Координация как функция менеджмента реферат

Обновлено: 02.07.2024

Функции координации и регулирования ( реферат , курсовая , диплом , контрольная )

Сущность функции координации и регулирования заключается в обеспечении согласованности действий всех звеньев системы управления, сохранении, поддержания и совершенствования установленного режима работы производственного механизма.

Цели координации и регулирования — установление взаимодействия в работе производственных подразделений, руководителей и специалистов, устранение помех и отклонений от заданного режима работы.

Регулирование — это деятельность по поддержанию в динамической системе управления производством заданных параметров. Она определяется задачей сохранять состояние упорядоченности как в подсистеме производства, так и в подсистеме управления. Такой взгляд на функцию регулирования является наиболее распространенным в отечественной литературе. Это как раз та функция, которая связывает систему управления с внешней средой.

Функция регулирования детерминируется нормативностью: в ее поле зрения находится всякое отклонение от нормы. Регулирование состоит в достижении такой деятельности системы, при которой выравниваются все отклонения состояния выхода системы от заданного значения этого состояния, т. е. от нормы.

Постоянный динамизм производства связан с непрерывными изменениями ситуации, порождаемыми как движением самой системы, так и возмущающими воздействиями среды. Изменения в самом производстве учитываются благодаря диспетчированию, что является специфической формой оперативного регулирования. Возмущающие воздействия внешней среды имеют место, прежде всего в отношениях между предприятиями — по горизонтали потребитель — поставщик. Здесь наблюдаются, к сожалению, весьма частые нарушения контрагентами их обязательств по поставкам и т. п. , что сильно осложняет регулирование. Однако при всех условиях орган управления через функцию регулирования должен различными приемами (выравнивание отклонений, компенсация возмущений, устранение воздействия помех) обеспечить сохранение заданных параметров.

Координация — функция процесса управления, обеспечивающая, во-первых, его бесперебойность и непрерывность, и, во-вторых, взаимосвязь всех функций.

Координация обеспечивает согласованность действий во времени и пространстве органов управления и должностных лиц, а также между системой в целом и внешней средой.

Функция координации играет в управлении производством роль, которую образно можно сравнить с ролью дирижера в оркестре. Именно благодаря ей обеспечивается динамизм системы производства, создается гармония взаимосвязей производственных подразделений. осуществляется маневрирование технологическими и трудовыми ресурсами внутри предприятия в связи с изменением технико-экономических задач.

Таким образом, координация деятельности означает синхронизацию прилагаемых усилий, их интеграцию в единое целое, то есть это процесс распределения деятельности во времени, приведение ее отдельных элементов в такое сочетание, которое позволило бы наиболее эффективно и оперативно достигать поставленных целей.

Координация — это центральная функция процесса управления. обеспечивающая, во-первых, его бесперебойность и непрерывность, и, во-вторых, взаимосвязь всех функций.

Главная задача координации — достижение согласованности в работе всех звеньев организации путем установления рациональных связей (коммуникаций) и обмена информацией между ними.

Коммуникация представляет собой процесс, связанный с межличностным и организационным общением при передаче информации как внутри организации, так и с внешней средой. Именно посредством коммуникаций информация передается лицам, принимающим решения, а решения — их исполнителям.

Как показывают исследования, менеджеры большую часть своего рабочего времени тратят на коммуникации, т. е. на обмен информацией. Характер этих связей может быть самым различным, так как он зависит от координируемых процессов. Наиболее часто используются заседания, документы, отчеты, служебные записки, компьютерная и телефонная связь, средства радио и телевещания. С помощью этих и других форм связи устанавливается взаимодействие между подразделениями организации, осуществляется маневрирование ресурсами, обеспечивается единство и согласование всех стадий процесса управления (планирования, организации, мотивации и контроля), а также действий руководителей.

Именно потому, что обмен информацией встроен во все основные виды управленческой деятельности, мы называем коммуникации связующим звеном. Это означает, что для успеха менеджеров и организаций, для координации их деятельности необходимы эффективные коммуникации. Неэффективные коммуникации, например по времени и качеству, не позволяют осуществлять эффективную координацию как деятельности людей, групп и организации в целом, так и выполнение функций управления.

Управление производством через функцию координации призвано рационально организовать многочисленные связи на основе их изучения и совершенствования. По мере роста масштабов производства и его управления, развития в нем процессов специализации и кооперирования неуклонно увеличивается количество связей. Рост числа связей сопровождается увеличением объема информации, необходимой для управления. Это усложняет процесс управления. Установлено, что количество связей растет как квадрат числа роста производства. Если объем производства возрастет в 3 раза, то количество связей в 9 раз. Отсюда важность изучения факторов, влияющих на сокращение количества связей. К их числу относятся: концентрация производства, научно-технический прогресс, совершенствование организации труда, производства и управления.

В условиях роста самостоятельности и ответственности руководителей всех уровней происходит рост так называемых неформальных связей, которые обеспечивают горизонтальную координацию работ, выполняемых на одном уровне управленческой структуры.

В любом процессе управления имеет место как прямая, так и обратная связь. Координация деятельности немыслима без обратной связи. При наличии обратной связи отправитель и получатель меняются коммуникационными ролями. Информация, полученная по каналам обратной связи, позволяет осуществить регулирование хода производства. Например, если производство какой-либо позиции месячного плана отстает по срокам и объему, необходимо разработать систему мер, направленных на ликвидацию этого отставания. В этом случае функция координации и регулирования в конечном итоге обеспечивает достижение цели исполнителя, группы и организации в целом. Отсюда следует, что обратная связь как коммуникация очень важна, поскольку дает возможность обеспечить непрерывность процесса управления.

ГОСТ

Сущность и задача координации

Координация определяет согласованность действий органов управления и должностных лиц во времени и пространстве, а также в целом между системой и внешней средой.

Объект координирования - это как управляемая, так и управляющая подсистемы. Координация призвана обеспечить единые действия всех управленческих подразделений, управленческих работников и специалистов с целью более эффективного воздействия на производственный процесс.

Ключевая задача координации – это достижение согласованности работы всех звеньев организации посредством определения рациональных коммуникаций и обмена между ними информацией.

Характер координационной деятельности

Координационная деятельность в зависимости от характера бывает:

превентивной, т.е. направленной на предвидение трудностей и проблем;
устраняющей, т.е. предназначенной для устранения разного рода возникающих перебоев;
регулирующей, т.е. способствующей сохранению существующих схем работы;
стимулирующей, т.е. улучшающей деятельность существующей организации даже когда конкретных и явных проблем не имеется.

Эти формы координации помогают установить взаимодействие подсистем организации, маневрировать ресурсами, обеспечивать согласование и единство каждой стадии управленческого процесса управления.

Механизмы координации

Координация осуществляется с помощью конкретных механизмов, перечислим их:

Неформальная непрограммируемая координация.
Программируемая безличная координация.
Программируемая индивидуальная координация.
Программируемая групповая координация.

Неформальная непрограммируемая координация осуществляется на добровольной основе, неформально, не планируется предварительного со стороны предприятия, так как предвидеть и запрограммировать всю организационную деятельность практически невозможно. Именно поэтому многие организации полагаются в какой-то мере на добровольную координацию со стороны персонала.

Готовые работы на аналогичную тему

В основе неформальной координации - взаимопонимание, общие установки и психологические стереотипы, диктующие необходимость взаимодействия и согласованной работы.

Если неформальная координация невозможна в силу отсутствия надлежащих условий или сложности организации для установления неформальных связей, то руководители могут применять стандартные правила и методы работы. Тогда появляется программируемая безличная координация. Например экономия времени можно быть достигнута за счет установления общего способа решения часто возникающих координационных проблем. Это может быть процедура, план или курс действий.

Индивидуальная координация необходима в силу того, что работники часто неодинаково понимают задачу и направление работы. Каждый из них ожжет интерпретировать их так, как это представляется ему. Принято выделить два подхода к установлению индивидуальной координации:

Координацией может заниматься руководитель как минимум двух подразделений. После оценки работы он с помощью личного влияния предлагает подразделениям решить проблемы.
Координацией занимается специально назначенный сотрудник. Это актуально в тех областях, работу по координации можно назвать слишком сложной и обширной. Таким сотрудником, который полностью отвечает за координацию, может стать руководитель по продукту или руководитель проекта, а также представитель фирмы- заказчика или же отдельная консалтинговая (или аутсорсинговая) компания.

Следует отметить, что в таком случае увеличиваются и прямые административные расходы на содержание координатора и его аппарата. Недостатком такой схемы можно назвать достаточно ограниченные возможности координатора влиять на ход дела.

Примером программируемой групповой координации является решение вопросов координации на групповых совещаниях – регулярно заседающих комитетов или специально создаваемых комиссий.

Итак, на основе анализа факторов внешнего окружения и определения ключевых факторов успеха, идентификации основных ресурсов и ключевых компетенций учреждения ОДО, его сильных и слабых сторон, с учетом целей основных заинтересованных сторон и их отношения к рискам, осуществляется выбор стратегии учреждения ОДО, представляемой в виде многоуровневой сбалансированной системы основных показателей. Система сбалансированных показателей позволяет определить не только основные параметры целевого состояния в терминах долговременной экономической прибыли, доли рынка и стратегической позиции на рынке, но и основные целевые состояния важнейших ресурсов и компетентностей, а также направления развития учреждения ОДО. Однако, наибольшие проблемы стратегического менеджмента связаны, пожалуй, с реализацией сформированной стратегии.
Еще раз обратим внимание на то, что в современной практике реального управления учреждением ОДО практически нельзя отделить этап реализации стратегии от этапа ее формирования. Значительная неопределенность и быстрые изменения внешней среды и самой организации приводят к непрерывным итерациям от выявления новых проблем (в ходе реализации стратегии) к новому циклу анализа и формирования корректирующих изменений в реализуемой стратегии. "Структура следует за стратегией" - известный афоризм американского историка экономики Альфреда Чандлера (1962) сегодня можно было бы уточнить: "Структура следует за стратегией и виляет на формирование новой стратегии". Тем не менее, само существо действий менеджеров при реализации стратегий, позволяет выделить специфическое содержание этого важнейшего элемента непрерывного и итерационного стратегического процесса.
Ключевое значение в реализации стратегии играет создание адекватной организационной структуры. При этом структура не сводится к формальному закреплению отношений подчиненности и руководства (на основе положений о подразделениях и должностных инструкций для сотрудников). Организационная структура учреждения ОДО определяет основные центры сосредоточения специфических ресурсов, организованных для результативной, эффективной и экономичной деятельности - создания и предоставления дистанционных образовательных услуг и их обеспечения на основе использования и развития ключевых компетенций. Элементы организационной структуры являются ключевыми центрами создания ценности для потребителей - обучающихся и стоимости (а также соответствующих затрат), а также центрами системы менеджмента и обеспечения учреждения ОДО. Кроме структурных элементов понятие организационной структуры включает в себя также систему основных отношений между этими элементами: в частности - процедуры (механизмы) контроля и управления, информационного обмена и взаимодействия, механизмы мотивации персонала и т.п. В развитых организационных структурах отдельные процедуры и механизмы, регулирующие совместную деятельность элементов организационной структуры, объединены с особые системы. Именно поэтому при обсуждении организационной структуры говорят также о процедурах и системах.
Существует много подходов к классификации организационных структур. Одной из важных работ в этой области является известная статья Генри Минцберга (1979), предложившего полезную типологию организационных структур и механизмов координации. Типология Минцберга базируется на выделении шести основных структурных элементов организации (Рис.3.1.1.):

операционное ядро организации , осуществляющее основной фундаментальный процесс по созданию ценности для конечного потребителя и связанный с реализацией миссии организации (в нашем случае это подразделения, организующие дистанционный образовательный процесс: преподаватели - тьюторы, администраторы и т.п.). Операционное ядро организации воплощает стремление к профессионализации (увеличению роли профессионалов операционного ядра);
"стратегическая вершина" - руководство учреждения, осуществляющее, формирование миссии, стратегических целей и стратегии деятельности организации (руководство учреждения ОДО, его топ-менеджмент). Стратегическая вершина воплощает стремление к централизации власти;
"средняя линия" объединяет средний менеджмент, являющийся промежуточным звеном между руководством ("стратегической вершиной") и операционным ядром (руководители служб и отделов, старшие менеджеры учреждения ОДО, руководящие деятельностью администраторов и менеджеров нижнего уровня). Средняя линия воплощает стремление к "балканизацации" (увеличения роли менеджеров среднего уровня - руководителей подразделений);
"техноструктура" объединяет аналитиков и специалистов, организующих и поддерживающих информационные потоки, формально организующих взаимодействие подразделений и контроль за их деятельностью (в учреждении ОДО это аналитики и менеджеры, регулирующие информационно - управляющие и информационно - обеспечивающие потоки, а также мониторинг и контроль качества деятельности всех подразделений). Техноструктура воплощает стремление к стандартизации деятельности;
поддерживающий персонал объединяет весь персонал подразделений обеспечения от технических служб до буфетов и столовой организации (в учреждении ОДО как и в любой организации есть целый ряд служб, обеспечивающих ее функционирование (связь, охрана, типография, почтовая служба, коммунальная служба и т.п.). Поддерживающий персонал воплощает стремление к сотрудничеству (с внешними организациями);
"идеология" неформальная часть, окружающая атмосфера в организации, связанная с ее традициями (в учреждении ОДО также существуют неформальные сети связей и политические группы как и в любой организации, а также определенная система традиций). Идеология воплощает стремление к "евангелизации" (распространению системы ценностей и культурных традиций). Последний элемент структуры связан с неформальными связями, поддерживающими определенные системы взглядов и традиции и, очевидно, тесно связан с культурой организации, о которой мы будем говорить позднее.

Рис. 3.1.1. Шесть основных элементов организационной структуры
(H. Mintzberg, 1979)

Кроме того, Минцберг выделил шесть основных механизмов координации в организациях:

взаимное регулирование (взаимное приспособление) - координация на основе информационной коммуникации работающих совместно сотрудников, групп, подразделений, характерна для простых систем, однако, с успехом используется и в сложных системах при управлении межфункциональными группами и проектными командами;
непосредственный контроль - координация на основе директивных указаний координатора верхнего уровня иерархии, характерна для иерархических и других структур с жестким контролем со стороны руководства;
стандартизация процесса - координация на основе спецификации (описания) содержания всех этапов процесса и соответствующих функций (инструкций) участвующих сотрудников, групп и подразделений;
стандартизация выходов - координация на основе детальной спецификации (описания) результатов деятельности (процесса);
стандартизация навыков - координация на основе идентификации характеристик компетенций, знаний и навыков персонала, осуществляющего деятельность и реализации соответствующего обучения персонала;
стандартизация норм - координация на основе формирования разделяемых всеми участниками процесса норм деятельности, ее ценностей и традиций.

Далее Минцберг выделяет 10 важнейших параметров проектирования организационной структуры, объединенные в несколько групп:

параметры индивидуальной деятельности
- уровень специализации деятельности
- уровень формализации поведения
- параметры обучения
- параметры восприятия организационной культуры
структурные параметры
- параметры группировки ресурсов по подразделениям
- размеры подразделений
параметры поперечных связей
- параметры системы планирования и контроля
- параметры механизмов связи
параметры системы принятия решений
- уровень вертикальной децентрализации
- уровень горизонтальной децентрализации.

Например, для учреждения ОДО характерны: операционное ядро, объединяющее преподавателей - тьюторов, администраторов учебного процесса; средняя линия в виде руководителей подразделений и директоров региональных центров, стратегическая вершина в виде влиятельного ректората (ученого совета); техноструктура в лице менеджеров по контролю качества деятельности, аналитиков маркетингового отдела, специалистов по ИКТ; поддерживающий персонал в виде технических служб, охраны и т.п., а также идеология в виде разделяемой миссии учреждения ОДО, состоящей в предоставлении качественных и доступных образовательных услуг людям любого возраста, в течение всей жизни.
В учреждениях ОДО традиционно применяется несколько видов координационных механизмов: непосредственный контроль со стороны руководства, стандартизация выходов процесса на основе образовательных стандартов, стандартизация навыков на основе определенных требований к квалификации персонала и организации особой системы для ее повышения, стандартизации процесса на основе ряда требований к организации и проведению занятий. В меньшей степени используется стандартизация на основе выработки особых культурных норм деятельности и взаимное регулирование, так как в учреждениях ОДО обычно много преподавателей работают по совместительству, на основе временных контрактов, а их деятельность происходит за пределами основного кампуса, взаимное регулирование используется чаще в рамках отдельных творческих групп подготовки курсов и т.п.
Что касается базовых параметров проектирования организационных структур, то для учреждений ОДО характерны:

значительная горизонтальная специализация тьюторов и администраторов по определенным курсам и дисциплинам и вертикальная унификация (тьюторы и администраторы работают в условиях достаточно жесткой координации на основе непосредственного контроля и стандартизации указанных выше видов;
деятельность тьюторов и администраторов достаточно формализована образовательными стандартами, регламентами администрирования конкретных курсов и требованиями системы менеджмента качества;
обучение и повышение квалификации являются критичными параметрами для качественной деятельности персонала учреждения ОДО;
нет жестких требований по восприятию специфической культуры учреждения ОДО (кроме того в условиях значительной опоры на экстерриториальный персонал, работающий по временным контрактам, большую часть времени виртуально работающий с обучающимися, возникают серьезные трудности с формированием единой организационной культуры), однако осознание миссии и идентичности организации, а также формирование разделяемых ценностей является весьма важным для учреждения ОДО;
учреждение ОДО часто делится на факультеты и кафедры, а также отделы и функциональные подразделения, а также региональные центры и филиалы; размеры подразделений обычно меньше чем в традиционных образовательных учреждениях (кафедры и отделы - до 10 человек);
система планирования деятельности учреждения ОДО связана с планированием дистанционного образовательного процесса, контроль осуществляется непосредственно мониторингом оценочной деятельности тьюторов, посещением занятий, через развитую систему стандартов разного вида, а также на основе внешнего контроля со стороны государственных органов (лицензирование, аттестация и аккредитация);
часто учреждения ОДО имеют иерархическую структуру с небольшим числом уровней или матричную структуру с выделением иерархии функциональных подразделений (маркетингового отдела, отдела ИКТ, отдела подготовки тьюторов и т.п.) и системы команд курсов и дисциплин;
определенный уровень вертикальной децентрализации с автономией руководителей факультетов или отраслей обучения, а также руководителей региональных центров (филиалов);
обычно для учреждений ОДО характерны развитые горизонтальные связи между преподавателями - тьюторами, менеджерами и аналитиками "техноструктуры" и поддерживающим персоналом.

Далее Минцберг рассматривает континуум степени централизации - децентрализации (см. таблицу 3.1.1.). При этом, Минцберг отличает вертикальную децентрализацию - предоставление формальной власти уровням вниз по иерархии и горизонтальную децентрализацию - степень предоставления формальной и неформальной власти не зависимо от иерархических отношений всем сотрудникам (не только руководителям и менеджерам, но тьюторам, администраторам, специалистам и т.п.). Кроме того, он выделяет "выборочную" децентрализацию - распределение права принимать решения одного или небольшого числа типов и "параллельную" - распространение в определенной части организации права принимать решения многих типов.

Файлы: 1 файл

doklad_regulirovanie_i_koordinatsia.doc

Введение

На сегодняшний день очевиден процесс перехода в экономике - от административно-командной системы к рынку, века - превращение в самостоятельного субъекта хозяйственной деятельности. Такие изменения в обществе, в экономике, во всем нашем жизненном укладе сложны тем, что они требуют изменения нас самих.

Важная часть этого изменения - постижение науки и искусства менеджмента.

А управление рассматривается как процесс, потому что работа по достижению целей с помощью других - это не какое-то единовременное действие, а серия непрерывных взаимосвязанных действий. Эти действия, каждое из которых само по себе является процессом, очень важны для успеха организации. Их называют управленческими функциями. Каждая управленческая функция тоже представляет собой процесс, потому что также состоит из серии взаимосвязанных действий. Российские ученые Кусков и Чумаченко выделяют шесть базовых функций процесса управления: планирование, организация, регулирование (координация), учет, контроль и анализ[1].

В данной работе будет рассмотрена такая функция управления, как регулирование.

Координация и регулирование

С функцией планирования тесно связана функция регулирования и координирования, которая осуществляется органами управления в процессе выполнения планов.

Регулирование – это деятельность по поддержанию в динамической системе управления социальными службами. Она определяется задачей сохранять состояние упорядоченности как в подсистеме социальной службы, так и в подсистеме управления. Такой взгляд на функцию регулирования является наиболее распространенным в отечественной литературе. Это как раз та функция, которая связывает систему управления с внешней средой [1].

Функция регулирования детерминируется нормативностью : в ее поле зрения находится всякое отклонение от нормы. Регулирование состоит в достижении такой деятельности системы, при которой выравниваются все отклонения состояния выхода системы от заданного значения этого состояния, т.е. от нормы [1].

Функция координации играет в управлении организацией роль, которую образно можно сравнить с ролью дирижера в оркестре. Именно благодаря ей осуществляется маневрирование технологическими и трудовыми ресурсами внутри организации в связи с изменением технико-экономических задач.

Объектом функции координирования является как управляемая, так и управляющая подсистемы. Координация деятельности органов управления призвана обеспечить единство действии всех управленческих подразделений, работников управления и специалистов для наиболее эффективного воздействия на рабочий процесс.

Координация - это центральная функция процесса управления, главная задача которой- достижение согласованности в работе всех звеньев организации путем установления рациональных связей (коммуникаций) и обмена информацией между ними [2]

Как показывают исследования, руководители большую часть своего рабочего времени тратят на коммуникации, т.е. на обмен информацией. Характер этих связей может быть самым различным, так как он зависит от координируемых процессов. Наиболее часто используются заседания, документы, отчеты, служебные записки, компьютерная и телефонная связь, средства радио и телевещания. С помощью этих и других форм связи устанавливается взаимодействие между подразделениями организации, осуществляется маневрирование ресурсами, обеспечивается единство и согласование всех стадий процесса управления (планирования, организации, мотивации и контроля), а также действий руководителей [2].

Управление организацией через функцию координации призвано рационально организовать многочисленные связи на основе их изучения и совершенствования. По мере роста масштабов производства и его управления, развития в нем процессов специализации и кооперирования неуклонно увеличивается количество связей [2].

Сущность регулирования в процессе управления организацией

Более рациональна система регулирования задач сотрудников, при которой процесс принятия решений распределен по всей иерархической структуре управления. Задачи, стоящие перед организацией, разбиваются на более мелкие задачи, за решение которых отвечают те или иные подразделения и отдельные сотрудники.

Таким образом, происходит "распределение полномочий" между руководителями различных уровней. Важно, что работа каждого не зависит от личных взаимоотношений с начальством. Поэтому известный отечественный менеджер и публицист Ю. И. Мухин называет такую систему распределения прав и обязанностей "делократией".
Распространенным примером делократии является подрядный метод, при котором подрядчик получает задание от руководящего звена, правила приемки работы и ее оплаты в зависимости от качества, а также начальное финансирование, а все остальное - набор работников, организация трудового процесса, выбор поставщиков и т.п. - дело подрядчика, а не организации [3].

Англичанин С. Н. Паркинсон подробно исследовал ряд отрицательных явлений, широко распространенных в организационных системах. Так, например, "закон Паркинсона" гласит:
"1) чиновник (и вообще управленец) множит подчиненных, но не соперников;
2) чиновники работают друг для друга."
Кроме того, "работа заполняет все время, отпущенное на нее".[4] Знакомый с работами Паркинсона руководитель не будет не расширять штат рабочего персонала и требовать выполнения работ в максимально сжатые сроки.

Согласованность и регулирование в системе менеджмента

Одним из основных условий успешной деятельности организации является согласованность действий руководителей этой организации. Они не только не должны противоречить друг другу, напротив, необходимо, чтобы они дополняли друг друга и вели к одной цели.
Поэтому совершенно необходимы регулярные совещания руководителей.

Необходимо заранее обеспечить участников информацией, организовать деловую дискуссию, подавлять основанную на эмоциях перепалку и одновременно не превращать заседание в монолог начальника.

Регулирование в менеджменте является главенствующей функцией, которая влечет за собой определенные результаты, а также требует принятия решений, и для него, как и для остальных трёх функций менеджмента необходима коммуникация, обмен информацией, чтобы получить информацию для принятия правильного решения и сделать это решение понятным для других членов организации. Из-за этого, а также вследствие того, что эти две характеристики связывают все четыре управленческие функции, обеспечивая их взаимозависимость, коммуникации и принятие решений часто называют связующими процессами.

Принятие решений - это выбор того, как и что планировать, организовывать, регулировать, мотивировать и контролировать. В самых общих чертах именно это составляет основное содержание деятельности руководителя. Основным требованием для принятия эффективного объективного решения или даже для понимания истинных масштабов проблемы является наличие адекватной точной информации. Единственным способом получения такой информации является коммуникации.

Список литературы

1.Кусков А.Н., Чумаченко А.П. Менеджмент: учебное пособие — М.: МГИУ, 1999

2.Майкл Мескон и др. “Основы менеджмента”, М., 1995

3. Десслер Гари. Управление персоналом / Пер. с англ. – М.: “Изд-во БИНОМ”, 1997

4.Гончаров В.В., РУКОВОДСТВО ДЛЯ ВЫСШЕГО УПРАВЛЕНЧЕСКОГО ПЕРСОНАЛА в 2-х томах.- М.: МНИИПУ, 1996.

5.Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. – 2-е изд., перераб. И доп. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1995.

Читайте также: