Консультирование в области управления персоналом реферат

Обновлено: 03.07.2024

Глава 1. Понятие управленческого консультирования

Глава 2. Стадии и направленность управленческого консультирования

Список использованной литературы

Нужна помощь в написании реферата?

Мы - биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Наша система гарантирует сдачу работы к сроку без плагиата. Правки вносим бесплатно.

На современном этапе развития общества в связи с повсеместным распространением технологических и социальных инноваций, усложнением производственных процессов и повышением значимости социальной составляющей организации управления происходит изменение содержания управленческой деятельности. Руководитель-практик не может охватить всех аспектов управленческого процесса, что обуславливает потребность в профессиональных консультантах по вопросам управления. Усложнение и качественные трансформации объекта управления диктуют необходимость перехода к тщательно продуманной методике и технологии консалтинга, смещения акцента в стратегии управления от принуждения к продуманному стимулированию и мотивации.

В России, в условиях перехода к рыночной экономике и формирования правового государства, вопросы эффективного управленческого консультирования приобретают особую важность. Этим определяется актуальность выбранной темы.

Цель данной контрольной работы состоит в рассмотрении содержания, направленности и эффективности управленческого консультирования в социальной сфере.

Для достижения поставленной цели в работе решаются следующие задачи:

рассмотреть понятие управленческого консультирования;

определить направления управленческого консультирования в социальной сфере, основные этапы процесса консультирования;

проанализировать содержание данного понятия и аспекты достижения эффективных результатов управленческой деятельности.

Объектом исследования выступает управленческое консультирование как специфический вид профессиональной деятельности.

Нужна помощь в написании реферата?

Предметом исследования являются аспекты управленческого консультирования в социальной сфере.

Методология исследования. В процессе написания работы мною были использованы следующие методы: анализ, синтез, сравнительный метод.

Контрольная работа состоит из введения, двух глав, заключения и списка использованной литературы.

Управленческое консультирование является специфическим видом деятельности, приобретающим особую актуальность в условиях современного индустриального общества. Изменчивость внешней среды, усложнение технологических и социальных процессов определяют необходимость обращения к профессиональным консультантам в различных областях. Итоговой целью консалтинга выступает оказание помощи компании-клиенту в выявлении и решении технических проблем в сочетании с увеличением производительности труда каждого отдельного работника.

В настоящее время существует огромное количество определений управленческого консультирования. Однако среди них можно выделить два основных подхода к толкованию этого понятия.

В первом случае применяется широкий функциональный подход, когда под консультированием понимается любая помощь в отношении содержания, структуры или стратегии реализации какой-либо задачи, при которой сам консультант не является ответственным за эффективное выполнение задачи.

В рамках второго подхода управленческое консультирование трактуется как специфическая профессиональная деятельность, которой присущи определенные признаки: оказание консультативных услуг по контракту, специально обученными квалифицированными специалистами, которые осуществляют выявление управленческих проблем, разрабатывают методику ликвидации сложившейся проблемной ситуации, в необходимых случаях — помощь в реализации данной методики.

Нужна помощь в написании реферата?

Таким образом, в общем виде управленческое консультирование можно определить как вид интеллектуальной деятельности, в ходе которой профессиональный консультант предоставляет объективные и независимые советы, способствующие эффективному управлению компанией-клиентом.

Различают внутреннее и внешнее управленческое консультирование. Внутреннее консультирование имеет место, когда консультативная деятельность осуществляется лицами, которые являются работниками организации, предприятия, нуждающегося в консультировании. Внешнее консультирование соответственно осуществляется в том случае, если специалист-консультант не является сотрудником данной организации.

Кроме этого, управленческое консультирование также принято классифицировать по целям:

по видам решаемых задач:

Нужна помощь в написании реферата?

по механизму реализации:

по длительности воздействия по объект исследования:

Нужна помощь в написании реферата?

по прикладным функциям:

по количеству объектов:

Основной задачей управленческого консультирования выступает обеспечение максимально высокого качества решения задачи при соблюдении финансовых и временных ограничений. При этом консультант должен не только проанализировать имеющиеся актуальные проблемы компании-клиента и сформулировать план их разрешения, но и показать компании-клиенту пути самостоятельного решения подобных вопросов в будущем.

Глава 2. Стадии и направленность управленческого консультирования

Нужна помощь в написании реферата?

В наиболее широком смысле под управленческим консультированием понимается любая помощь, оказываемая компаниям профессиональными консультантами при решении различного рода вопросов: экономической деятельности компании, ее финансирования, стратегического планирования бизнеса, реализации бизнес-проектов, оптимизации производства, анализа ситуации на рынке сбыта, повышения производительности труда работников компании.

Консультирование — это область профессиональной деятельности. Ее экспертный характер означает, что она осуществляется по заказу компании-клиента и носит рекомендательный характер. При этом зачастую консультирование касается различных областей деятельности компании-клиента. В связи с этим необходимо выделить основные направления деятельности консультантов.

. Консультанты по общему управлению решают вопросы, связанные с самим функционированием организации-клиента и перспективами бизнеса.

. Консультанты по административному управлению помогают решить проблемы, связанные с оптимизацией управления компанией.

. Консультанты по финансовому управлению призваны оказывать помощь в поиске возможных источников финансовых ресурсов и их эффективного использования; финансовом аудите, стабилизации существующего финансового положения компании и перспективном ее укреплении.

. Консультанты по управлению кадрами решают задачи оптимизации использования кадровых ресурсов.

. Консультанты по маркетингу оказывают помощь компании-заказчику в вопросах повышения покупательной способности произведенной компанией продукции.

. Консультанты по организации производства формируют план необходимых действий в области аудита, контроля качества и т.д.

Нужна помощь в написании реферата?

. Консультанты по информационным технологиям выдвигают предложения, связанные с внедрением информационных технологий в компании-клиенте.

. Консультанты по специализированным услугам решают вопросы, не входящие ни в одно из перечисленных направлений управленческого консультирования и отличающиеся от них по объекту, методам или характеру используемых знаний.

Для достижения успеха в решении поставленных задач консультант должен обладать обширными знаниями в различных областях деятельности, уметь применять информационные технологии, четко формулировать предложения, позволяющие разрешить существующую проблемную ситуацию, использовать комплексный подход, то есть применять методы из различных областей управленческого консультирования с учетом их совместимости и возможности использования в конкретном случае.

Основной задачей управленческого консультирования выступает выявление и нахождение путей решения имеющихся проблем организации-клиента. При этом консультирование может осуществляться как в форме разовых консультаций, так и в форме консалтинговых проектов.

.Подготовка исследования (включает в себя установление контакта между клиентом и консультантом, проведение предварительного изучения объекта исследования и представление предложений по итогам предварительного изучения, заключение договора между клиентом и консультантом, разработка плана дальнейшего исследования);

.Осуществление исследования (сбор и анализ информации о состоянии организации);

.Формирование стратегии необходимых действий (разработка предложений и систематизация мер, позволяющих разрешить сложившуюся проблемную ситуацию в организации, разработка плана внедрения предложений);

Нужна помощь в написании реферата?

.Завершение исследования (оценка результатов и подготовка отчетов о проведенном исследовании).

Таким образом, управленческое консультирование сочетает в себе различные виды деловой активности, решает проблемные вопросы экономической, финансовой, технологической деятельности компании-клиента, затрагивает психосоциологические и другие аспекты ее деятельности. Все изменения, выдвинутые и осуществленные консультантом в ходе выполнения его работы, должны способствовать повышению производительности компании и улучшению качества руководства ее деятельностью.

управленческий консультирование решение социальный

Управленческое консультирование — это вид деятельности, осуществляемой независимыми и профессиональными специалистами, с целью оказания помощи руководству организации в выявлении, анализе и решении управленческих и технических проблем.

В своей работе я постарался раскрыть понятие управленческого консультирования, привести классификации управленческого консультирования по различным основаниям, а также проанализировать основные направления и этапы консультативного процесса.

На основе всего вышеизложенного можно сделать ряд выводов.

Управленческое консультирование — это специфический вид профессиональной деятельности, в ходе которой консультант предоставляет профессиональные и независимые советы, обеспечивающие эффективное управление компанией-клиентом.

Нужна помощь в написании реферата?

Основной задачей консультирования является выявление, анализ и предложение путей преодоления имеющихся проблемных ситуаций.

Любой консалтинговый проект включает в себя следующие основные этапы: подготовка исследования, исследование, разработка решений, внедрение решений, подведение итогов.

Для эффективного решения существующих проблемных ситуаций консультант должен знать методы, применяемые при работе с компанией-клиентом, знать область и объем их применения, уметь выбирать и применять их в зависимости от задачи и ситуации; точно и четко формулировать предложения, позволяющие разрешить проблемные вопросы, уметь эффективно применять информационные технологии, грамотно использовать человеческий фактор.

К ключевым качествам консультанта относятся: профессиональность, объективность и независимость, уверенность в себе, взвешенность, психическая и интеллектуальная уравновешенность, гибкость ума, предприимчивость, развитые аналитические способности, тактические и стратегическое мышление, технические навыки, настойчивость, профессиональная подготовка, знание отрасли и предмета консультирования, опыт.

В последнее время рынок консультативных услуг стремительно развивается, что объясняется изменением сущности управленческой деятельности в условиях повсеместного распространения технологических и социальных инноваций, усложнения производственных процессов и повышением значимости их социальной составляющей.

Таким образом, управленческое консультирование является специфическим видом деятельности, осуществляемой независимыми и профессиональными советниками, и решает такие разносторонние задачи, как усовершенствование организационной структуры организации-клиента, эффективное распределение труда в сфере управления, совершенствование кадровой политики, повышение мотивации, совершенствование системы оплаты труда и премирования, формирование организационной культуры, профилактика конфликтов.

Список используемой литературы

1. Алешникова В.И. Использование услуг профессиональных консультантов. — М.: Управление, 2006. — 143 с.

Нужна помощь в написании реферата?

2. Ефремов В.С. Управленческий консалтинг как бизнес // Менеджмент в России и за рубежом. № 4. 2007. С. 70 — 79.

3. Посадский А.П., Хайниш С.В. Консультационные услуги в России. — М.: Финстатинформ, 2005. — 176 с.

4. Фомишин С.В., Чернов Ю.В. Управленческое консультирование. Международный опыт. — Ростов-на-Дону: Феникс, 2007. — 256 с.

"Кадры решают все" - этот лозунг столь же справедлив сегодня, как и в тридцатых годах прошлого века, когда он был впервые произнесен. Возможно, даже больше, чем раньше, ибо в эпоху электронного бизнеса и постоянно меняющегося мира влияние каждого сотрудника на благосостояние и устойчивое развитие компании становится все более и более существенным. Основная проблема организации найма персонала состоит в том, что в группе отбора кандидатов отсутствует эксперт, способный максимально адекватно оценить именно профессиональную компетенцию кандидата (т.е. его или ее способность эффективно решать функциональные задачи в своей "зоне ответственности"). Непосредственный руководитель не всегда является экспертом в узкой профессиональной области своего подчиненного; сотрудники кадрового агентства имеют доступ к определенной группе потенциальных кандидатов и способны оценить личные качества кандидата, но не его профессиональные качества (так как являются профессиональными психологами, а не специалистами в функциональных областях), служба персонала компании способна максимально облегчить адаптацию нового сотрудника к компании и ее корпоративной культуре, но также не способна адекватно оценить функциональную компетентность сотрудника. Служба безопасности решает лишь свои специфические задачи и может ответить лишь на вопрос, не представляет ли тот или иной кандидат существенной угрозы для безопасности бизнеса, но также не может дать ответ на вопрос о профессиональной (функциональной) компетентности сотрудника. Поэтому целью данной работы является рассмотрение роли консультирования в области управления персоналом.

Качество системы управления кадрами становится все более важным фактором успеха фирм. Основная задача консультантов в области управления персоналом - содействие руководителям в деятельности по оптимизации привлечения и использования человеческих ресурсов организации.

В последние годы появилось много теорий и принципов, используемых при анализе поведения людей в организации, а также методов, способных повысить эффективность индивидуальной и групповой деятельности сотрудников. Это стало возможным прежде всего благодаря развитию наук о поведении, в частности, социальной психологии и социологии применительно к функционированию организаций и к формированию отношений между отдельными лицами и группами внутри этих организаций.

В тоже время руководители различных уровней в управленческой иерархии сталкиваются с все более сложными человеческими проблемами и далеко не всегда готовы и способны принимать адекватные сложившимся условиям кадровые решения. На сегодняшний день явно прослеживается тенденция к увеличению и усложнению структурного и функционального состава организаций, что неизбежно формирует запрос на внедрение более эффективных форм и методов управления персоналом. Сама деятельность становится все более сложной и комплексной и уже не может быть выполнена силами только отдельных работников. Специалисты стали более образованны и подготовлены профессионально, лучше информированы и лучше знают свои права, их уровень занятости и жизненные запросы увеличились, система ценностей кардинально изменилась. Кроме того, все больше кадровых вопросов, включая условия найма, работы и вознаграждения стали предметом соглашений между работником и предпринимателем, и все более признается, что управление кадрами - область руководства, связанная более всего с вопросами культуры и ценностей. Именно здесь может оказаться крайне необходимой помощь независимого и объективного профессионального консультанта по вопросам управления человеческими ресурсами и их развития.

Основой для внедрения или коррекции кадровых процессов, технологий или методов работы с персоналом является достоверная кадровая информация - определенным образом собранное и организованное множество данных о персонале предприятия. Объектом изучения могут быть различные составляющие кадровой работы в организации: кадровая политика как система управления персоналом, кадровое делопроизводство, функции кадровой политики (планирование персонала, отбор и подбор, адаптация, обучение и развитие, мотивация и стимулирование, оценка труда, аттестация персонала, планирование карьеры), деятельность руководителей по управлению персоналом и иные составляющие кадрового менеджмента. Кроме того, исследованию и коррекции могут подлежать организационная и корпоративная культуры, процессы формирования управленческого состава и кадрового потенциала организации, формирования управленческих команд, социально-психологические аспекты жизни и деятельности коллективов, процессы передачи информации, принятие управленческих решений и т.д.

Особое значение для планирования деятельности консультанта имеет осуществление таких диагностических процедур, как анализ кадровой ситуации в организации (подразделении) и организационно-кадровый аудит, аудит кадрового состава и аудит кадрового потенциала организации, проводимые с использованием целого ряда технологий и методов получения, обработки и анализа кадровой информации. В свою очередь, надежность и достоверность получаемых в процессе выполнения проекта результатов напрямую связана со степенью ответственности консультанта, организующего свою деятельность в соответствии с предъявляемыми к ней требованиями на основе профессионально-этических принципов взаимодействия с клиентом.

Типичными негативными управленческими проблемами, которые решают консультанты в этой области, являются следующие:

1. Неспособность руководства осознать прямую связь между корпоративной стратегией/ структурой организации и проблемой человеческих ресурсов;

2. Недостаточная точность определения функций сотрудников организации;

3. Заниженная оценка важности роли, которую высшие руководители организации должны играть в управлении человеческими ресурсами;

4. Плохое понимание связи между четырьмя основными процессами в области управления человеческими ресурсами:

Консультант должен оценить существующую политику в организации в отношении основных элементов кадровых вопросов. Например, найма на работу, подготовки кадров, продвижение и перевода с места на место, отношения между сотрудниками и руководством… Для этого необходимо изучить, проанализировать политику и сравнить с действительными результатами, полученными в течение определенного периода.

До выявления основных необходимых данных консультант может обнаружить, что то, что выдаётся за политику часто в действительности является намерениями и надеждами. Чтобы кадровая политика оправдала себя, она должна отвечать нескольким критериям:

§ Она должна быть сформулирована в письменном виде, быть понятной и охватывать все аспекты

§ Следует предусмотреть пути доведения утвержденной политики до всех сотрудников

§ Она должна иметь хорошую основу и согласовываться с политикой общества

§ Она должна внутренне соответствовать официальным целям и общественным задачам организации

§ Политика в отношении специфических кадровых вопросах должна взаимодополняться

§ Политика должна вырабатываться в результате обсуждений на разных уровнях и консультаций по всей организации, в том числе и с представителями служащих.

Методика анализа может быть различной. Информацию количественного и качественного характера получают из различных отчетов, записей, дополняют за счет интервью, вопросников, обзоров и дискуссий. В области управления персоналом эффективный метод – это беседа. Важна конфиденциальность.

1. Планирование персонала.

Цель планирования – убедиться, что в организации окажется нужное количество людей, нужного профиля в нужное время.

Консультанта по вопросам управления персоналом зовут разработать не систему планирования, а срочные аварийные меры при острой нехватке компетентного персонала или ожидаемом убытке рабочей силы.

Консультант планирует различные методы, комбинирует их, глобальные или аналитические. Можно также использовать методы сравнения разных фирм. Консультант должен показать клиенту с каким количественным составом и профилем персонал достигает такого же или схожего уровня вывода продукции. Это подчеркивает взаимосвязь между планированием человеческих ресурсов, эффективностью и производительностью труда.

2. Комплектование штатов и отбор.

Как усовершенствовать процедуру комплектования штатов и отбора различных категорий служащих, включая руководящий персонал.

Профессиональный долг консультанта требует сказать, что следует изменить в интересах организации. Процедура отбора и найма поддаётся усовершенствованию. Точнее определить критерии и провести программу обучения, отвечать за отбор кадров. Некоторые консультанты помогают испытывать и оценивать кандидата на управление и технические должности путем бесед, множеством тестов, особых заданий.

Процесс поиска управленческих работников включает создание картотеки и завязывание контактов, необходимых для выявления потенциальных кандидатов и источников пополнения кадров.

3. Мотивация и вознаграждение.

Консультанта просят определить какие стратегии и инструменты следует использовать для мотивации. Это может касаться, например, улучшения общего климата в организации, психологическая и мотивационная среда организации; обогащения содержания работы, когда изменяя структуру выполненной работы консультант пытается помочь в создании интересов в работе и повышения удовлетворенности. Обычная проблема – жалобы клиентов на то, что руководители и персонал не хотят добиваться более высокого уровня организации.

Тщательные исследования позволяют определить вес различных факторов, влияющих на мотивацию персонала. Молодые служащие часто считают, что интересная по содержанию работа и реальные перспективы на будущую карьеру важнее для удовлетворительности от работы чем уровень начальной зарплаты.

В ряде заданий от консультанта может понадобиться помощь в изучении и реорганизации системы зарплаты и жалования. К этой проблеме надо подходить с анализа трудовых операций, затем оценивать сложность работы и строить структуру для того, чтобы разработать справедливую систему зарплаты и план, включающий дополнительное вознаграждение и выплаты. Консультант должен быть хорошо информирован в юридических аспектах и практики отношений между администрацией и рабочими.

4. Анализ трудовых отношений, оценка сложности работы и классификация.

Анализ трудовых отношений включает сбор, организацию и изучение информации относительно того, что делают люди на конкретной работе. Он позволяет определить стоимость работы и оценить её сложность. В зависимости от конкретной работы оценка сложности идет в следующем порядке:

§ Ранжирование работ (схема)

§ Система оценок в баллах

§ Методы сопоставления элемента.

Руководители могут утверждать, что их схема оплаты труда основана на деловых качествах и эффективности работ, но многие исследования показывают, что они основаны на текущей эффективности работы плюс трудовой стаж или только на трудовом стаже.

5. Развитие кадрового потенциала.

За последние 10 – 15 лет развитие кадрового потенциала стало самой популярной и быстро растущей областью консультирования по вопросам управления персоналом. Основная цель – помочь людям в организациях преодолеть трудности, создаваемые технологическими и другими изменениями, приспособиться к новым требованиям и достичь уровня производительности, необходимых для выживания или сохранения конкурентоспособности. Консультант должен объяснить клиенту сложность человеческих аспектов работы предприятия. Он предостерегает от непоследовательности в осуществлении кадровой политики и развития кадрового потенциала.

Консультант может действовать как советник по повышению эффективности подготовки кадров или участвовать в подготовке и осуществлении программ обучения в компании.

Цель заданий в этой области – связать подготовку и повышения квалификации кадров с целями и проблемами организации. Консультант так же может помочь в вопросах развития карьеры – это важный аспект развития кадрового потенциала. Консультант должен уметь объяснить клиенту, что случается когда карьеру не планируют. Консультант может помочь определить политику для повышения квалификаций персонала и мотивации работы отдельных лиц.

Оценка работы.

Консультант может обнаружить, что регулярная оценка работы действительно проводится, отчеты по ней готовятся и подписываются, но из них не делают никаких выводов и получение оценки не используют для принятия решений по подготовке кадров, продвижению по службе, переводу с места на место …..

Консультант может помочь клиенту понять, что оценка должна касаться эффективности работы, что лица, которые её проводят должны пройти соответствующее обучение определенным методам и что настоящая оценка начинается с хорошо поставленных организационных, групповых и индивидуальных целей.

Развитие организации.

Консультант старается сочетать классические подходы с проблемами диагностики и решение специфических вопросов. Такие организационные вопросы как связь, обмен информацией, межличностные отношения, построение групп, пути разрешения конфликтов, использование встреч.

Отношения между администрацией и рабочими.

Конс-т должен принимать во внимание эти отношения в промышленности, тогда рассм-ся вопросы ответственности в области управления кадрами. К конс-ам могут обращаться когда уже существуют проблемы, когда существуют внутренние и внешние силы, которые ведут к их возникновению, когда нужен совет при выработке или пересмотре политики в отношении между администрацией и рабочими.

Конс-т занимается советами по ежедневной работе; механизмом рассмотрения жалоб рабочих4 переговорами о заключении коллективного договора; принципами увольнения и сокращения штатов; позиций, которые занимает ассоциация нанимателей при трёхсторонних, двухсторонних консультирований.

Организация стока поверхностных вод: Наибольшее количество влаги на земном шаре испаряется с поверхности морей и океанов (88‰).

Опора деревянной одностоечной и способы укрепление угловых опор: Опоры ВЛ - конструкции, предназначенные для поддерживания проводов на необходимой высоте над землей, водой.

Поперечные профили набережных и береговой полосы: На городских территориях берегоукрепление проектируют с учетом технических и экономических требований, но особое значение придают эстетическим.

Введение

Кадровый консалтинг

Неспособность руководства осознать прямую связь между корпоративной стратегией/ структурой организации и проблемой человеческих ресурсов;

Недостаточная точность определения функций сотрудников организации;

Заниженная оценка важности роли, которую высшие руководители организации должны играть в управлении человеческими ресурсами;

Плохое понимание связи между четырьмя основными процессами в области управления человеческими ресурсами:

С точки зрения второго подхода, консультирование представляет собой особую профессиональную деятельность. При этом выделяется ряд характеристик, которыми она должна обладать. Согласно довольно распространенному мнению, консультирование может осуществляться консультационной службой, которая помогает организации-заказчику выявить управленческие проблемы, проанализировать их, дает рекомендации по решению этих проблем и содействует при необходимости реализации этих решений.

Содержание

Введение………………………………………………………………..3
1. Кадровый консалтинг……………………………………………. …..4
2. Концепция кадрового консультирования как средства развития
организации. 6
3. инструментарий кадрового консультанта……………………………. 8
4. Типы профессиональной компетентности……………………………10
Заключение……………………………………………………………..…11
Список использованной литературы…………………………………….12

Прикрепленные файлы: 1 файл

Консалтинг.doc

МИНИСТЕРСТВО КУЛЬТУРЫ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ БЮДЖЕТНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

Содержание

Введение………………………………………………………… ……..3

1. Кадровый консалтинг……………………………………………. …..4

2. Концепция кадрового консультирования как средства развития

организации. . . . 6

3. инструментарий кадрового консультанта……………………………. 8

4. Типы профессиональной компетентности……………………………10

Заключение…………………………………………………… ………..…11

Список использованной литературы…………………………………….12

Введение

Во многих организация требуется оценка актуальных и перспективных возможностей, консультационное сопровождение организации вплоть до приведения согласованных изменений к желаемому результату.
Подход к управлению человеческим ресурсом организации должен быть именно технологичным - учитывать все составляющие организации (организацию в целом, отдельные группы и конкретных работников) и реализовывать достижение запланированного результата через последовательное осуществление различных вариантов действий.

Имеется множество определений консультирования и его применения к ситуациям и проблемам управления. В специальной литературе выделяется два основных подхода к консультированию.

В первом подходе используется широкий функциональный взгляд на организационную реальность, когда под процессом консультирования понимается любая форма оказания помощи в отношении содержания, процесса или структуры задачи или серии задач, при которой консультант сам не отвечает за выполнение задачи, но помогает тем, кто ответственен за это.

1. Кадровый консалтинг

Существуют две основные организационные культуры предприятия:

2. Кадровый консалтинг - это система организационно-психологических мероприятий по диагностике и, при необходимости, коррекции организационной структуры и/или культуры предприятия (организации) с целью улучшения производственных показателей, оптимизации социально-психологического климата, усиления мотивации персонала.

Чтобы организация работала слаженно, чтобы специалисты отдавали работе максимум сил и способностей, где надо четко исполняли указания, а где надо - проявляли творческий подход к делу, и оставались верны своей организации, нужно, чтобы организация удовлетворяла их потребности. Соответственно, чтобы предприятие было заинтересовано в удовлетворении потребностей работника, необходимо, чтобы и он удовлетворял потребности предприятия.

Потребности предприятия в отношении работника это:

работник должен зарабатывать для предприятия денег больше, чем тратится на его заработную плату;
работник должен делать точно то, что ему предписано технологией;
работник должен быть адекватно инициативен, в нужное время использовать творческий подход к реализации своих функций;
работник должен уметь в нестандартной ситуации принять и реализовать оптимальное решение.

Потребности работника в отношении предприятия - это:

предприятие должно обеспечить материальный уровень работника;
предприятие должно обеспечить работнику определенную степень психологического комфорта (это очень многофакторное требование);
кроме того, работник стремится к минимизации затрат своего труда.

Если по профессиональным качествам работник соответствует своему рабочему месту и работа на предприятии удовлетворяет его ведущие потребности, такой работник будет отдавать своему предприятию максимум своих сил, знаний и способностей. Он будет зарабатывать для предприятия много больше, чем предприятие потратит на него и организацию его работы. Звучит перспективно! Но учесть особенности и индивидуальность каждого работника предприятия - очень и очень сложная задача.

Именно для решения подобного рода вопросов возник кадровый консалтинг.

2. Концепция кадрового консультирования как средства развития организации

Характерно, что от психологов ожидаются рекомендации практически по всему спектру проблем, возникающих в области управления персоналом. Среди руководителей-практиков довольно широко распространено мнение о том, что именно психологи владеют заветным ключом не только ко всем секретам таинственной души работников организации, но и к большинству тайников управления персоналом. И если диагностике личности и групп на самом деле учат студентов факультета психологии, то тонкостями управления персоналом консультанты овладевают чаще всего на практике.

Анализ задач, которые приходится решать социальному психологу, приглашенному в организацию, позволяет предложить следующий набор профессиональн ых требований к консультанту по управлению персоналом (или кадровому консультанту):

умение выделять и анализировать кадровые процессы в

умение программировать кадровые процессы в направлении,

соответствующем целям организации, в том числе владение навыками разработки и применения конкретных средств и методов работы с персоналом;

умение передавать технологии кадровой работы сотрудникам

Парадигмы кадрового консультирования

Так же, как и любой другой вид консультирования организации, кадровое консультирование может осуществляться в двух парадигмах:

по ресурсам - консультант проводит экспертизу актуального

состояния профессионально-кадрового потенциала организации и предлагает конкретные решения кадровых проблем;

по процессу - консультант организует процесс решения

профессионально-кадровых проблем и обучает работников организации их самостоятельному решению. Выбор парадигмы работы определяется, как правило, самим консультантом, исходя прежде всего из особенностей заказа и профессионального инструментария, которым он владеет. Типы заказов на кадровое консультирование можно разделить на заказы-задачи и заказы-проблемы. Парадигма консультирования по ресурсам, как правило, применяется в тех случаях, когда заказ формулируется в виде задачи, для решения которой необходимо лишь подобрать и использовать уже имеющийся инструментарий.

Читайте также: