Корпоративное управление на железнодорожном транспорте реферат
Обновлено: 02.07.2024
Ключевые слова: бизнес-единица, холдинг, корпоративная структура, корпоративное управление, дочерние компании.
Существующая организационная структура Компании сформировалась в результате перехода от территориального принципа управления к организации деятельности по видам бизнеса. Основу организационной структуры составляют корпоративный центр и бизнес-единицы [9].
В корпоративный центр входят:
Отношения между бизнес - единицами холдинга - это система внутреннего обмена услугами, которая обеспечивает единство технологического процесса компании, способствует экономической ответственности бизнес - единиц друг перед другом за результаты своей производственной деятельности и повышение ее эффективности.
Реструктуризация железнодорожного комплекса России изменила систему его управления. По прошествии времени, можно выделить некоторые достоинства и недостатки существующей структуры. При том, что основные показатели деятельности компании год от года демонстрируют рост, фактически, управленческая структура стала более сложной. В настоящее время существует ряд вопросов, по которым пока не удаётся найти действенного решения. Система управления стала более дорогостоящей, значительно увеличилось количество департаментов. Функции часто дублируются на нескольких уровнях управления. Проведение единой государственной транспортной политики затруднено из-за большого количества возникших транспортных предприятий. Наблюдается рост числа коммерческих посреднических структур. Часто, интересы отдельных железнодорожных служб и предприятий, участвующих в производственно-технологическом процессе, противоречат друг другу.
Список использованной литературы:
1. Шиткина И.С. Правовое регулирование организации и деятельности холдинга как формы предпринимательского объединения. Диссертация. М.: 2006;
2. Сурков Л.П. Формирование холдинговой системы управления российскими железными дорогами, Иркутск: ИрГУПС, 2012. – 224 с.;
4. А.Н. Асаул, В.И. Павлов, Ф.И. Бескиерь, О.А. Мышко. Менеджмент, корпорации и корпоративное управление. СПб.: Гуманистика, 2006г.;
6. М. Евневич. Эффективность структуры управления холдингом. Журнал "Top-Manager", 12.10.2004г.;
8. Хусаинов Ф.И. Реформа железнодорожного транспорта. Достижения и проблемы//Вестник транспорта. - 2011. - №4, №5;
ПОВЫШЕНИЕ ПРИВЛЕКАТЕЛЬНОСТИ ПРИГОРОДНЫХ ПАССАЖИРСКИХ ПЕРЕВОЗОК КАК ФАКТОР ИХ ЭКОНОМИЧЕСКОЙ БЕЗОПАСНОСТИ
И УСТОЙЧИВОСТИ
Лапа М.В.
Научный руководитель: Т.А. Флягина,
Ключевые слова: транспортный рынок, пригородные железнодорожные перевозки, экономическая безопасность, устойчивость, привлекательность.
Пригородные железнодорожные перевозки играют в развитии российских регионов очень важную роль: во-первых, они обеспечивают трудовую мобильность населения (перевозят 2,5 миллиона пасс/сутки); во-вторых, пригородные перевозки, доставляя жителей к их дачным и садоводческим участкам, обеспечивают тем самым рекреационные потребности населения [3].
Рисунок 1 – Анализ рынка пригородных пассажирских перевозок, 2017 г.
За последнее десятилетие спрос на пригородные пассажирские перевозки сократился почти в 2 раза в связи( в 2005 г. перевезено пассажиров – 3070,7 млн. пасс; 2017 г. – 2069,3 млн. пасс.): с ростом личного автотранспорта(более 10% с 2009 г.); в 2017 г. тариф на пригородные перевозки по сети увеличился по сравнению с предыдущим годом на 3,5%, до 25,9 руб./10 пасс.-км; снижения скоростей движения и частоты обращения пригородных поездов; что привело к снижению конкурентоспособности ведущих пригородных пассажирский компаний, плюс сказалось появление на пригородных маршрутах альтернативных видов транспорта с тарифами зачастую ниже железнодорожных.
Одним из путей выхода из сложившейся ситуации на рынке видится в повышении привлекательности пригородных пассажирских перевозок для населения, рисунок 2.
Рисунок 2 – Пути повышение привлекательности пригородных пассажирских перевозок
Благоприятные сдвиги в экономике страны в целом и на рынке пригородных пассажирских перевозок в частности возможны при эффективном развитии транспортной системы, что предполагает организованную работу транспортных магистралей, доступность и высокое качество предоставляемых услуг пассажирам, снижение совокупных издержек на перевозки пассажиров, удовлетворение растущего платежеспособного спроса.
