Инструменты управления проектами реферат
Обновлено: 05.07.2024
Каждый проект по-своему уникален. Каждый проект имеет собственные риски. Количество рисков зависит именно от уникальности, а также от размеров и величины неопределенности, присутствующей в проекте. Опытный менеджер всегда готов к тому, что его проект будет богат историей изменений, внесенных под воздействием рисков и неопределенности. Во многом деятельность менеджера направлена на борьбу с этой самой неопределенностью. Одним из способов решения этой проблемы является формализация процессов управления и использование современного инструментария управления проектами.
Описывая инструменты, используемые менеджером проекта, необходимо понимать, что они могут применяться как в течение всего проекта, так и на определенном этапе (фазе) жизненного цикла, в процессе реализации определенных управленческих процессов. В данной лекции взята за основу модель процессов управления проектами, описанная в стандарте Института управления проектами (PMI) РМВоК Guide, которая включает:
• процессы инициации проекта
• процессы планирования проекта
• процессы организации исполнения проекта
• процессы контроля проекта
• процессы завершения проекта
Под инструментами управления мы будем понимать законченные формализованные методики, процедуры, а также шаблоны необходимых проектных документов.
5.1 Методы и инструменты планирования проекта
Планирование является наиболее важным процессом управления проектом, определяющим во времени всю деятельность по его осуществлению.
План управления проектом – это интегрированный документ, содержащий планы управления разными областями проекта, а также базовые планы (утверждённые заказчиком) по расписанию, стоимости.
Процесс разработки плана управления проектом включает в себя операции, необходимые для формирования, координации всех вспомогательных планов и их интеграции в единый план управления проектом. В процессе планирования определяются все необходимые параметры реализации проекта: состав работ, продолжительность их выполнения, потребность в финансовых, материальных и трудовых ресурсах, объёмах работ и сроках привлечения различных организаций.
Примерное содержания плана приведено в табл. 5.1.
Т а б л и ц а 5.1
| Основные разделы | |
| Краткий обзор проекта (Устав проекта) Введение (история возникновения проекта, причины, потребности) Цели и ожидаемые результаты проекта Стратегия выполнения проекта Объем работ Партнеры, спонсоры, исполнители, пользователи результатами проекта Ссылки на внешние документы Критерии успешности проекта Структура проекта Роли и ответственность Процесс управления проектом Организационная структура Внешние поставщики проекта Комплекс работ Структура декомпозиции видов деятельности иерархической структуры работ (ИСР) до уровня, на котором будет осуществляться контроль, оценка квалификации Требования к качеству работ Коммуникации в проекте | Ресурсное обеспечение Персонал (основной – команда – и вспомогательный), его квалификация, пути привлечения персонала, управле- ние им; мотивация Список оборудования, источники его приобретения График работ Список вех График работ по этапам Сетевая диаграмма Ограничения, риски и неопределенности проекта Зависимость от внешних проектов (событий) Риски и мероприятия по их контролю и снижению Сценарии Процесс решения проблем Финансирование Бюджет План затрат Предположения Контроль стоимости проекта Финансовые оценки результативности проекта Контроль и отчётность |
Планы формируются на всех этапах реализации проекта: при разработке его концепции, выборе стратегических решений по выполнению проекта и разработке отдельных его частей и этапов, включая составление контрактов, и заканчиваются при завершении проекта.
На концептуальном уровнеопределяются цели и задачи проекта, рассматриваются возможные варианты организации производства и действий по достижению поставленных целей, оцениваются положительные и отрицательные стороны каждого варианта, устанавливаются ориентировочные направления реализации проекта с укрупненной структурой работ, определяются основные узловые моменты создания (контроля) проекта, проводится оценка стоимости необходимых ресурсов и их объёмов. Обычно принято такой план называть бизнес-планом (рис. 5.1).
Основное назначение стратегического планасостоит в том, чтобы показать, как промежуточные этапы выполнения проекта выстраиваются в направлении к конечной цели, т.е. стратегический план обеспечивает общее видение проекта и обычно устанавливает:
1) целевые этапы и основные моменты контроля (вехи), характеризующиеся сроками ввода объектов и объёмами выпуска продукции;
2) сроки завершения комплексов работ;
3) организации-исполнители и порядок их кооперации и взаимодействия;
4) поэтапные потребности в материальных, трудовых и финансовых ресурсах.
Текущий плануточняет потребности в ресурсах, сроки выполнения работ отдельными исполнителями, взаимодействие между ними.
Оперативный планеще больше детализирует задания исполнителям на небольшие отрезки времени: месяц, декаду (неделю), сутки.
5.1.1 Управление содержанием (составом работ)
Содержание (состав работ) – это подробное описание проекта и продукта, которое становится возможным на этапе планирования.
Управление содержанием предполагает:
• постоянную проверку выполнения всей работы;
• отклонение всей дополнительной работы, не касающейся проекта;
Процесс управления содержанием включает:
– сбор требований – процесс определения и документирования требований участников проекта, т.е. ограничений и допущений, определённых на этапе инициации проекта, а также потребностей, пожеланий и ожиданий участников проекта, на основании которых вводятся дополнительные ограничения и допущения;
– создание иерархической структуры работ, представляющей собой согласованную с результатами проекта иерархическую декомпозицию работ, которые команда проекта должна выполнить для достижения целей проекта и создания оговорённых результатов проекта.
– подтверждение содержания. Это процесс формального принятия результатов проекта, определяющих их полную готовность.
Основная цель процесса управления содержанием – прием результатов и работ проекта участниками проекта в соответствии с утвержденным содержанием проекта;
– контроль содержания, в результате которого устанавливаются вносимые изменения.
В этот процесс входят также действия, направленные на отслеживание всех изменений содержания, которые оформляются строго в соответствии с процедурой управления изменениями. Все изменения должны быть отражены во всех взаимосвязанных документах. Здесь же анализируются причины, вызвавшие изменения.
Структура разбиения работ
Для планирования и управления проектом необходимо определить и построить его иерархическую структуру (ИСР), которая является основой проекта.
ИСР – это ориентированная на результат иерархическая декомпозиция работ, выполняемых командой проекта для достижения целей и создания оговорённых результатов проекта.
Общее представление о построении ИСР приведено на рис. 5.2.
Рис. 5.2 Иерархическая структура работ
ИСР разрабатывается по определенным правилам:
· верхний уровень ИСР – это название проекта. Первый уровень разбиения – это обычно жизненный цикл проекта. Самый нижний уровень, которым управляет менеджер проекта, называется рабочим пакетом, или пакетом работ;
· при построении ИСР следует ставить только одну цель – получить перечень всех работ проекта. Не следует одновременно решать вопросы организационной структуры проекта, графика финансирования и проч.
Хотя каждый проект уникален, элементы ИСР многих проектов схожи. Следует составлять и хранить базу (шаблоны) типичных элементов ИСР проектов в компании.
ИСР осуществляется по определённым критериям, различающимся по глубине разбиения работ:
· на нижнем уровне ИСР каждая задача описывается через глагол
(действие) и существительное (продукт);
· минимальный объём пакета работ (необходимый и достаточный
уровень разбиения работ проекта) оценивается по следующим
чем 8 чел.-ч, и больше, чем 80 чел.-ч;
– правило отчётного периода: ни одна из задач не должна занимать
больше времени, чем дистанция между двумя последующими
Каждая работа имеет один четкий результат; может иметь одного ответственного исполнителя; может быть оценена по стоимости, срокам выполнения и требованиям к качеству.
В разработке ИСР можно выделить ряд шагов:
1) определение основных результатов проекта (его фазы или этапа);
2) определение принципов разбиения верхнего уровня ИСР (тип ИСР);
3) проведение декомпозиции всех работ до необходимого уровня;
4) выбор формата представления ИСР;
5) контроль за включением в ИСР всех работ (как по созданию продукта проекта, так и по управлению проектом);
6) кодирование всех работ проекта:
Наиболее распространённые ошибки при построении ИСР проекта:
· пропуск стадии структуризации проекта и переход непосредственно к поиску и решению проблем проекта;
· использование только функций, фаз или организационных подразделений вместо конечных продуктов или используемых ресурсов;
· непонимание того, что структура разбивки должна охватывать весь проект (обычно не учитываются начальная и конечная фазы проекта, не проводится разбиение работ, заказываемых на стороне);
· отсутствие интеграции структуры проекта с системой ведения бухгалтерских счетов в компании;
· излишняя или недостаточная детализация;
Планирование проекта по временным параметрам
(управление сроками выполнения проекта)
Управление сроками – это обеспечение выполнения проекта в заранее запланированное время.
Сроки для проекта – один из критических факторов, характеризующий его успешность, часто даже более важный, чем удержание проекта в рамках определенного бюджета, поэтому планированию и контролю за сроками следует уделить особое внимание в управлении проектом.
Чтобы управлять сроками, должно быть грамотно составлено расписание проекта. Для его составления нужно иметь перечень всех работ, установить их последовательность и определить продолжительность каждой с учётом имеющихся ресурсов, то есть первым шагом в разработке расписания проекта является определение состава операций. Операциями называются работы проекта максимального уровня детализации (также часто используются названия: элементарные работы или задачи проекта).
Определение состава операций – формирование перечня элементарных работ, которые будут выполняться в ходе проекта.
Дальнейший шаг при разработке расписания – это определение взаимосвязей операций.
Для дальнейшего выявления времени выполнения каждой операции необходимо оценить требуемые для неё и в то же время доступные ресурсы.
Оценка ресурсов операций– это оценка типов и количества ресурсов, необходимых для выполнения операций.
К ресурсам относятся:
♦ люди, оборудование– возобновляемые ресурсы, которые могут быть повторно использованы на различных операциях проекта;
♦ материалы– невозобновляемые ресурсы, которые полностью расходуются на операциях проекта.
Оценка ресурсов – это итеративный процесс. Выполняется несколько раз в ходе проекта по мере необходимости.
После оценки ресурсов можно приступать к оценке длительности операций.
Оценка длительности операций – оценка продолжительности рабочего времени, которое требуется для завершения каждой определенной операции.
· о содержании операции;
· разновидности необходимых ресурсов;
· необходимом количестве ресурсов;
Следующий шаг в разработке расписания – это составление календарного плана.
Календарными планами называют проектно-технологические документы, устанавливающие полный перечень работ проекта, их последовательность и взаимосвязь, сроки выполнения и продолжительность, а также исполнителей и ресурсы, необходимые для выполнения работ проекта (рис. 5.3).
Разработка расписания – это центральный процесс управления сроками проекта.
При разработке расписания может потребоваться проверка и редактирование оценки длительности и ресурсов, чтобы в итоге получить одобренное расписание проекта, которое называется б а з о в ы м р а с п и с а- н и е м.
С базовым расписанием сравнивается т е к у щ е е р а с п и с а - н и е,чтобы определить, соответствует ли выполнение работ запланированным срокам.
Разработка расписания проекта – это итеративный процесс, происходящий непрерывнона протяжении всего проекта по мере выполнения работ, изменения плана управлений проектом и возникновения или прекращения ожидаемых рисков или выявления новых рисков.
Далее проверяется выполнение расписания проекта и управление возникающими изменениями расписания проекта – контроль расписания.
Контроль расписания необходим для того, чтобы проект был выполнен в сроки, максимально близкие к первоначальному календарному плану.
Расписание анализируется как на отклонения от плановых сроков, так и на выявление тенденций к отклонению для прогнозирования сроков.
Работа по планированию календарного плана и его контролю не заканчивается с завершением собственно стадии планирования, когда подготовлен план проекта. После выполнения необходимых процедур по утверждению плана начинается стадия его выполнения, на которой используются методы и инструменты планирования, необходимые для контроля и выполнения оценок текущего состояния работ.
Рис. 5.3 Процесс календарного планирования проекта
Перечень необходимых работ размещается слева вдоль вертикальной оси, а по горизонтальной оси откладывается время их исполнения. Оцениваемая длительность каждой работы отражается в виде линий или горизонтальных столбиков соответствующей продолжительности (рис. 5.4).
| Наименование работ | Объём работ | Затраты труда рабочих, чел.-ч | Число человек, выполнивших работу | Продолжительность выполнения работы, дней | Выполнение работ | Номер работы |
| Начало | Окончание | |||||
| Пн. 01.09 | Вт. 02.09 | Ср. 03.09 | Чт. 04.09 | Пт. 05.09 | ||
| 1. | чел. | |||||
| 2. | чел. | |||||
| 3. | чел. | |||||
| и т.д. |
Рис. 5.4 Диаграмма Ганта
График Ганта имеет ряд недостатков: не отражает взаимосвязи между работами; довольно трудоемок; детальное планирование актуально не более 3 месяцев. Это ограничивает его применение для сложных проектов (используется, как правило, в простых).
В связи с этим появилась потребность в новых методах планирования и управления (устраняющих недостатки прежнего), к которым относятся:
Методы сетевого планирования – методы, основная цель которых заключается в том, чтобы сократить до минимума продолжительность проекта. В 50-е гг. XX в. в США были разработаны два новых сетевых метода: метод критического пути – СРМ (Critical Path Method) и метод оценки и систематического пересмотра планов (PERT – Prodram Evalution and ReviewTechique), основанных на использовании сетевых графиков (моделей) в системе планирования и управления (СПУ).
1. Метод критического пути (СРМ) используется для управления проектами с фиксированным временем выполнения работ.
В модели СРМточки – это этапы работы, а стрелки обозначают только взаимосвязь работ.
Для каждого этапа рассчитывается 4 значения:
– самое раннее время начала работ (ES – Early Start time);
– самое раннее время окончания работ (EF – Early Finish time), ES плюс время, необходимое для выполнения работ;
– самое позднее время начала работ (LS – Late Start time) без влияния на сроки выполнения проекта;
– самое позднее время окончания работ (LS – Late Finish Time) без влияния на сроки выполнения проекта.
Slack time для каждого этапа определяется как LS – ES либо LF – EF. Как и в PERT, критическим путём называется путь с нулевым значением Slack time.
S l a c k t i m e – резерв времени для события,означающий, на какое время начало этого события может быть задержано без задержки срока выполнения всего проекта.
К р и т и ч е с к и м п у т ё мназывают самую длиннуюпо срокам выполнения последовательность этапов в сети. Он определяется как путь с нулевымзначением Slack time.
2. Для управления проектами с неопределённым временем выполнения работ наиболее широкое применение получил метод оценки и пересмотра проектов (Project Evaluation and Review Technique – PERT), рассчитанный на использование вероятностных оценок времени выполнения работ, предусматриваемых проектом.
Для каждой работы вводят три оценки:
· о п т и м и с т и ч е с к о е в р е м я а – наименьшее возможное время выполнения работы;
· п е с с и м и с т и ч е с к о е в р е м я b – наибольшее возможное время выполнения работы;
· н а и б о л е е в е р о я т н о е в р е м я т – ожидаемое время для выполнения работы в нормальных условиях.
По а, b и т находят о ж и д а е м о е в р е м ядля выполнения работы:
и д и с п е р с и ю о ж и д а е м о й п р о д о л ж и т е л ь н о с т и t:
Используя значения t, находят критический путь сетевого графика.
В целом сетевая модель позволяет:
♦ четко представить структуру комплекса работ, выявить с любой степенью детализации их этапы и взаимосвязь;
♦ составить обоснованный план выполнения комплекса работ, более эффективно по заданному критерию использовать ресурсы;
♦ проводить многовариантный анализ разных решений с целью улучшения плана;
♦ использовать для обработки больших массивов информации компьютеры и компьютерные системы.
Реализация возможностей модели достигается путём организации выполнения работ в определённой последовательности.
Управление проектами (англ. project management) – область деятельности, в ходе которой определяются и достигаются четкие цели при балансировании объемом работ, ресурсами (такими как время, деньги, труд, материалы, энергия, пространство и др.), временем, качеством и рисками в рамках некоторых проектов, направленных на достижение определенного результата при указанных ограничениях.
Управление проектом – применение знаний, навыков, инструментов и методов для планирования и реализации действий, направленных на достижение поставленной цели в рамках проектных требований.
Управление проектами включает такие этапы, как:
– оценка необходимых ресурсов;
– привлечение людских и материальных ресурсов;
– контроль над ходом выполнения (для измерения и контроля эффективности выполнения проектов используется метод освоенного объема);
– отчет о ходе выполнения;
– анализ результатов на основе полученных фактов.
Области знаний по управлению проектами. Революционная 4й редакция PMBОК
Руководство PMBOK распределяет все процессы управления проектами по 9 областям знаний:
– управление интеграцией проекта;
– управление содержанием проекта;
– управление сроками проекта;
– управление стоимостью проекта;
– управление качеством проекта;
– управление человеческими ресурсами проекта;
– управление коммуникациями проекта;
– управление рисками проекта;
– управление поставками проекта.
План управления является основным документом, с которого должен начинаться любой проект.
В Плане управления проектом должно быть отражено:
– содержание и границы проекта;
– ключевые вехи проекта;
– плановый бюджет проекта;
– предположения и ограничения;
– требования и стандарты.
Тройственная ограниченность описывает баланс между объемом, стоимостью, временем и качеством. Качество было добавлено позже, поэтому изначально именована как тройственная ограниченность.
Как того требует любое начинание, проект должен протекать и достигать финала с учетом определенных ограничений. Классически эти ограничения определены как объем, время и стоимость. Они также относятся к Треугольнику Управления проектами, где каждая его сторона представляет ограничение. Изменение одной стороны треугольника влияет на другие стороны. Дальнейшее уточнение ограничений выделило из объема качество и действие, превратив качество в четвертое ограничение.
Ограниченность времени определяется количеством доступного времени для завершения проекта. Ограниченность стоимости определяется бюджетом, выделенным для осуществления проекта. Ограниченность объема определяется набором действий, необходимых для достижения конечного результата проекта. Эти три ограниченности часто соперничают между собой. Увеличение объема обычно вызывает увеличение сроков (времени) и стоимости. Сжатые сроки (время) могут вызвать увеличение стоимости и уменьшение объемов. Небольшой бюджет (стоимость) может вызвать увеличение сроков (времени) и уменьшение объемов.
Управление проектами является наукой о применении инструментов и технологий, которые дают возможность команде (не только управляющему проектом) организовать работу с учетом этих ограничений.
Иной подход к управлению проектами рассматривает следующие три ограниченности: финансы, время и людской ресурс. При необходимости сократить сроки (время) можно увеличить количество занятых людей для решения проблемы, что непременно приведет к увеличению бюджета (стоимость). За счет того, что эта задача будет решаться быстрее, можно избежать роста бюджета, уменьшая затраты на равную величину в любом другом сегменте проекта.
К первому типу можно отнести Microsoft Project (Microsoft) и Suretrak (Primavera).
Профессиональнымисчитаются Artemis Project Views (Artemis International), Open Plan (Welcom Corp.), Primavera P4 (Primavera).
MicrosoftProject (или MSP) – программа управления проектами, разработанная и продаваемая корпорацией Microsoft.
MicrosoftProject создан, чтобы помочь менеджеру проекта в разработке планов, распределении ресурсов по задачам, отслеживании прогресса и анализе объёмов работ.
MicrosoftProject создаёт расписания критического пути. Расписания могут быть составлены с учётом используемых ресурсов. Цепочка визуализируется в диаграмме Ганта.
Под маркой MicrosoftProject доступны сразу несколько продуктов и решений: MicrosoftProjectStandard– однопользовательская версия для небольших проектов
MicrosoftProjectProfessional– корпоративная версия продукта поддерживающая совместное управление проектами и ресурсами, а также управление портфелями проектов с помощью MicrosoftProjectServer.
MicrosoftProjectWebAccess– Web-интерфейс для отчетности о выполении задач, а также просмотра портфелей проектов
MicrosoftProjectPortfolioServer– продукт для отбора проектов для запуска на основе сбалансированных показателей
Корпоративная редакция MicrosoftProject вместе с методикой внедрения на базе MicrosoftSolutionFramework составляет решение по управлению проектами от корпорации Microsoft под названием MicrosoftEnterpriseProjectManagementSolution (MSEPM).
Программа MVP по MSProject позволяет пользователям продукта через экспертов MVP получать доступ к ряду уникальных информационных ресурсов по технологиям управления проектами на базе MicrosoftProject.
– Формирование структуры проектов и синхронизация работ;
– Управление финансами проекта: планирование доходов и расходов проекта в разрезе статей доходов / затрат и ресурсов; календарное планирование поступлений и расходов денежных средств; контроль исполнения плана движения денежных средств по проекту.
– Управление нефинансовыми ресурсами проекта (оборудование, материалы, персонал);
– Управление документооборотом проекта;
– Мультипроектный анализ и графические средства изображения структуры проекта.
Решение предназначено для компаний всех форм собственности, независимо от отраслевой принадлежности предприятий.
Формирование структуры проектов и синхронизация работ
Типовое решение позволяет:
Формировать структуру проекта с заданным числом этапов и задач проекта;
Поддерживать логические связи между работами;
Выстраивать иерархию проектов компании;
Поддерживать связи между работами и временными характеристиками;
Описывать весь комплекс работ и ресурсов, требующихся для выполнения работ;
Использоватьчетыретипасинхронизацииработ (finish to start, start to start, finish to finish, start to finish).
Управление финансами проекта. Календарное планирование доходов и расходов проекта
Календарное планирование денежных потоков
Типовое решение позволяет отражать плановые и фактические движение денежных средств, запаздывание платежей, планировать поступления и расходов денежных средств, контролировать исполнения плана движения денежных средств по проекту. Управление уровнями иерархии проекта Типовое решение позволяет задавать доходы, расходы, а также поступления или оттоки денежных средств для любого уровня иерархической структуры проекта.
Управление документооборотом проекта
Типовое решение дает возможность контролировать:
Оборот документов, связанных с проектом;
Ключевые события и мероприятия, связанные с проектом;
Поддерживать работу с документами любых типов.
Типовое решение предоставляет также графические средства изображения структуры проекта и средства создания различных отчетов по проекту или по группе проектов и отчеты, необходимые для планирования и контроля, а именно: Отчеты по использованию ресурсов, которые показывают загруженность ресурсов в разрезе задач проекта;
Отчеты для графического отображения данных проекта: диаграмма Гантта (2 варианта) и сетевой график: Диаграмма Гантта – горизонтальная линейная диаграмма. На ней задачи проекта (этапа) представляются протяженными во времени отрезками, характеризующимися датами начала и окончания, связями между задачами;
Сетевая диаграмма отображает элементы планирования (проекты, этапы, задачи) в виде множества вершин, причем связующие линии показывают зависимости между элементами;
Отчеты по календарному плану проекта;
План-фактные отчеты (дерево этапов) и т.д.
Кроме того, пользователь может использовать аналитическую таблицу, которая позволяет самостоятельно настраивать и формировать различные аналитические отчеты (план доходов и расходов, планы и факт движения денежных средств и т.д.). Сформированные отчеты можно распечатать или сохранить как bmp-файл.
ЦУП-Управление проектами компании Лаконикс является одним из составных, но вместе с тем независимых модулей комплексного решения ЦУП (Центр Управления Предприятием), реализующего такие функции, как:
– Управление проектами и сотрудниками (ЦУП-Управление проектами)
– Интеграция разрозненных структур и филиалов в единое информационное пространство (ЦУП-Корпоративный портал)
– Автоматизация документооборота (ЦУП-Документооборот)
– А также дополнительные функции, реализуемые специализированными модулями
ЦУП-Управление проектами обеспечивает:
– Широчайший функционал управления проектами, работами, заданиями
– Оперативный контроль хода выполнения задач, поставленных перед сотрудниками – возможность формировать отчеты по любым срезам
– Возможность выполнять всю управленческую работу с сотрудниками и документами удаленно – находясь дома или в командировке
– Строго регламентированное разграничение уровней доступа для различных сотрудников, обеспечивает информационную безопасность
– Решение является поистине инструментом групповой работы над проектами. Имеются широкие возможности взаимодействия на любом этапе проекта с его участниками.
Система веб-ориентирована – устанавливается на сервер, после чего каждый компьютер готов к работе – через внутреннюю сеть или интернет. Для работы с системой используется стандартный веб-браузер. Не требуется устанавливать систему на каждое рабочее место. Это существенно повышает
удобство и снижает стоимость внедрения и обслуживания.
– ProjectMate – Российская PSA-система автоматизации профессиональной деятельности. Помимо модуля управления проектами имеет массу функций, востребованных в компаниях сферы консультационных услуг (юристы, адвокаты, аудиторы и пр.) – начиная от учета времени и заканчивая выставлением счетов (биллингом);
– TrackStudio Enterprise – система управления задачами. Есть экспорт в MS Project;
– eGroupWare бесплатное ПО для управления проектами;
– OpenProj – бесплатная, открытая альтернатива Microsoft Project;
– GanttProject – маленькая бесплатная программка с диаграмой Ганта и ресурсами;
2. Проектирование автоматизированных информационных систем (современные методы и технологии)/ Н.М. Абдикеев, Н.З. Емельянова Партыка Т.Л., В.П. Романов – М.: – КОС-ИНФ., Рос. экон. акад., 2004. – 140 с.
ГОСТ
Управление проектом представляет собой организацию деятельности по достижению определенной цели с учетом временных, финансовых и других ресурсных ограничений.
Проблема управления проектами заключается в их разнообразии. Невозможно выделить идеальный инструмент управления проектом, подходящий для любого вида проектов и для любой проектной команды. Именно поэтому за время существования дисциплины управления проектами было выработано несколько различных эффективных методов и инструментов, среди которых можно выделить несколько самых популярных:
- Классический проект-менеджмент;
- Agile;
- Scrum;
- Lean;
- Kanban;
- Six Sigma;
- PRINCE2.
Классическое управление проектами
Традиционный проект-менеджмент основывается на разделении проекта на ряд последовательных этапов. Чаще всего проект разделяется на следующие этапы:
- Инициация – определение требований к проекту и его результатов;
- Планирование – выбор способов достижения поставленной цели, определение состава задач, календарного плана, бюджета и рисков;
- Разработка – определение конфигурации будущего проекта, методов и способов решения задач;
- Реализация и тестирование – выполнение задач по проекту, тестирование на предмет соответствия требованиям, внесение корректировок;
- Мониторинг и завершение – передача результатов проекта заинтересованным сторонам.
Классический проектный менеджмент предполагает четкое соблюдение сроков реализации этапов проекта, именно поэтому наиболее эффективно в его рамках применять инструменты календарно-сетевого планирования, например, диаграммы Ганнта.
Классический подход к управлению проектом рациональнее использовать для тех проектов, которые имеют строгие ограничения по последовательности выполнения задач.
Готовые работы на аналогичную тему
Agile
Некоторые проекты не могут быть разбиты на последовательные этапы, что делает применение классического подхода практически невозможным или неэффективным. Семейство инструментов Agile представляет собой набор гибких итеративно-инкрементальных методов к управлению проектами.
Методология Agile предполагает разделение проекта на небольшие подпроекты, результаты которых впоследствии образуют единый готовый продукт. Такой подход позволяет вносить корректировки в отдельные части проекта без значительного влияния на весь проект, а также увеличить скорость реализации проекта в целом за счет переключения между частями (итерациями).
Scrum
Данный подход к управлению проектами представляет собой гибрид инструментов семейства Agile и классического менеджмента проектов. В соответствии с методологией Scrum каждому подпроекту – части проекта присваивается значимость, в соответствии с которой определяется последовательность реализации задач.
Расстановка приоритетов по подпроектам позволяет предоставить заинтересованным лицам промежуточные результаты проекта, которые можно использовать, намного быстрее, чем при применении методов классического проектного менеджмента или Agile.
Отличие Lean от ранее перечисленных методов управления проектами заключается в том, что каждый из подпроектов также разбивается на части, последовательно реализуемые этапы, которые составляют поток операций. Применение инструментов Lean обеспечивает высокое качество выполнения задач на каждом этапе.
Методология Lean не предполагает четкого разграничения между этапами, что обеспечивает ей дополнительную гибкость и повышает скорость реализации проекта в целом.
Kanban
Инструментарий Kanban применяется совместно с методами Lean, делая его более конкретным и простым для практического применения. Kanban предполагает поэтапное производство проекта, учитывающее изменения уровня значимости отдельных задач. В рамках такой методологии решение нескольких задач может вестись одновременно или быть прекращено в случае необходимости.
Kanban часто считают визуализацией идеи Agile – схожие принципы выражены в инструментах типа карточек.
Six Sigma
Концепция 6 сигм представляет собой структурированную версию Lean, которая обладает большими возможностями для планирования, управления качеством и снижения уровня брака в результатах. Данная методология ориентирована на устранение проблем, возникающих в процессе реализации проекта, для обеспечения максимальной удовлетворенности заинтересованных лиц.
Методы 6 сигм схожи с Kanban, а их ключевые различия состоят в определенности этапов планирования, целеполагания и контроля качества.
PRINCE2
PRINCE2 представляет собой гибрид классического подхода к управлению проектами и концепции 6 сигм. В рамках данной методологии большое внимание уделяется составу проектной команды и распределению ролей, при этом PRINCE2 не содержит конкретных практических инструментов, а является скорее руководством к организации действий по управлению проектом.
В рамках каждой из перечисленных методологий управления проектами существуют универсальные и специфические инструменты проект-менеджмента. Большинство популярных концепций базируются на разделении проекта на составляющие и поэтапном управлении.
1. История проектного управления в России и в мире
Рис. 1. Основные этапы развития Управления проектами в СССР.[7, с.105]
2. Современные концепции управления проектами
Заключение
Искусство эффективного управления во многом определяется способностями и талантами руководителя. Однако управление все в большей степени основывается и на научных подходах. Сегодня менеджер уже не может полагаться лишь на мнения, суждения, разговоры. Необходимо использовать системные подходы к подготовке и принятию решений, которые включают в себя методики и средства для сбора, обработки и анализа информации, позволяющие смоделировать развитие ситуации и предвидеть последствия. Моделирование и системный анализ имеют решающее значение в превращении разрозненной информации в знания, имеющие практическое значение.
Принятие любых управленческих решений, как правило, связано с неопределенностью, которая всегда присутствует при реализации проектов. Причиной неопределенности может быть невозможность определить точные сроки выполнения исследования в проекте по разработке нового продукта; или нестабильность в поставках материалов и комплектующих в строительном проекте; неясный уровень спроса в маркетинговом проекте; неопределенность с финансированием в государственной программе и т.д. Обычно, все виды неопределенности, которые могут иметь место в проекте, в той или иной степени проявляются. Менеджер начинает чувствовать невозможность целенаправленно планировать и управлять деятельностью.
Именно в этой ситуации имеет смысл задуматься об использовании более формализованной системы планирования и управления проектами. Кроме того, то, что не имело смысла без компьютера (зачем тратить время, разрабатывать план, если любое вмешательство внешнего хаоса сделает этот план ненужой бумажкой уже через неделю), начинает иметь смысл с использованием компьютера. Имея информационную модель проекта, менеджер, по-существу, получает возможность постоянно иметь актуальный план работ, соответствующий текущей ситуации и текущему уровню неопределенности.
Список использованных источников
1. Арчибальд Р.Д. Управление высокотехнологичными программами и проектами. — М.: ДМК Пресс, 2006. — 472 с.
2. Балашов, А. И. Управление проектами: учебник для бакалавров / А. И. Балашов, Е. М. Рогова, М. В. Тихонова, Е. А. Ткаченко; под ред. Е. М. Роговой. — М. : Издательство Юрай, 2013. — 383 с.
3. Бэгьюли Ф. Управление проектом. — М.: ФАИР-ПРЕСС, 2004. — 208с.
4. Гапоненко С. А. Триада концепций управления проектами как эффективный механизм инновационного менеджмента предприятия / Гапоненко С. А. // Актуальные вопросы экономических наук. 2013. № 29-2.
5. Грей К.Ф., Ларсон Э.У. Управление проектами. Практическое руководство. — М.: Дело и сервис, 2003. — 784 с.
6. Зернин Е.А. Современные технологии управления проектами в научной и производственной сфере. Зернин Е.А., Томас К.И., Моисеенко М.В. Инженерный вестник Дона. 2015. Т. 36. № 2-2. С. 69.
7. Конспект лекций по курсу: Управление проектами (УП). Подг. Синенко С.А. – М., 2009 – 345с.
8. Малюк В. И., Немчин А. М. Производственный менеджмент: учеб.пособие. СПб.: Питер, 2008. – 324c.
9. Масловский, В. П. Управление проектами: конспект лекций / В. П. Масловский. — Красноярск : ИПК СФУ, 2008. – 179с.
10. Полковников А., Эффективное управление проектами. Начальный курс. А. Полковников. – М.: 1998. – с.92.
11. Управление проектами как современная концепция развития бизнеса. Рудой Д.В. В сборнике: начало в науке Материалы Всероссийской научно-практической конференции школьников, студентов, магистрантов и аспирантов. ответственный редактор Р.Р. Ахунов. г. Уфа, Респ. Башкортостан, РФ, 2014. С. 170-172.
12. Чурилов А. А. Понятие, роль и актуальность проектного управления в России [Текст] / А. А. Чурилов // Молодой ученый. — 2013. — №3. — С. 299-301.
Управление проектами уже много лет является важной и популярной частью науки управления. Наука управления проектами выделилась из науки традиционного управления по объективным причинам, связанным с трудностями управления крупными единовременными проектами. Методы и инструменты управления проектами постоянно эволюционируют, появляются новые способы, средства управления проектами, так же как и сферы их применения.
Актуальность данной курсовой работыявляется проблема изучения и практического применения всего инструментария управления проектом. Постоянное совершенствование в области применения самых современных и действенных инструментов гарантирует успешную реализацию проектов.
Целью курсовой работыопределяется поставленной проблемой и заключается в изучении основного инструментария управления проектами и его применении при разработке проекта.
Задачейявляется изучение теоретических аспектов проектного управления
Объектом данной курсовой работыявляется раскрытие сущности проекта и процесса управления им.
Предметом исследования рассмотрение организационного аспекта этой деятельности.
Глава 1. Основные инструменты управления проектом: теоретические аспекты.
Роль инструментария проектного управления
Проект – это определенный процесс для достижения определённых целей и решения конкретной бизнес-задачи. Следовательно, управление проектами — это деятельность, направленная на достижение поставленных задач, реализацию определённых планов, используя имеющиеся ресурсы - время, капитал, людей.
В основе управления проектами лежит планирование – краткосрочное или на более длительный период. В бизнес-процессах планирование основывается на определённых методиках планирования: в зависимости от приоритета задач и сроков их выполнения.
Управление проектами – это и есть решение ряда небольших отдельных задач на разных этапах проекта. Путем решения более мелких действий можно приближаться к поставленной цели. То есть, управление проектами – это постоянный переход от простого к сложному, и трансформация одной большой задачи в более простые мероприятия, состоящие из шаблонных процедур. Главное – это закрепить отдельного исполнителя для решения каждой небольшой задачи, который должен выполнить это отдельное действие за конкретный промежуток времени.
Итого, можно выделить ряд определённых признаков проекта, которые отличают его от других видов деятельности:
· Любой проект направлен на достижение конкретных целей;
· Проект включает в себя координированное выполнение взаимосвязанных действий;
· Проект имеет ограниченную протяженность во времени, с определенным началом и концом;
· Каждый проект в определенной степени неповторим и уникален.
Современное профессиональное Управление проектами базируется на следующих основных принципах:
· четкое определение целей, результатов и работ проекта с учетом возможных приемлемых рисков;
· определение центров ответственности за проект в целом и отдельные его части;
· создание системы контроля и регулирования хода выполнения проекта;
· создание команды проекта и управление ею с целью объединения и координации усилий всех исполнителей, вовлеченных в проект.
Для успешного осуществления проекта необходимо выделить его основные признаки, которые позволят менеджерам увидеть объекты управления и использовать необходимый инструментарий для реализации проекта.
Цели проекта должны быть четко сформулированными, измеряемыми, ограничение - заданными, а установленные требования - здийснюваними.
4. Жизненный цикл. Проект возникает, функционирует и развивается. Существует четкая взаимосвязь и последовательность между различными видами деятельности по проекту. Каждый проект, независимо от его сложности и объема действий, необходимых для его выполнения, проходит в своем развитии определенные формы состояния от замысла до реализации.
5. Системное функционирования проекта, элементный состав. Между элементами проекта существует взаимосвязь. Однако состав проекта не всегда остается неизменным: некоторые его элементы могут появляться или выходить из него.
6. Существования в определенном внешней среде, элементы которого имеют значительное влияние на проект. Поэтому проект нужно анализировать обязательно с учетом условий среды, в которой он здийснюватиметься.
Анализируя проект, можно выделить следующие дополнительные признаки проекта:
Читайте также: