за час. Вопреки ожиданиям, коучинг для менеджеров среднего звена не всегда был дешевле коучинга для высших руководителей, что подтверждает еще одну особенность формирующегося рынка: цена в России пока слабо зависит и от профессиональной подготовки коуча, и от его опыта. Исключение составляют признанные на международном уровне специалисты, работающие по мировым ставкам (более 1000 и даже 2000 долларов в час).

Из всех проблем, возникающих при использовании коучинга, пожалуй, самой важной и сложной является оценка его эффективности. Оценка сложна в силу двух причин — результаты коучинга зачастую трудно формализовать и очистить от влияния других факторов. По нашему опыту, большинство компаний останавливаются на том, чтобы оценивать коучинг как эффективный в случае субъективной удовлетворенности коучи́ и наличия у его руководителей положительной оценки прогресса.

В нашем исследовании мы спросили респондентов, насколько результаты коучинга соответствовали их ожиданиям. Почти две трети опрошенных указали, что получили то, что хотели. Лишь 4% руководителей отметили, что результаты были выше их ожиданий. При этом многие (29%) ответили, что не вполне довольны полученными результатами, а 2% даже разочаровались в коучинге.

Как повысить результативность работы с коучем?

Мы не претендуем на исчерпывающий обзор всех факторов результативности коучинга, однако хотели бы остановиться на нескольких, которые, с нашей точки зрения, наиболее часто становятся ключевыми для ускорения движения коучи́ и коуча к успеху.

3. Прояснение ожиданий всех заинтересованных сторон и ясный контракт. Как мы говорили выше, контракт и формирование ожиданий — одна из самых сложных и важных частей работы с коучем. Фактически работа с контрактом и есть начало коучинга. Ожидания всех участников процесса — коучи́, коуча, клиента (обычно руководителя коучи́ или самого коучи́), и, возможно, специалиста по персоналу — должны быть отчетливо ясны всем сторонам. Коуч не должен служить испорченным телефоном или инструментом игры между коучи́, его руководителями и коллегами. Чтобы этого не происходило, мы рекомендуем проводить в период коучинга не менее двух трехсторонних встреч.

Об опросе

В опросе приняли участие 100 человек, ответы 93 участников были полными и использовались в анализе. В выборку вошли самые разные компании с количеством сотрудников от 5 человек до 50 тысяч человек (в том числе компании, входящие в глобальные корпорации с 360 тысячами сотрудников). Распределение компаний-респондентов по количеству сотрудников было следующим:

По уровню в управленческой иерархии респонденты распределились так:

Из них около пятой части отвечают за кадровую функцию компании (директора по персоналу).

Распределение компаний-респондентов по индустриям, с разбивкой на тех, кто имел опыт взаимодействия с внешними коучами, и тех, кто не имел такого опыта, приведено ниже.

В целом чуть менее трети компаний в выборке имели опыт коучинга. Однако эту разбивку нельзя считать отражающей реальное соотношение компаний использовавших и не использовавших коучинг в исследуемом регионе, потому что, безусловно, больший интерес участие в нашем исследовании представляет для тех, кто имел к коучингу отношение.

В настоящее время среди прогрессивных технологий обучения и развития персонала как самостоятельное направление получил развитие коучинг. Особую популярность это направление обучения получило в конце 80-х. ХХ века, что связано с необходимостью активизации человеческого ресурса компании. Новую методику консультирования разработали американцы Т. Леонард и Дж. Уитмор. Основные принципы коучинга заимствованы из психологии, психотерапии и спорта.

На Западе в практике бизнес-консультирования в настоящее время занято более 100 тыс. специалистов. Этот метод повсеместно используется в таких крупных компаниях как American Express, AT&T, Citibank, Colgate, Levi Strauss, Northern Telecom, Procter & Gamble и других. [8, с.126]

По данным экспертов, лишь 10% персонала работают, и будут хорошо работать независимо от того, какие деньги они получают, другие 10% будут работать плохо, несмотря ни на что, а работа остальных 80% зависит от искусства управления и стимулирования [2, с. 312]. Поэтому так важно подобрать эффективный инструмент воздействия на персонал, которым и является коучинг.

Коучинг имеет ряд особенностей по сравнению с другими инструментами и методами развития человека (табл. 1). [3, с.394]

Сравнительный анализ особенностей современных технологий обучения и развития персонала

1. Общее с терапией: снимают психологическое напряжение клиента, имеют дело с эмоциями и психологическими барьерами

Коучинг фокусируется на цели и будущие действия, его задача - прогресс результативности

Психолог дает советы, рекомендации и требует следования им. Психология имеет дело с переживаниями клиента, связанными с прошлым опытом, и фокусируется па прогрессе

2. Общее с тренингом: направлены па развитие и совершенствование человека

У коуча нет власти, а отношения с клиентом свободны от жестких схем

Тренинг имеет фиксированное расписание и четкую тематику. Тренер имеет власть над слушателем

3. Общее с консультированием:

Коучинг не проводит экспертизу и строится на информации, получаемой из межличностного общения с клиентом

Консультирование включает оценки и экспертизы, советы, рекомендации, основанные па организационной диагностике

4. Общее с менторством:

Коучинг не предполагает экспертный авторитет коуча в области менеджмента

Менторство предполагает признание профессионального и экспертного авторитета ментора, основанного на глубоких познаниях в области менеджмента

Тактические ситуации: Фокус коучинга на этой области создает более эффективные пути работы. Четкое проставление приоритетов и организация процессов, проведение продуктивных встреч, сильная устойчивая мотивация и т. д.

Поведенческие изменения: Улучшение коммуникационных навыков, предотвращение конфликтов, усиление способности положительного воздействия — это всего лишь несколько устойчивых изменений, которые коучинг может обеспечить в сфере деловых взаимоотношений.

Прояснение истинных ценностей: Когда сотрудники понимают, что на самом деле важно для них самих и для их организаций, они более "ответственно относятся к своей работе, принимают лучшие решения, становятся более эффективными, творчески подходят к поиску путей решения задач.

Основополагающим принципом коучинга является твердая уверенность в том, что все люди обладают гораздо большими внутренними способностями и потенциалом, чем те, что они проявляют и реализуют в повседневной жизни. Начальной предпосылкой коучинга является вера в уникальный творческий потенциал и способности человека (коллектива, организации), позволяющие добиваться высоких позитивных результатов во всех областях и сферах производственно-хозяйственной деятельности. Их раскрытие и реализацию сдерживают лишь ограничивающие убеждения, стереотипы и, возможно, недостаток отдельных навыков и информации.

Развивающее консультирование как раз и направлено на то, чтобы выявить и максимально использовать имеющиеся у отдельного человека или трудового коллектива способности и потенциальные возможности.

Коучинг позволяет решать не только профессиональные задачи, но и связанные с ними личностные проблемы. Для большинства людей работа и личная жизнь не могут быть разделены: одна сфера всегда влияет на другую. Поэтому чем больше коуч сможет подключаться к мотивации клиента в его личной жизни, тем более сильно будет проявляться его результат на работе.

Это принципиально отличает данный метод обучения и развития от всех предшествующих ему. Человек это сложно организованная система, подверженная влиянию множества взаимосвязанных факторов. Поэтому для качественного развития одного из них необходимо акцентировать внимания одновременно и на других.

проблему надо решать на более глубоком уровне, чем тот, на котором она проявляется — как правило, мы видим только проявления или симптомы проблемы, не стараясь добраться до первопричины;

коучинг не учит, а помогает учиться;

коучинг ориентирован на решение задачи, а не на ее сложность;

небольшие изменения могут приводить к большим результатам;

коучинг акцентирует внимание на мельчайших изменениях, которые способствуют достижению глобальных целей;

в людях надо видеть будущие возможности, а не прошлые дела, успешный или неуспешный опыт;

Сегодня эффективность коучинга не вызывает сомнений и подтверждена результатами многочисленных исследований. Например, в Великобритании компании, применяющие коучинг, смогли получить почти 30% увеличение производительности.[7, с.3] А по данным Международной Федерации Коучинга, окупаемость затрат на коучинг равна 1 к 5,7. [6, с.7] На каждый вложенный рубль в развитие персонала с помощью данной технологии будет получено 5,7 руб. прибыли.

учит решать свои проблемы;

повышает управленческие навыки и межличностное общение;

улучшает отношения с коллегами;

развивает уверенность в себе;

повышает эффективность работы;

способствует приобретению новых навыков и способностей;

развивает адаптацию к изменениям;

улучшает баланс между работой и личной жизнью;

повышение производительности персонала, качества обслуживания клиентов;

повышение приверженности работников к организации;

демонстрирует сотрудникам заботу об их развитии;

помощь работникам в решении личных проблем, которые могли бы повлиять на производительность в работе;

Опыт работы в аналогичной сфере – 65%.

Понятная методология – 61%.

Успешный опыт работы с прошлыми клиентами – 50%.

Возможность измерения коэффициентом ROI (рентабельность инвестиций) – 32%.

Наличие сертификации коуча – 29%.

Опыт работы в коучинге – 27%.

Опыт работы психологом – 13 %.

На сегодняшний день существует точка зрения, что эффективный коуч обязательно должен обладать психологическим образованием, однако данные того же исследования свидетельствуют об обратном. Лишь 13,2% респондентов считают, что это необходимо, и 45,9% имеют обратную точку зрения. Тоже касается и сертификатов на ведение деятельности. Только 29,2% респондентов считают это важным, и 28,5% не важным вовсе.

Так как система обучения коучинга полностью транслируется из Западных школ, то эти данные верны и для России. Однако намечается тенденция развития Русской школы коучинга, где больший упор делается на умении четко и грамотно формулировать свои мысли, задачи в соответствии с правилами и канонами русской речи.

Как любой инструмент развития персонала коучинг имеет как сильные, так и слабые стороны. (Табл. 2) [3, с. 395]

1. Гибкость подходов и методов

1. Опасность погружения в личные проблемы клиента

2. Возможность работать с любыми клиентами и любыми ситуациями

2. Необходимость специальных навыков у коуча в области психологии

3. Неформализованность

4. Фокус на клиента

Эффективный коучинг на рабочем месте ведет к достижению цели, приносит удовлетворение и радость, от которой выигрывает как сотрудник, так и организация. Это недирективный подход, стимулирующий высокое качество, обучение и рост удовлетворенности в результате достижения значимых и для человека, и для организации целей. Внедрение методов и подходов коучинга в повседневную практику управления может сильно продвинуть компанию и ее сотрудников к достижению общих и персональных целей. Но при этом следует понимать, что это не панацея от всех бед, и не средство, которое подходит всем, поэтому не стоит отказываться и от традиционных методов управления, создавая систему, где одно будет дополнять другое.

Смирнова Н.К., Самарина О.Г., Астахова Т.А. Организационные изменения в компании: персонал, руководители, процессы и управление. – М.: Бератор-Паблишинг, 2008. – 192 с.

Щегорцов В.А., Таран В.А. Менеджмент: учебник для студентов вузов, обучающихся по специальностям экономики и управления / под ред. про. В.А. Щегорцова. – М.: Юнити-Дана, 2005. – 543 с.

Coutu and Carol Kauffman What Can Coaches Do for You? // Harvard business review. – 2009. - p. 3

Jacky Pratt Benefits of Coaching in Business // Europe's Accreditation Body for Coaches and Coach Training Providers - September, 2004 - Issue 1. – p. 4

Joy McGovern, Michael Lindemann, Monica Vergara Maximizing the Impact of Executive Coaching: Behavioral Change, Organizational Outcomes, and Return on Investment // The Manchester Review. – 2001. – Vol. 6. - № 1. – p. 7

Lawton-Smith C., Cox E. Coaching: Is it just a new name for training? // Intern ational Journal of Evidence Based Coaching and Mentoring. – 2007. - Special Issue. – p. 3

Основные термины (генерируются автоматически): опыт работы, личная жизнь, развитие персонала, ROI, изменение, клиент, межличностное общение, навык, область менеджмента, развивающее консультирование.

Коучинг как инструмент развития руководителей реферат

Коучинг как инструмент развития сотрудников организаций ( реферат , курсовая , диплом , контрольная )

Заключение

Введение

Заключение

Похожие статьи

Коучинг и тренинг в системе обучения и развития персонала

Развитие кадрового потенциала через коучинг | Статья в журнале.

Проблема внедрения коучинга в систему управления.

Возможности использования ассертивной модели поведения для.

Коучинг в управлении образованием | Статья в журнале.

Клиентский опыт (Customer Experience) как инструмент обратной.

Научно-теоретические основы использования коучинговой.

Планирование, обучение и развитие персонала

Методы повышения эффективности системы профессионального.