Координация деятельности в организации реферат

Обновлено: 05.07.2024

Итак, на основе анализа факторов внешнего окружения и определения ключевых факторов успеха, идентификации основных ресурсов и ключевых компетенций учреждения ОДО, его сильных и слабых сторон, с учетом целей основных заинтересованных сторон и их отношения к рискам, осуществляется выбор стратегии учреждения ОДО, представляемой в виде многоуровневой сбалансированной системы основных показателей. Система сбалансированных показателей позволяет определить не только основные параметры целевого состояния в терминах долговременной экономической прибыли, доли рынка и стратегической позиции на рынке, но и основные целевые состояния важнейших ресурсов и компетентностей, а также направления развития учреждения ОДО. Однако, наибольшие проблемы стратегического менеджмента связаны, пожалуй, с реализацией сформированной стратегии.
Еще раз обратим внимание на то, что в современной практике реального управления учреждением ОДО практически нельзя отделить этап реализации стратегии от этапа ее формирования. Значительная неопределенность и быстрые изменения внешней среды и самой организации приводят к непрерывным итерациям от выявления новых проблем (в ходе реализации стратегии) к новому циклу анализа и формирования корректирующих изменений в реализуемой стратегии. "Структура следует за стратегией" - известный афоризм американского историка экономики Альфреда Чандлера (1962) сегодня можно было бы уточнить: "Структура следует за стратегией и виляет на формирование новой стратегии". Тем не менее, само существо действий менеджеров при реализации стратегий, позволяет выделить специфическое содержание этого важнейшего элемента непрерывного и итерационного стратегического процесса.
Ключевое значение в реализации стратегии играет создание адекватной организационной структуры. При этом структура не сводится к формальному закреплению отношений подчиненности и руководства (на основе положений о подразделениях и должностных инструкций для сотрудников). Организационная структура учреждения ОДО определяет основные центры сосредоточения специфических ресурсов, организованных для результативной, эффективной и экономичной деятельности - создания и предоставления дистанционных образовательных услуг и их обеспечения на основе использования и развития ключевых компетенций. Элементы организационной структуры являются ключевыми центрами создания ценности для потребителей - обучающихся и стоимости (а также соответствующих затрат), а также центрами системы менеджмента и обеспечения учреждения ОДО. Кроме структурных элементов понятие организационной структуры включает в себя также систему основных отношений между этими элементами: в частности - процедуры (механизмы) контроля и управления, информационного обмена и взаимодействия, механизмы мотивации персонала и т.п. В развитых организационных структурах отдельные процедуры и механизмы, регулирующие совместную деятельность элементов организационной структуры, объединены с особые системы. Именно поэтому при обсуждении организационной структуры говорят также о процедурах и системах.
Существует много подходов к классификации организационных структур. Одной из важных работ в этой области является известная статья Генри Минцберга (1979), предложившего полезную типологию организационных структур и механизмов координации. Типология Минцберга базируется на выделении шести основных структурных элементов организации (Рис.3.1.1.):

операционное ядро организации , осуществляющее основной фундаментальный процесс по созданию ценности для конечного потребителя и связанный с реализацией миссии организации (в нашем случае это подразделения, организующие дистанционный образовательный процесс: преподаватели - тьюторы, администраторы и т.п.). Операционное ядро организации воплощает стремление к профессионализации (увеличению роли профессионалов операционного ядра);
"стратегическая вершина" - руководство учреждения, осуществляющее, формирование миссии, стратегических целей и стратегии деятельности организации (руководство учреждения ОДО, его топ-менеджмент). Стратегическая вершина воплощает стремление к централизации власти;
"средняя линия" объединяет средний менеджмент, являющийся промежуточным звеном между руководством ("стратегической вершиной") и операционным ядром (руководители служб и отделов, старшие менеджеры учреждения ОДО, руководящие деятельностью администраторов и менеджеров нижнего уровня). Средняя линия воплощает стремление к "балканизацации" (увеличения роли менеджеров среднего уровня - руководителей подразделений);
"техноструктура" объединяет аналитиков и специалистов, организующих и поддерживающих информационные потоки, формально организующих взаимодействие подразделений и контроль за их деятельностью (в учреждении ОДО это аналитики и менеджеры, регулирующие информационно - управляющие и информационно - обеспечивающие потоки, а также мониторинг и контроль качества деятельности всех подразделений). Техноструктура воплощает стремление к стандартизации деятельности;
поддерживающий персонал объединяет весь персонал подразделений обеспечения от технических служб до буфетов и столовой организации (в учреждении ОДО как и в любой организации есть целый ряд служб, обеспечивающих ее функционирование (связь, охрана, типография, почтовая служба, коммунальная служба и т.п.). Поддерживающий персонал воплощает стремление к сотрудничеству (с внешними организациями);
"идеология" неформальная часть, окружающая атмосфера в организации, связанная с ее традициями (в учреждении ОДО также существуют неформальные сети связей и политические группы как и в любой организации, а также определенная система традиций). Идеология воплощает стремление к "евангелизации" (распространению системы ценностей и культурных традиций). Последний элемент структуры связан с неформальными связями, поддерживающими определенные системы взглядов и традиции и, очевидно, тесно связан с культурой организации, о которой мы будем говорить позднее.

Рис. 3.1.1. Шесть основных элементов организационной структуры
(H. Mintzberg, 1979)

Кроме того, Минцберг выделил шесть основных механизмов координации в организациях:

взаимное регулирование (взаимное приспособление) - координация на основе информационной коммуникации работающих совместно сотрудников, групп, подразделений, характерна для простых систем, однако, с успехом используется и в сложных системах при управлении межфункциональными группами и проектными командами;
непосредственный контроль - координация на основе директивных указаний координатора верхнего уровня иерархии, характерна для иерархических и других структур с жестким контролем со стороны руководства;
стандартизация процесса - координация на основе спецификации (описания) содержания всех этапов процесса и соответствующих функций (инструкций) участвующих сотрудников, групп и подразделений;
стандартизация выходов - координация на основе детальной спецификации (описания) результатов деятельности (процесса);
стандартизация навыков - координация на основе идентификации характеристик компетенций, знаний и навыков персонала, осуществляющего деятельность и реализации соответствующего обучения персонала;
стандартизация норм - координация на основе формирования разделяемых всеми участниками процесса норм деятельности, ее ценностей и традиций.

Далее Минцберг выделяет 10 важнейших параметров проектирования организационной структуры, объединенные в несколько групп:

параметры индивидуальной деятельности
- уровень специализации деятельности
- уровень формализации поведения
- параметры обучения
- параметры восприятия организационной культуры
структурные параметры
- параметры группировки ресурсов по подразделениям
- размеры подразделений
параметры поперечных связей
- параметры системы планирования и контроля
- параметры механизмов связи
параметры системы принятия решений
- уровень вертикальной децентрализации
- уровень горизонтальной децентрализации.

Например, для учреждения ОДО характерны: операционное ядро, объединяющее преподавателей - тьюторов, администраторов учебного процесса; средняя линия в виде руководителей подразделений и директоров региональных центров, стратегическая вершина в виде влиятельного ректората (ученого совета); техноструктура в лице менеджеров по контролю качества деятельности, аналитиков маркетингового отдела, специалистов по ИКТ; поддерживающий персонал в виде технических служб, охраны и т.п., а также идеология в виде разделяемой миссии учреждения ОДО, состоящей в предоставлении качественных и доступных образовательных услуг людям любого возраста, в течение всей жизни.
В учреждениях ОДО традиционно применяется несколько видов координационных механизмов: непосредственный контроль со стороны руководства, стандартизация выходов процесса на основе образовательных стандартов, стандартизация навыков на основе определенных требований к квалификации персонала и организации особой системы для ее повышения, стандартизации процесса на основе ряда требований к организации и проведению занятий. В меньшей степени используется стандартизация на основе выработки особых культурных норм деятельности и взаимное регулирование, так как в учреждениях ОДО обычно много преподавателей работают по совместительству, на основе временных контрактов, а их деятельность происходит за пределами основного кампуса, взаимное регулирование используется чаще в рамках отдельных творческих групп подготовки курсов и т.п.
Что касается базовых параметров проектирования организационных структур, то для учреждений ОДО характерны:

значительная горизонтальная специализация тьюторов и администраторов по определенным курсам и дисциплинам и вертикальная унификация (тьюторы и администраторы работают в условиях достаточно жесткой координации на основе непосредственного контроля и стандартизации указанных выше видов;
деятельность тьюторов и администраторов достаточно формализована образовательными стандартами, регламентами администрирования конкретных курсов и требованиями системы менеджмента качества;
обучение и повышение квалификации являются критичными параметрами для качественной деятельности персонала учреждения ОДО;
нет жестких требований по восприятию специфической культуры учреждения ОДО (кроме того в условиях значительной опоры на экстерриториальный персонал, работающий по временным контрактам, большую часть времени виртуально работающий с обучающимися, возникают серьезные трудности с формированием единой организационной культуры), однако осознание миссии и идентичности организации, а также формирование разделяемых ценностей является весьма важным для учреждения ОДО;
учреждение ОДО часто делится на факультеты и кафедры, а также отделы и функциональные подразделения, а также региональные центры и филиалы; размеры подразделений обычно меньше чем в традиционных образовательных учреждениях (кафедры и отделы - до 10 человек);
система планирования деятельности учреждения ОДО связана с планированием дистанционного образовательного процесса, контроль осуществляется непосредственно мониторингом оценочной деятельности тьюторов, посещением занятий, через развитую систему стандартов разного вида, а также на основе внешнего контроля со стороны государственных органов (лицензирование, аттестация и аккредитация);
часто учреждения ОДО имеют иерархическую структуру с небольшим числом уровней или матричную структуру с выделением иерархии функциональных подразделений (маркетингового отдела, отдела ИКТ, отдела подготовки тьюторов и т.п.) и системы команд курсов и дисциплин;
определенный уровень вертикальной децентрализации с автономией руководителей факультетов или отраслей обучения, а также руководителей региональных центров (филиалов);
обычно для учреждений ОДО характерны развитые горизонтальные связи между преподавателями - тьюторами, менеджерами и аналитиками "техноструктуры" и поддерживающим персоналом.

Далее Минцберг рассматривает континуум степени централизации - децентрализации (см. таблицу 3.1.1.). При этом, Минцберг отличает вертикальную децентрализацию - предоставление формальной власти уровням вниз по иерархии и горизонтальную децентрализацию - степень предоставления формальной и неформальной власти не зависимо от иерархических отношений всем сотрудникам (не только руководителям и менеджерам, но тьюторам, администраторам, специалистам и т.п.). Кроме того, он выделяет "выборочную" децентрализацию - распределение права принимать решения одного или небольшого числа типов и "параллельную" - распространение в определенной части организации права принимать решения многих типов.

Чем выше степень разделения труда и теснее взаимозависимость подразделений, тем больше необходимость в координации. Если работу выполняют два человека в одном подразделении, то координации практически не требуется. В малых организациях, где все работники знают друг друга, обеспечить координацию их работы не представляет сложности. В крупных организациях с высокой степенью специализации и распределения обязанностей достижение необходимого уровня координации требует от высшего руководства определенных усилий. Очевидно, что если деятельность предприятия распределена между десятками подразделений с тысячами сотрудников, то потребность в координации неизмеримо возрастает.

Содержание

Введение……………………………. ……………………………………..3
1. Понятие координации………………………………. …………………4
2. Виды координации………………………………………………………7
3. Координация движений, или как достигается слаженная и согласованная работа организации……………………………..………………10
Заключение………………………………………………………..………18

Вложенные файлы: 1 файл

Реферат Выганная.docx

1. Понятие координации………………………………. ………… ………4

3. Координация движений, или как достигается слаженная и согласованная работа организации……………………………..……………… 10

Список использованных источников……………………………………19

Введение

Организация является объектом управления, в котором люди и выполняемые ими задачи находятся в постоянной взаимозависимости и взаимосвязи. Для обеспечения синхронизации деятельности и взаимодействия различных частей организации используется координация. Координация предс тавляет собой процесс распределения деятельности во времени, обеспечения взаимодействия различных частей организации в интересах выполнения стоящих перед ней задач. Координация обеспечивает целостность, устойчивость организаций.

Успешное функционирования любого предприятия во многом зависит от координации. Недостаточно построить надлежащую структуру организации, необходимо скоординировать работу всех ее элементов. Именно благодаря координации обеспечивается динамизм системы производства, создается гармония взаимосвязей производственных подразделений, осуществляется маневрирование технологическими и трудовыми ресурсами внутри предприятия в связи с изменением технико-экономических задач.

1 Понятие координации

Координация представляет собой процесс распределения деятельности во времени, обеспечения взаимодействия различных частей организации в интересах выполнения стоящих перед ней задач. Координация обеспечивает целостность, устойчивость организаций.

Различают следующие виды взаимозависимости подразделений предприятия.

1. Номинальная взаимозависимость. Подразделения, объединяемые этой взаимозависимостью, вносят вклад в общее дело, но непосредственно между собой не связаны.

Заводы-смежники, обеспечивающие самыми разнообразными материалами и полуфабрикатами, например, автомобильный завод, вносят общин вклад в производство автомобилей, но являются самостоятельными и между собой непосредственно не связаны. Степень координации их деятельности минимальна.

2. Последовательная взаимозависимость. При таком типе связи работа подразделений, занятых на последующих этапах работы, зависит от работы на предыдущих этапах. При последовательной взаимозависимости требуется более тесная координация, чем при номинальной, особенно на более поздних этапах производства.

3. Обоюдная взаимозависимость. При таком отношении вводимые факторы производства одного подразделения становятся результатом работы другого, и наоборот.

Примером такого рода отношений служат железные дороги. Когда ремонтная служба заканчивает обслуживание поезда, то подготовленный к эксплуатации состав является результатом работы (выходом) данной службы. В то же время отремонтированный поезд становится вводимым фактором службы движения. Когда служба движения передает вагоны поезда в ремонт, то они становятся результатом работы службы движения и вводимым фактором ремонтной службы. Ясно, что эта тесная взаимосвязь приводит к необходимости координации работы ремонтной службы и службы движения.

При осуществлении номинальной взаимозависимости предприятия используют стандартную координацию, не затрагивающую людей непосредственно. Для обеспечения обоюдной взаимозависимости рекомендуется взаимное регулирование (отдельными и групповыми координаторами), а для последовательной взаимозависимости - планирование (работы людей и производства).

По своему характеру координационная деятельность бывает:

превентивная, т. е. направленная на предвидение проблем и трудностей;
устраняющая, т. е. предназначенная для устранения перебоев, возникающих в системе;
регулирующая, т. е. направленная на сохранение существующей схемы работы;
стимулирующая, т. е. направленная на улучшение деятельности системы или существующей организации даже при отсутствии конкретных проблем.

Наряду с согласованием деятельности подразделений предприятия, координация также повышает надежность взаимодействия с внешней средой.

2. Виды координации

Координационная деятельность осуществляется с помощью определенных механизмов, среди которых различают такие, как: неформальная непрограммируемая, программируемая безличная, программируемая индивидуальная и программируемая групповая координация. Для осуществления координации предприятия могут использовать один или несколько таких подходов (механизмов).

1) Неформальная непрограммируемая координация. Часто координация осуществляется добровольно, неформально, без предварительного планирования со стороны предприятия, поскольку практически невозможно предвидеть, запрограммировать или взаимоувязать всю деятельность. Поэтому организации в какой-то мере полагаются на добровольную координацию со стороны своих сотрудников.

Неформальная координация строится на взаимопонимании, общих установках и психологических стереотипах, диктующих необходимость совместной согласованной работы и взаимодействия. Широкое разделение труда вызывает появление тех или иных производственных, хозяйственных и социальных проблем, для решения которых используется неформальная координация. Однако имеется ряд условий, соблюдение которых должно повысить эффективность добровольной координации. Такими условиями, в частности, являются:

работник должен знать свои задачи и задачи подразделения;
работнику следует четко представлять, что от него требуется;
работник должен чувствовать себя частью организации и считать своими стоящие перед ней задачи.

Часто такая причастность является результатом тщательного отбора и ориентации работников. С увеличением размера предприятия, существенными изменениями кадрового состава неформальную координацию необходимо заменить на программируемую. Вместе с тем ни одно предприятие не сможет функционировать без проведения (в той или иной форме) добровольной координации.

2) Программируемая безличная координация. Если для неформальной координации не создано надлежащих условий или если организация слишком сложная для того, чтобы неформальные связи оказались эффективными, то руководитель может применить стандартные методы и правила работы. Можно существенно сэкономить время, если установить способ решения часто повторяющихся проблем координации в форме процедуры, плана или курса действий. Примером такого подхода могут служить предельные сроки выполнения планов. Запрограммированные методы безличной координации используются на средних и крупных предприятиях и почти всеми малыми организациями.

3) Индивидуальная координация. Работники не всегда одинаково понимают задачи и направления работы. Каждый интерпретирует их так, как ему это представляется. Применительно к таким различиям используются два подхода к индивидуальной координации.

Первый подход связан с тем, что координацией, как правило, занимается руководитель, которому подчинены как минимум два подразделения. Он оценивает ситуацию и использует свое влияние для того, чтобы подразделения разрешили общую проблему. Если это не удается, он использует свои полномочия и устанавливает процедуру будущего взаимодействия. В той мере, в какой решение рассматривается как справедливое и реальное, оно снимает проблему координации.

Второй подход - деятельность специально назначенного координатора. В особенно трудных областях работа по координации настолько обширна, что возникает необходимость учредить отдельную должность. Приведем лишь несколько разновидностей второго подхода к координации:

руководитель по продукту, т. е. лицо, выступающее в качестве связующего звена между всеми производственными службами, что способствует росту объема реализации продукции и прибыли;
руководитель проекта, т. е. лицо, выступающее в качестве связующего звена между всеми подразделениями на протяжении всего срока выполнения проекта;
представитель заказчика, т. е. лицо, выступающее в качестве связующего звена между всеми службами и постоянным заказчиком;
специальное бюро, т. е. подразделение, координирующее получение и распространение всей информации для клиентов и заказчиков.

Разумеется, содержание специального координатора и его аппарата может вызывать рост прямых административных расходов. Координаторы же в данных ситуациях располагают достаточно ограниченными возможностями влиять на ход дела. Этот подход используется не часто, но может оказаться эффективным, когда время "поджимает" и издержки почти не имеют значения.

4) Групповая координация. Вопросы координации можно также решать на совещаниях групп - будь то регулярно заседающие комитеты или специально создаваемые комиссии. В ходе обсуждения должны учитываться и личные предпочтения, и групповые интересы, и задачи организации. На основе этих обсуждений принимаются согласованные решения. Комиссии часто являются единственным средством координации различных функций предпринимательства, объединения руководителей, работающих в разных подразделениях. Здесь происходит полезный обмен мнениями, принимаются решения, касающиеся нескольких отделов. Каждый может высказать свое мнение по принимаемому решению, но никто не может принять его самостоятельно, не учитывая мнения своих коллег.

Функция "чтения" служит для ознакомления с работой. Разметка, таблицы и картинки документа могут отображаться неверно или не в полном объёме!

Курсовая работа

Координация в организации Введение

координация управление обязанность

Актуальность темы. Каждый человек в течение своей жизни, так или иначе, связан с организациями. Именно в организациях или при их содействии люди учатся, работают, преодолевают неудачи, развивают науку и культуру, вступают в отношения. В рамках организаций осуществляется человеческая деятельность. Нет организаций без людей и нет людей, которым не приходилось бы иметь дело с организациями.

Организация - очень сложный механизм, у неё есть свой облик, культура, традиции, репутация. Организации уверенно развиваются, когда имеют обоснованную стратегию и эффективно используют ресурсы. Они перестраиваются, когда перестают отвечать намеченным целям. Они погибают, когда оказываются неспособными выполнять свои задачи. Не понимая сущности организаций и закономерностей их развития, нельзя ими управлять эффективно. Зачем организации необходимы, как создаются и развиваются, на каких принципах строятся, почему и как изменяются - ответы на эти и многие другие вопросы в той или иной мере даёт теория организации.

Координация представляет собой процесс распределения деятельности во времени и обеспечения взаимодействия различных частей организации в интересах эффективного выполнения поставленных задач.

Данная тема является актуальной, как и вся теория организации. В новом тысячелетии наша страна должна научиться жить в условиях рыночной экономики, важнейшим условием этого является высококвалифицированные управленцы. Умение выделить и проанализировать элементы организации и внешние факторы является залогом успеха фирмы.

Цель курсовой работы. В данной курсовой работе, будут рассмотрены: основные понятия координации в организации и современные разработки в этой области.

Задачи курсовой работы:

- рассмотреть координацию как процесс распределения деятельности;

изучить механизмы координации;

Предмет исследования - координация в организации.

Теоретической и методологической базой данного исследования послужили основные положения теории организации, теории управления, основ менеджмента, публикации отечественных и зарубежных авторов, посвященные исследованию систем управления.

Основными методами исследования и подходами являются:

общенаучные методы исследования: диалектический, абстрактно-логический, индукции и дедукции, исторический, функционально-стоимостной и сравнительный анализ и синтез, метод экономико-статистических группировок и другие;

метод экспертных оценок. 1. Координация деятельности в организации .1 Координация как процесс распределения деятельности Организация является объектом управления, в котором персонал находится в постоянном взаимодействии. Для устранения противодействий, параллельностей и обеспечения синхронизации в работе различных частей организации применяется координация.

Координация представляет собой процесс распределения деятельности во времени и обеспечения взаимодействия различных частей организации в интересах

Файлы: 1 файл

Курсовая_Координация в организации.doc

Федеральное агентство по образованию

Федеральное государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования

Курсовая проект

отделения группы 2.5.

ВВЕДЕНИЕ 3

ГЛАВА 1. КООРДИНАЦИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ В ОРГАНИЗАЦИИ 5

1.1 Координация как процесс распределения деятельности 5

1.2 Механизмы координации 9

ГЛАВА 2. ОСНОВНЫЕ АСПЕКТЫ КООРДИНАЦИИ

НА ТОРГОВОМ ПРЕДПРИЯТИИ 18

2.1 Краткая характеристика предприятия 18

2.3 Рекомендации по совершенствованию механизма координации

ЗАКЛЮЧЕНИЕ 35

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ 37

Актуальность темы. Каждый человек в течение своей жизни так или иначе связан с организациями. Именно в организациях или при их содействии люди учатся, работают, преодолевают неудачи, развивают науку и культуру, вступают в отношения. В рамках организаций осуществляется человеческая деятельность. Нет организаций без людей и нет людей, которым не приходилось бы иметь дело с организациями.

Организация – очень сложный механизм, у неё есть свой облик, культура, традиции, репутация. Организации уверенно развиваются, когда имеют обоснованную стратегию и эффективно используют ресурсы. Они перестраиваются, когда перестают отвечать намеченным целям. Они погибают, когда оказываются неспособными выполнять свои задачи. Не понимая сущности организаций и закономерностей их развития, нельзя ими управлять эффективно. Зачем организации необходимы, как создаются и развиваются, на каких принципах строятся, почему и как изменяются – ответы на эти и многие другие вопросы в той или иной мере даёт теория организации.

Задачи курсовой работы:

- рассмотреть координацию как процесс распределения деятельности;

- изучить механизмы координации;

Предмет исследования – координация в организации.

Основными методами исследования и подходами являются:

- общенаучные методы исследования: диалектический, абстрактно-логический, индукции и дедукции, исторический, функционально-стоимостной и сравнительный анализ и синтез, метод экономико-статистических группировок и другие;

- метод экспертных оценок.

ГЛАВА 1. КООРДИНАЦИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ В ОРГАНИЗАЦИИ

1.1 Координация как процесс распределения деятельности

Организация является объектом управления, в котором персонал находится в постоянном взаимодействии. Для устранения противодействий, параллельностей и обеспечения синхронизации в работе различных частей организации применяется координация.

Чем выше степень разделения труда, тем больше необходимость в координации. Чем меньше численность персонала, тем проще координация. Если деятельность на предприятии распределена между несколькими подразделениями, то потребность в координации возрастает. В связи с распределением деятельности между подразделениями можно различать следующие виды их взаимозависимости 1 :

номинальная, когда подразделения вносят свой вклад в общий процесс, но непосредственно между собой не связаны,
последовательная, когда подразделения связаны этапами производства продукции,
обоюдная взаимозависимость, при которой требуется взаимное регулирование.

Во всех этих случаях возникает потребность в координации, которая бывает 4-х видов 2 :

превентивная, т.е. направленная на предупреждение проблем,
устраняющая передел в организации,
регулирующая, т.е. направленная на сохранение существующей схемы работы,
стимулирующая, т.е. направленная на улучшение деятельности.

Координационная деятельность осуществляется с помощью определенных механизмов, которые приведены ниже:

Неформальная непрограммируемая координация. Она осуществляется добровольно, неформально, т.к. строится на взаимопонимания, на общих установках. Условие ее реализации: работник должен знать свои задачи и задачи подразделения, и четко представлять свои функции. С увеличением размера организации неформальная координация заменяется в определенной доле на программированную.
Программируемая безличная координация. Она осуществляется, если организация слишком сложная. Устанавливается стандартный способ решения часто повторяющихся задач, например устанавливаются всем предельные сроки выполнения заданий.
Индивидуальная координация. Чтобы работники одинаково понимали поставленные перед ними цели, применяется индивидуальная координация, которая может быть двух видов: Первый вид координации заключается в том, что ей занимается руководитель, которому подчинены как минимум два подразделения. Он оценивает ситуацию и использует свои полномочия в той мере. Чтобы получить справедливое решение. Второй вид координации заключается в том, что назначается специальный координатор, у которого есть свой аппарат. Например, координатор по выпускаемой продукции, руководитель проекта как координатор и т.д.
Групповая координация, которая осуществляется через совещание групп, комиссий, комитетов. Здесь часто принимается согласованное решение, т.к происходит обмен мнениями.

С расширением организации, как правило, всё более усложняется её структура управления и деятельность внутри организации становится все более регламентированной. Это приводит к формированию определённых стилей управления. В настоящее время различают три стиля управления:

Авторитарный стиль управления характеризуется большей долей формализации, централизации. Координация в этом случае осуществляется по иерархии управления, на основе устава и процедур, принятых в организации.

Он предусматривает высокие иерархические структуры, небольшие зоны управляемости и значительную централизацию.

Либеральный стиль управления характеризуется осуществлением координации неформальными методами с использованием групповых координаторов. Здесь преобладает децентрализация, имеется свобода творчества, формализация сведена до минимума.

При либеральном стиле координация осуществляется неформальными методами с использованием групповых координаторов. Здесь доминируют децентрализация, большие зоны управляемости и менее высокие иерархические структуры. При либеральном стиле управления больше внимания уделяется проявлению творческих способностей работников. Все стили организации имеют ту или иную степень формализации и стандартизации, но либеральный старается свести их к минимуму и структуризовать предприятие по целям.

Промежуточный стиль управления характеризуется множеством возможных комбинаций различных стилей.

Недостаточно построить надлежащую структуру организации, необходимо скоординировать работу всех ее элементов.

Координация деятельности организации означает синхронизацию прилагаемых усилий, их интеграцию в единое целое. Другими словами, это процесс распределения деятельности во времени, приведение ее отдельных элементов в такое сочетание, которое позволило бы наиболее эффективно и оперативно достичь поставленной цели.

Распределение обязанностей (ответственности). В небольших организациях, где все служащие (работники) знают друг друга, легко создать рабочий коллектив и добиться координации работы. Но в крупных организациях с высокой степенью специализации и распределения обязанностей достижение требуемого уровня координации потребует от высшей администрации определенных усилий. Отметим некоторые проблемы, которые могут возникнуть при координации деятельности на уровне подразделения.

Во-первых, возможность появления противоречий при выполнении различных производственных функций, в частности в отношении объема необходимых для производства запасов. Задача контрольных органов состоит в оптимизации количества запасов. Менеджер по производству стремится иметь как можно больший запас материалов и сырья, чтобы обеспечить непрерывность производственного цикла. Заведующий отделом сбыта предпочитает располагать значительным объемом готовой продукции, чтобы своевременно отвечать на запросы покупателей. Заведующий отделом снабжения пользуется предоставляемыми скидками при закупках больших партий сырья и материалов. Бухгалтеру выгодно, чтобы капитал и фонды не бездействовали и быстрее включались в производственный процесс.

Во-вторых, ущемляются долгосрочные интересы организации за счет получения отделом кратковременных выгод.

В-третьих, в результате наличия слишком большого числа снабженческих отделов или отделов по сбыту готовой продукции возникают проблемы.

В-четвертых, имеются проблемы внутренних цен, когда каждое подразделение определяет собственную цену производства, чтобы оценить эффективность своей деятельности.

В-пятых, существует опасность размежевания определенных видов деятельности, которые должны быть тесно взаимосвязаны. Например, функции отдела сбыта продукции тесно переплетаются с задачами отдела по исследованию рынков 3 .

Индивидуальный труд и задачи организации. Наиболее эффективна координация в тех случаях, когда работник видит вклад собственного труда в достижение целей организации. Поэтому очень важно, чтобы каждый сотрудник предприятия был осведомлен о генеральной линии развития организации, ее задачах и целях.

Координация деятельности и средства связи. Проблемы развития достаточно эффективной координации деятельности всех подразделений организации имеют непосредственное отношение к уровню развития связи, необходимости поддержания постоянного информационного обмена.

Организации создают структуры для того, чтобы обеспечивать координацию и контроль деятельности своих подразделений и работников. Структуры организаций отличаются друг от друга сложностью (т. е. степенью разделения деятельности на различные функции), формализацией (т. е. степенью использования заранее установленных правил и процедур), соотношением централизации и децентрализации (т. е. уровнями, на которых принимаются управленческие решения).

Содержание

Введение 3
1 Координация деятельности в организации 4
1.1 Роль функции координации в управленческом процессе 4
1.2 Способы координации деятельности (по Гелбрейту и по Минцбергу) 6
2 Изобразите на рисунке и охарактеризуйте тип организационной структуры вашей фирмы. 12
Заключение 15
Список литературы 16

Работа содержит 1 файл

вариант 9.doc

1.1 Роль функции координации в управленческом процессе

1.2 Способы координации деятельности (по Гелбрейту и по Минцбергу)

2 Изобразите на рисунке и охарактеризуйте тип организационной структуры вашей фирмы.

Список литературы 16

Структурные взаимосвязи в организациях находятся в центре внимания многих исследователей и руководителей. Для того чтобы эффективно достигались цели, необходимо понимание структуры работ, подразделений и функциональных единиц. Организация работы и людей во многом влияет на поведение работников. Структурные и поведенческие взаимосвязи, в свою очередь, помогают установить цели организации, влияют на отношения и поведение работников. Структурный подход применяется в организациях для обеспечения основных элементов деятельности и взаимосвязей между ними. Он предполагает использование разделения труда, охвата контролем, децентрализации и департаментализации.

Структура организации — это фиксированные взаимосвязи, которые существуют между подразделениями и работниками организации. Ее можно понимать как установленную схему взаимодействия и координации технологических элементов и персонала. Схема любой организации показывает состав отделов, секторов и других линейных и функциональных единиц. Однако она не учитывает такой фактор, как человеческое поведение, который влияет на порядок взаимодействия и его координацию.

Роль функции координации в управленческом процессе

Центральной функцией, обеспечивающей бесперебойность и непрерывность процесса управления, является координация.

Одно из основных условий успешной деятельности организации - согласованность действий менеджеров этой организации. Они не только не должны противоречить друг другу, напротив, необходимо, чтобы они дополняли друг друга и вели к одной цели - цели организации, выраженной в долгосрочных и оперативных планах.

Соответственно главная задача координации — это достижение согласованности в работе всех звеньев организации путем установления рациональных связей между ними.

Эти связи чаще всего называются коммуникациями.

Есть разные виды коммуникаций, приведем наиболее распространенные формы их использования:

• типовая процедура подготовки документов, координирующих управленческую деятельность;

• проведение собраний, совещаний, интервьюирование, анкетирование и прочие возможности обсуждения проблем;

• установление неформальных связей.

Обычно один из сотрудников — назовем его испо лнителем — готовит первоначальный вариант документа. Он размножается и рассылается на отзыв заинтересованным в нем менеджерам, а иногда и в другие организации. Исполнитель составляет сводку отзывов, с одними замечаниями соглашается, против других высказывает возражения.

Окончательное решение по проекту документа с учетом оставшихся возражений принимает генеральный директор или совет директоров, т. е. высшая инстанция в данной организации.

Огромную важность для обеспечения эффективной организации имеет организация потоков информации. Она должна быть достаточной, но не излишней.

Совершенно необходимо для координации управленческих процессов в организации проведение регулярных совещаний и собраний для работников и руководителей функциональных подразделений.

Это достаточно большой труд — уметь подготовить и провести совещание, чтобы в короткие сроки и наиболее конструктивно уметь добиться принятия полезных для работы организации решений. Необходимо заранее обеспечить участников необходимой информацией, организовать деловую дискуссию, подавлять основанную на эмоциях перепалку и одновременно не превращать заседание в монолог начальника и т. д. Это - наука и искусство, которыми должен владеть менеджер.

Важны и такие способности управленца, как умение отстаивать свою позицию и убеждать в своей точке зрения, при этом уметь идти на компромиссы, потому что для блага дела это иногда полезно. Искусство компромисса, а также возможности использования своей профессиональной интуиции — одни из самых сложных, но и необходимых для менеджера качеств.

Условия рыночного механизма хозяйствования обусловливают рост самостоятельности и ответственности руководителей и исполнителей всех уровней. В связи с чем происходит увеличение влияния и так называемых неформальных связей, обеспечивающих возможность горизонтальной координации управленческих работ, выполняемых на одном уровне организационной структуры управления.

Используя все формы коммуникативных связей, устанавливается взаимодействие между подсистемами организации, осуществляется маневрирование ресурсами, обеспечивается единство и согласование действий руководителей и всех стадий процесса управления, представленных рассматриваемыми функциями.

Для более эффективной управленческой работы по созданию и поддержанию заинтересованности персонала в достижении целей. организации необходимо предусмотреть в процессе управления выполнение такой функции, как мотивация.

Обычно один из сотрудников - назовём его исполнителем - готовит первоначальный вариант документа. Его копии рассылаются на отзыв заинтересованным в нем менеджерам, а иногда и в другие организации. Исполнитель составляет сводку отзывов, с одними замечаниями соглашается, против других высказывает возражения.

Затем собирают так называемое согласительное совещание, на которое приглашают всех тех, с чьим мнением исполнитель не согласен. В результате дискуссии по ряду позиций достигается компромисс и возражения снимаются.

Окончательное решение по проекту документа с учётом оставшихся возражений принимает генеральный директор или совет директоров, т.е. высшая инстанция в данной организации.

Используют все формы коммуникативных связей, устанавливается взаимодействие между подсистемами организации, осуществляется маневрирование ресурсами, обеспечивается единство и согласование действий руководителей и всех стадий процесса управления, представленных рассматриваемыми функциями.

Способы координации деятельности (по Гелбрейту и по Минцбергу)

Способы координации экономической деятельности: рыночная, бюрократическая и традиционная.

Традиционная координация предполагает действие на основе традиций, предписанных как поступать в тех или иных случаях.

Бюрократическая основана на командах сверху. Иерархия – система приказов и поручений, идущая сверху вниз, от центра к непосредственному исполнителю (производителю) – первобытная община, социализм. Основана на власти в лице руководителя фирмы или государственного органа.

В основе рыночной лежит экономическая свобода хозяйственных субъектов - спонтанный (стихийный порядок) – информация, необходимая производителям и потребителям, передается путем ценовых сигналов. Повышение или понижение цены ресурсов подсказывает, что, как и для кого производить, т.к. информация об имеющихся ресурсах, вкусах, предпочтениях потребителей рассеяна. Возникает естественным путем, в ходе развития человечества, характерна для рынка.

Выбор способов зависит от величины транзакционных издержек:

- поиска информации – контрагентов, наиболее выгодных условий;

- издержки заключения контракта - время и деньги;

- издержки измерения – качества, количества;

- издержки спецификации и защиты прав собственности – установление объекта и субъекта собственности, органов правопо рядка и суда;

- издержки оппортунистического поведения – выявление и наказание нарушителя.

Внешние эффекты – воздействие сделки на третьи лица, не учтенное в договоре. Положительное – принципы дополнительной выгоды третьим лицам, отрицательное – принципы дополнительной издержки. Внешние эффекты нарушают эффективность работы рыночного механизма. Внешние эффекты возникают только в случае неопределенности прав собственности на ресурсы. При четком определении прав проблема решается путем добровольных переговоров о взаимовыгодной купле-продаже прав, которые достаются тому, кто распорядится ими наиболее эффективно.

Таким образом для производства общих благ в оптимальном количестве необходимо взимать плату со всех граждан страны, что под силу только государству через налогообложение и механизмы распределения (бюджет).

Координация обеспечивает целостность, устойчивость организации или более крупной системы. Она направлена на согласование, упорядочение действий в организации, приведение их в соответствие с поставленной целью.

Чем сложнее деятельность организации, тем труднее осуществить ее координацию. Дж. Гэлбрейт в качестве факторов усложнения выделил:

Дифференциацию (специализацию);
Взаимозависимость отдельных лиц и групп;

Дифференциация служит следствием увеличения размера предприятия, приводящего к целесообразности специализации.

Преимущества специализации очевидны: работа выполняется теми, кто ее лучше всего сделает, но при этом возникают проблемы координации.

Читайте также:

Координация деятельности в организации реферат

Содержание

Вложенные файлы: 1 файл

Реферат Выганная.docx

Введение

1 Понятие координации

2. Виды координации

Оглавление

Файлы: 1 файл

Курсовая_Координация в организации.doc

Содержание

Работа содержит 1 файл

вариант 9.doc