Решение этих задач обеспечивает транспортную составляющую национальной экономической безопасности. Сдерживания, которые снижают устойчивость и эффективность функционирования транспорта в этих условиях, выступают в качестве угроз экономической безопасности.
Для изучения проблемы необходимо рассмотреть эти препятствия на примере пригородных пассажирских перевозок в классификации макроэкономических угроз экономической безопасности.
Можно сделать вывод, что, необходимость постоянного контроля за повышением безопасности движения поездов – это инвестиции в достижение стабильности и повышение эффективности работы пригородных пассажирских перевозок. Результаты такого расчета дают оценку влияния уровня безопасности движения на экономическое положение железнодорожной отрасли.
Таким образом, влияние рынка пригородных пассажирских перевозок на угрозы экономической национальной безопасности проявляется в следующем:
– снижение уровня безопасности пригородных пассажирских перевозок, вызвано невысокой исправностью эксплуатируемой техники, несоответствующем качеством и сервисом услуг;
– высокий физический и моральный износ материально-технической базы вследствие снижения темпов обновления и инвестиционной активности;
– снижение эффективности организации и управления перевозочным процессом из-за недостаточного внедрения инноваций, прежде всего современных информационных технологий.
Список использованной литературы
1. Стратегия развития железнодорожного транспорта в Российской Федерации до 2030 года. Распоряжение Правительства Российской Федерации от 17 июня 2008 г. № 877-р
2. Соколов Ю.И., Кожевников Р.А., Коришева О.В. Вклад транспорта в национальную экономическую безопасность // Экономика железных дорог, 2016, № 9. – с. 49 – 53.
3. Экономическая безопасность России: Общий курс: Учебник /Под ред. В.К. Сенчагова. — М.: Дело, 2005.
4. Экономика железнодорожного транспорта: Учеб. для вузов ж.-д.транспорта /
Н.П. Терёшина, В.Г. Галабурда, В.А. Токарев и др.,Под ред. Н.П. Терёшиной,
Б.М. Лапидуса – М.: УМЦ ЖДТ, 2008.
Структурная реформа железнодорожного транспорта в России. Особенности корпоративного управления на примере Дирекции по ремонту тягового подвижного состава – филиала ОАО "РЖД". Улучшение технического состояния и надежности железнодорожного транспорта.
| Рубрика | Менеджмент и трудовые отношения |
| Вид | контрольная работа |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 10.11.2015 |
| Размер файла | 23,3 K |
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Институт экономики и финансов
Зачётное задание по дисциплине:
Реформирование железнодорожного транспорта и особенности корпоративного управления (на примере Дирекции по ремонту тягового подвижного состава - филиала ОАО "РЖД")
Магистрант Афонасьева Юлия Александровна
Правовые и экономические предпосылки реформирования отрасли были заложены программой структурной реформы на железнодорожном транспорте. Структурная реформа железнодорожного транспорта -- это комплексное воздействие на объект преобразования, включая его подсистемы, направленное на прогрессивное развитие путем привнесения в существующее рациональное ядро принципиально новых для него элементов, способных в комплексе обеспечить достижение широкого спектра синергетических эффектов. Осуществление масштабной реформы железнодорожного транспорта началось с 2000-х годов. Главная задача реформы - создание развитого конкурентного рынка грузовых и пассажирских железнодорожных перевозок.
1 июля в 2008 г. на втором этапе реформирования в состав дирекции по ремонту тягового подвижного состава вошли еще шесть образованных ремонтных локомотивных депо: Дно, Великие Луки, Санкт-Петербург-пассажирский-Московский, Кемь, Волховстрой, Хвойная.
Непрофильные виды деятельности (дома отдыха локомотивных бригад, котельные, очистные сооружения, пескосушилки) были переданы с балансов локомотивных депо на баланс дистанций гражданских сооружений, водоснабжения и водоотведения (НГЧ) в рамках реформирования, что позволило оптимизировать затраты на их эксплуатацию.
Отделение ремонтных депо от эксплуатационных позволило улучшить техническое состояние локомотивного парка. Улучшение произошло за счёт введения независимого контроля проведения ремонтов, специализации имеющихся кадров, а также организации лучшей их подготовки к определённому виду деятельности. Реформирование уменьшило число уровней управления и повысило его эффективность.
Цель создания дирекции - необходимость снижения эксплуатационных расходов, обеспечения уровня надежности тягового подвижного состава.
Миссия дирекции - улучшение технического состояния и надежности тягового подвижного состава.
Основные задачи Дирекции:
- разработка комплексной программы повышения эксплуатационной надежности тягового подвижного состава и снижение на ее основе количества отказов локомотивов;
- проведение мероприятий по внедрению новой технологии заводского ремонта локомотивов;
- внедрение полигонной технологии ремонта локомотивов;
- сокращение непроизводительных потерь рабочего времени локомотивных бригад.
Дирекцией разработан ряд комплексных технологических программ для поддержания уровня безопасности движения поездов, безаварийной работы и совершенствования качества ремонта тягового подвижного состава.
· Оптимизированная система для обслуживания и ремонта
· Метод бережливого производства
· Управление надежностью и диагностирование
· Развитие и внедрение системы АСУ ЦТР
Оптимизированная система для обслуживания и ремонта необходима для организации работы по совершенствованию системы ремонта локомотивов на базе оптимизации ресурсных параметров оборудования в локомотиворемонтном комплексе ведется широкий эксперимент по корректировке межремонтных пробегов.
Метод бережливого производства применяется для оптимизации производства и повышения конкурентоспособности.
Одной из важнейших задач по повышению эксплуатационной надежности локомотивов является внедрение средств технического диагностирования и автоматизированных систем контроля и управления. Наряду с текущими проблемами повышения надежности локомотивов необходимо решать перспективные задачи комплексного использования функциональности микропроцессорных систем управления (МСУ) локомотивов.
Создание АСУ ЦТР на сети железных дорог позволит: сократить простой локомотивов в ремонте за счет повышения ритмичности производства; сократить простой локомотивов в ожидании ремонта и отправки в эксплуатационные депо; автоматизировать и оптимизировать процесс заказа и снабжения материалами и запасными частями; сократить время простоя локомотивов в неисправном состоянии в процессе ведения рекламационной работы; отказаться от услуг поставщиков некачественной продукции; автоматизировать процессы технологического документооборота и исключить многократный ввод однотипной информации; сократить трудозатраты на подготовку оперативных и аналитических справок и материалов. железнодорожный транспорт корпоративный управление
В состав Дирекции по ремонту тягового подвижного состава вошли 15 территориальных дирекций и 110 ремонтных локомотивных депо, перед которыми поставлены такие стратегические цели, как обеспечение качества всех процессов, безопасности перевозок, а также повышение эффективности производственно-экономической деятельности.
· обеспечение технически исправного состояния локомотивного парка и устойчивой работы локомотивов в эксплуатации;
· содержание в работе заданного количества локомотивов в соответствии с объемом эксплуатационной работы и выполнение установленных норм простоя локомотивов на техническом и профилактическом осмотрах, в экипировке и ремонте;
· производство деповского ремонта локомотивов в соответствии с действующими правилами и положениями;
· обеспечение исправными грузоподъемными кранами на железнодорожном ходу предприятий и организаций дороги для производства погрузочно-разгрузочных работ;
· развитие, содержание в исправном состоянии и рациональное использование деповских обустройств и оборудования;
· обеспечение безопасности движения поездов, точного выполнения Правил технической эксплуатации железных дорог РФ, приказов, указаний и инструкций ОАО "РЖД", заместителя начальника железной дороги по безопасности движения,
· разработка и осуществление мероприятий по предупреждению несоответствий в работе и др.
· организация сервисного обслуживания блоков устройства безопасности для улучшения технического состояния устройств безопасности, повышения уровня безопасности движения и надежности устройств безопасности.
· организация обучения на заводе-изготовителе персонала, причастного к обслуживанию и ремонту устройства безопасности
· заключение договоров с заводом-изготовителем на ремонт блоков устройства безопасности
· заключение договоров на приобретение запасных частей, инструмента и принадлежностей для обслуживания и ремонта блоков устройств безопасности в ремонтных локомотивных депо и Центрах по ремонту и обслуживанию устройств безопасности
Для реализации основных целей был выполнен ряд пунктов:
· сформирована программа обучения на заводе-изготовителе персонала, причастного к обслуживанию и ремонту устройства безопасности.
· подготовлены проекты договоров на ремонт блоков устройства безопасности на заводе-изготовителе.
· подготовлены проекты договоров для обучения на заводе-изготовителе персонала, причастного к обслуживанию и ремонту устройства безопасности.
В 2012 г. Дирекцией по ремонту тягового подвижного состава при реализации проектов улучшений получен экономический эффект более 30 млн. руб. Непроизводительные потери рабочего времени сокращены на 5600 ч., на транспортировку запасных частей -- 2600 ч, а лишние перемещения персонала снижены на 381 тыс. м.
В целом по Дирекции по сравнению с 2011 г. производительность труда увеличилась на 3,22 %, количество случаев производственного травматизма сократилось на 5,5 %, простой тепловозов на ТР-3 и количество отказов снижены, соответственно, на 23,4 и 9 %.
В заключение хочется отметить, что решение задач, стоящих перед дирекцией по ремонту тягового подвижного состава до сих пор продолжаются. Так как, существует цель снизить эксплуатационные расходы, обеспечить уровень надежности технических средств, а особенно наиболее ответственных узлов, необходимо совершенствование существующей системы ремонта и технического содержания тягового подвижного состава. В ближайшие 3-5 лет ожидается увеличение роста грузовых перевозок, все это повлечёт за собой рост потребности в новом высокоэффективном тяговом подвижном составе.
Подобные документы
Исследование системы сетевого планирования и управления на предприятии железнодорожного транспорта на примере Новосибирского электровозоремонтного завода ОАО "ЖЕЛДОРРЕММАШ". Анализ финансового состояния, издержек производства и себестоимости продукции.
дипломная работа [1,4 M], добавлен 29.11.2010
Этапы и особенности стратегического управления персоналом в сфере железнодорожного транспорта. Роль стратегии развития кадрового потенциала в системе стратегического управления, цели и задачи ее разработки и реализации, экономическая эффективность.
дипломная работа [2,2 M], добавлен 22.12.2010
Особенности и условия реализации процесса повышения квалификации персонала предприятий железнодорожного транспорта. Анализ и совершенствование системы повышения квалификации персонала в Северной дирекции тяги эксплуатационного локомотивного депо Няндома.
дипломная работа [3,2 M], добавлен 20.08.2015
Исследование и характеристика системы управления персоналом, анализ, оценка ее эффективности и разработка мероприятий по совершенствованию кадровой политики на примере филиала Чайковское предприятие технологического транспорта и специальной техники.
дипломная работа [466,3 K], добавлен 16.09.2016
Дирекция по эксплуатации путевых машин как структурное подразделение Октябрьской железной дороги филиала ОАО "Российская железная дорога". Декомпозиция процессов по ремонту путевых машин. Организационная структура и создание Дирекции инфраструктуры.
курсовая работа [2,7 M], добавлен 14.03.2011
Персонал организации - как объект управления. Теоретические основы формирования кадровых стратегий. Описание положения структурного подразделения управления железнодорожного транспорта (УЖДТ). Проблемы и действующие стратегии управления персоналом УЖДТ.
курсовая работа [48,7 K], добавлен 22.07.2010
Закономерности развития, формы, методы организации и управления в подразделениях хозяйства сигнализации и связи железнодорожного транспорта. Расчёт штата для технического обслуживания устройств. Построение организационной структуры управления дистанцией.
Корпоративное управление – это системы взаимоотношений и взаимо-действия между менеджерами компаний и владельцами по вопросам обеспечения эффективности деятельности компании и защите интересов
владельцев, и других заинтересованных сторон (кредиторов, клиентов, региональных властей, персонала компании, партнеров и др.)
В России компании с хорошим корпоративным управлением,
придерживающихся стандартов наилучшей практики в организации работы совета директоров, обеспечивающих финансовую прозрачность и уважающих права акционеров, более привлекательны для инвесторов, которые в этом случае готовы платить премию к рыночной стоимости ценных бумаг. Подобные компании облегчают себе задачу привлечения финансовых ресурсов и увеличивают свою рыночную стоимость.
Отличительные особенности корпоративного и некорпоративного
Разделение прав собственности и
Объединены функции собственности и
Формирование нового самостоятельного
Управление осуществляют сами
субъекта корпоративных отношений –
Вместе с функцией управления собственники
теряют связь с бизнесом
Отношения между собственниками
отсутствуют и заменены на отношения
собственников и корпорации
В федеральном законодательстве США
Собственники связаны между собой
индивидуальных инвесторов выделена как
отношениями по вопросам управления
отличительная черта корпорации (инвесторы
не несут личной имущественной
ответственности по обязательствам
корпорации, в которую они инвестируют
средства. Максимальные потери инвесторов
– невозврат вложенных средств.
Преимущества и недостатки холдинговой модели организации бизнеса
• привлекательность бизнеса для акционеров и инвесторов
• возможности развития и диверсификации производства и получения коммерческих выгод
• неограниченность времени существования
• отделение управления от собственности
• имидж крупной влиятельной компании Недостатки:
• усложненный порядок учреждения и ликвидации, высокие затраты на организацию этих процессов;
• жесткие ограничения со стороны государства;
• нарушение принципов корпоративного управления менеджеров верхнего уровня
• снижение роли рядовых участников
• двойное налогообложение и высокие налоги
Ряд принятых в российской доктрине и деловой практике определений
Холдинг или группа компаний – форма предпринимательского объединения, представляющая собой совокупность организаций, основанную на отношениях экономического контроля, которые в своей предпринимательской деятельности подчиняются одному из участников группы – холдинговой компании (головной организации холдинга).
Холдинговая компания – центр холдингового объединения, в силу владения преобладающей долей участия в уставных капиталах, договора или иных обстоятельств прямо или косвенно (через третьих лиц) оказывает определяющее влияние на принятие решений другими участниками холдинга.
Рис. 40. Структура корпоративного управления ОАО «РЖД по уровням
ЗНАЧЕНИЕ КАЧЕСТВА КОРПОРАТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ
Инвестиции в инфраструктуру
Полная, своевременная, надежная
и доступная информация
Защита законных прав
• Эффективный совет директоров
высококвалифицированный состав, большинство –независимые директоры
реально работающий орган управления
сформированы комитеты и комиссии
• Защита прав акционеров
высокая степень защиты активов от вывода
широкая практика проведения тендеров и приглашения независимых оценщиков
эффективная система контроля финансово-хозяйственной деятельности
• Обеспечение прозрачности и высокого уровня раскрытия информации
полное, достоверное, своевременное раскрытие финансовой отчетности в соответствии с РСБУ и МСФО
выбор аудитора на конкурсной основе
использование эффективных информационных каналов
• Корпоративная стратегия высокой социальной ответственности
содействие региональному развитию, росту подвижности населения, постоянное повышение качества услуг
система социальной поддержки работников как важнейший фактор роста эффективности: лечебные и оздоровительные учреждения, масштабная ипотечная программа, комплекс дополнительных льгот
корпоративная система негосударственного пенсионного обеспечения
обширная программа благотворительной деятельности
• Высокие кредитные рейтинги
Standard & Poor's – рейтинг BBB
Moody's – рейтинг A3
Fitch – рейтинг BBB+
ПРАКТИКА КОРПОРАТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ ДОЧЕРНИХ КОМПАНИЙ
Включение независимых директоров (более 40 позиций в 30 советах директоров)
• Защита прав всех акционеров
Представители миноритарных акционеров в советах директоров
Диалог с другими акционерами и участниками, использование института акционерных соглашений
Системы внутреннего аудита и контроля
Общие стратегические цели
Конкурсный отбор аудитора
Взаимодействие с инвесторами
Совершенствование системы корпоративного управления дочерними и зависимыми обществами
Целями развития системы корпоративного управления ДЗО являются:
• повышение доверия потенциальных инвесторов;
• упрощение процедур управления ДЗО;
• обеспечение управляемости и работоспособности управленческой организационной структуры;
• оптимизация затрат на корпоративное управление;
• повышение капитализации дочерних компаний.
Для решения указанных задач более всего подходила модель корпоративного управления, которая контролирует полномочия менеджмента ДЗО и одновременно расширяет перечень вопросов, относящихся к компетенции совета директоров , принимающего решения по этим вопросам в соответствии с директивами. Такой подход позволил сориентировать дочерние
общества в новых условиях ведения хозяйственной деятельности и сохранить четкие технологические цепочки.
На нынешнем этапе, когда сформировалась архитектура Холдинга и базовые принципы корпоративной дисциплины акцептованы его участниками, всё чаще возникают новые задачи , которые требуют соответствующего решения. Приходится существенно расширять и углублять соответствующие корпоративные процедуры , существенно повышать компетенцию и ответственность членов советов директоров и соответствующих комитетов с появлением в составах советов независимых директоров.
Вносятся изменения в контракты с руководителями ДЗО, направленные на постановку четких целей руководителям и совершенствование процедур оценки их деятельности.
Подразделение корпоративного центра, ответственное за взаимодействие с ДЗО, должно перейти к осуществлению функций модератора многостороннего диалога между Корпоративным центром, менеджментом и советами директоров дочерних компаний, инициатора развития институтов корпоративного управления и контролера этих процессов.
При этом процесс постановки целей для ДЗО усложняется. Например, для стратегических поставщиков целеполагание зачастую носит разнонаправленный характер: с одной стороны - существуют ограничения в рамках трансфертного ценообразования , с другой стороны – целью является
Одной из приоритетных задач в работе предприятия является совершенствование системы корпоративной культуры организации, работа с кадрами с учетом возможностей и условий функционирования предприятия, при одновременном высоком качестве перевозок грузов и пассажиров и обеспечении безопасности движения поездов и в конечном итоге – снижение эксплуатационных расходов предприятия и высокие финансово-экономические показатели.
Список использованной литературы
1. Бурцев, В.В. Формирование системы внутреннего контроля на предприятиях железнодорожной отрасли / В.В. Бурцев // Экономика железных дорог. – 2006. — № 10.
2) Градобоев, В.В. Роль персонала в реализации стратегических программ / В.В. Градобоев // Экономика железных дорог. — 2006. — № 10.
3) Гэлэгер, Р. Душа организации: как создать успешную корпоративную культуру. — М: Добрая книга. 2006. – 302 с.
4) Десслер, Г. Управление персоналом. М.: Бином, 1997. – 189 с.
5) Ерасов, Б.С. Социальная культурология. М.: Аспект Пресс, 1998. – 68 с.
7) Капитонов, Э. А., Зинченко, Г. П., Капитонов, А. Э. Корпоративная культура: теория и практика. — М. : Альфа-Пресс, 2005. — 352 с.
8) Красовский, Ю.Д. Управление поведением в фирме: эффекты и парадоксы. М.: ИНФРА – М, 1997. – 87 с.
9) Крафт, Г.В. Железнодорожники меняют порядок учета доходов в интересах клиентов / Г.В. Крафт, А.В. Колокутский // Экономика железных дорог. — 2006. — № 7.
10) Кузнецов, И.Н. Корпоративная культура. — М. : Книжный дом, 2006. — 303 с. Организационная культура / Под ред. Н. И. Шаталовой. — М. : Экзамен, 2006. — 653 с.
11) Лобанов, А.А., Иванцевич, Д. Человеческие ресурсы управления. М. : Дело, 1993. – 324 с.
12) Мескон, М.Х., Альберт, М., Хедоури, Ф. Основы менеджмента. — М. : Дело, 2002. – 502 с.
13) Основы управления персоналом / Под ред. Генкина Б.М. М.: Высш.шк., 1996. – 194 с.
14) Постников, С.Б. Структура занятости и социальная стратегия
15) Родионов, Е.Т. Социальные аспекты в вопросах о занятости на железных дорогах / Е.Т. Родионов // Экономика железных дорог. — 2006. —
16) Спивак, В. А. Корпоративная культура. — СПб. : Питер, 2001. —
17) Тихомиров, А.Н. Непрямая материальная мотивация работников / А.Н. Тихомиров // Экономика железных дорог. — 2006. — № 4.
18) Тихомиров, А.Н. Система оплаты труда – основной мотивационный фактор производства / А.Н. Тихомиров // Экономика железных дорог. — 2006. — № 1.
19) Томилов, В.В. Организационная культура и предпринимательство / Учебное пособие. – СПб: УЭФ, 2004. – 249 с.
20) Управление – это наука и искусство: Файоль А., Эмерсон Г., Тэйлор Ф., Форд Г. М.: Республика, 2002. – 268 с.
21) Хэнди, Ч. По ту сторону уверенности. — СПб. : Питер, 2002. —
22) Царицынский, В.В. Корпоративная культура как фактор мотивации работников предприятия железнодорожного транспорта в условиях реформирования. Саратов. 2003. – 47 с.
23) Шкатулла, В.И. Настольная книга менеджера по кадрам. М.: Издательская группа НОРМА-ИНФРА-М, 1998. – 286 с.
24) Анкета для исследования корпоративной культуры организации [Электронный ресурс].
Читайте также: