Факторы и направления организационного развития реферат

Обновлено: 06.07.2024

Особенностью современного этапа экономического развития является переход к постиндустриальной экономике, основанной на знаниях как ключевом экономическом ресурсе. Отличительными признаками постиндустриальной экономики являются глобализация и информатизация. На уровне отдельных отраслей постиндустриальные тенденции выражаются в возросшей изменчивости технологий в результате постоянных инноваций, в увеличении мобильности отраслевых структур, усилении внутриотраслевой интеграции и глобальной конкуренции. На уровне организаций происходит виртуализация ресурсов, концентрация организаций на своих "ключевых" компетенциях и передача прочих функций внешним подрядчикам, распространение сетевых и виртуальных организационных форм.

В этих условиях доминирующие ныне концепции стратегического и инновационного менеджмента приходят в противоречие со средой, приобретающей все более динамичный характер. Причем проблемы стратегического и инновационного менеджмента необходимо рассматривать в комплексе, хотя традиционно эти два направления развиваются самостоятельно. Дело в том, что в современной ситуации успешное стратегическое развитие организации во многом определяется ее инновационными возможностями, под которыми понимается способность своевременно проводить необходимые изменения в основных подсистемах деятельности организации.

Рассмотрим противоречия, которые возникают в связи с ориентацией организации на традиционные постулаты стратегического и инновационного менеджмента:

1. Главной целью организации должно быть долгосрочное выживание. Для характеристики продолжительности жизни ведущих американских организаций Р. Фостер и Н. Каплан предложили использовать длительность их пребывания в составе индекса Standard and Poors (S&P). Так, если в 1920 - 1930-е гг. ротация предприятий в индексе составляла около 1,5% в год и длительность пребывания была равна примерно 65 годам, то в 1998 г. ротация составила уже 10%, а средняя продолжительность пребывания сократилась до 10 лет.

2. Стратегический менеджмент предприятия должен быть нацелен на обеспечение непрерывного развития организации. Согласно проведенным исследованиям в последние десятилетия периоды непрерывного эволюционного развития имеют тенденцию к сокращению. Для характеристики современного процесса экономического развития целесообразно использовать термин не "непрерывная", а "дискретная эволюция". Таким образом, развитие рынка сопровождается постоянными процессами созидания (возникновения новых организаций, организационных форм, знаний и их быстрого эволюционного развития) и разрушения. Успешная деятельность организаций в долгосрочном периоде возможна лишь при ориентации на использование принципа "созидательного разрушения".

3. Одним из важнейших факторов успеха организации в конкурентной борьбе является сильная организационная культура. Действительно, организационная культура может служить одним из ключевых факторов успеха организации. Однако оборотной стороной силы организационной культуры зачастую является сложность изменения сложившихся стереотипов, норм и правил поведения. Как показывают Р. Фостер и С. Каплан, причиной кризиса (а в ряде случаев и банкротства) крупнейших американских организации послужила косность ментальных моделей их топ-менеджеров, что позволило ученым говорить о "тормозе культурных традиций". Кибанов А. Философия управления // Кадровик. Кадровый менеджмент 2008 г., №7.

4. Наличие конкретного, имеющего достаточно четкие границы объекта управления, жизнеспособность которого необходимо обеспечить. Если ранее для проведения границ организации достаточно было выделить лишь базовые производственные функции, то сейчас успех предприятия обеспечивается всей цепочкой создания стоимости, а поддерживающие функции зачастую имеют не менее важное значение, чем производственные. Распространение гибридных форм координации также ведет к тому, что границы предприятия размываются, особенно если посторонние фирмы вовлекаются в развитие ключевых компетенций.

5. Одной из ключевых целей менеджмента должно быть обеспечение стабильности трудового коллектива. Однако согласно последним данным средняя продолжительность принадлежности работников к определенному предприятию сокращается. Уровень ежегодного обновления персонала составил: в США с 1984 по 1991 г. - 23,4%, в Германии с 1983 по 1990 г. - 16,5%. Там же в 1995 г. доля работников, занятых на своем предприятии менее года, достигла 16,5% (в 1985 г. - 8,5%). Средняя продолжительность работы на одном предприятии в 1995 г. составила 7,4 г. в США, 9,7 г. - в Германии и 11,3 г. - в Японии. С течением времени уменьшается роль индустриальных работников, а с нею и социального равновесия как цели западных корпораций.

6. Все НИОКР необходимо проводить внутри организации, так как это обеспечивает ей преимущество и защиту от конкурентов. Однако, как отмечает Т. Чезборо, в современных условиях ориентация только на собственные силы является неэффективной, так как ведет к потере времени и дополнительным затратам ресурсов. Более разумно применять так называемые открытые инновации, предполагающие использование партнерств, альянсов в инновационной области.

Таким образом, можно сделать вывод, что в современной конкурентной среде шансы на длительный успех имеют лишь организации, готовые к совершению прорывов и проведению постоянных организационных изменений. Для выполнения подобных задач необходимо формирование специфических механизмов, обеспечивающих организационную поддержку инновационного процесса на предприятии или механизмов реализации управленческих инноваций.

Традиционно в инновационном менеджменте основное внимание уделяется процессу формирования и использования производственных или технологических инноваций.

В целом же можно выделить следующие виды инноваций, имеющие отношение к развитию организаций:

Эффективная организация инновационного процесса на предприятии должна способствовать реализации всех приведенных выше видов инноваций. Причем основное значение здесь имеют управленческие инновации, так как именно они обеспечивают адекватность организационных подсистем постоянно изменяющимся задачам инновационного управления.

Под управленческими инновациями понимаются изменения в системе управления организации, обеспечивающие эффективную настройку внутренней среды организации в соответствии с динамикой внешней среды.

Отличительными признаками управленческих инноваций являются.

Во-первых, гораздо более значимая роль внешних агентов. Речь идет прежде всего об ученых и консультантах. Эти внешние агенты редко развивают новые практики самостоятельно, но они осуществляют важный вклад как в процесс экспериментирования, так и в последующий этап ратификации инновации.

Во-вторых, имеет место большая рассеянность и постепенность процесса, чем это обычно наблюдается, например, в технологических инновациях. Внедрение большинства новых идей в менеджменте занимает несколько лет, и иногда невозможно сказать с уверенностью, когда инновация на самом деле возникла. Гуляева М. Специфика работы руководителя в России // Финансовая газета. Региональный выпуск 2007 г., №4.

Перечисленные отличия обусловлены спецификой каждого типа инноваций. Так, технологические инновации в большинстве случаев представляют собой некие активы знаний, которые могут быть систематизированы, поскольку состоят из нескольких физических процессов или продуктов и относительно легко воспроизводимы. Управленческие инновации в большей степени специфичны по отношению к той системе, в которой они были сформированы. Кроме того, инновации в управлении труднее (по сравнению с технологическими) поддаются обоснованию до своего внедрения и оценке после него.

Для характеристики сущности и структуры управленческих инноваций необходимо выделить основные классы управленческих нововведений. Прежде всего, определим систему требований к классификации. В данную систему вошли как общие требования (критерии качества), так и специфические, вытекающие из задач настоящего исследования:

- инвариантность конкретному типу организации;

- возможность выявления специфики управления.

Для того чтобы обеспечить полное соответствие сформулированной выше системе требований, предлагается использовать для классификации управленческих инноваций два признака: уровень воздействия и форма адаптационного механизма.

Предлагается использовать скорректированный перечень адаптационных механизмов. Так, вместо административного механизма будет использоваться механизм принятия решений. Такая корректировка связана с тем, что механизм принятия решений, включая в себя административную подсистему, содержит и дополнительные составляющие: правила и процедуры принятия решений, ментальные модели, организационную культуру, которые не были учтены в традиционном перечне адаптационных механизмов. Маймина М.В. Развитие реинжиниринга организации как направление реструктуризации ее деятельности // "Экономический анализ: теория и практика" 2009, N 20.

Полученные в результате виды управленческих нововведений представлены в таблице.

Таблица 1. Классификация управленческих инноваций по уровню воздействия и форме адаптационного механизма.

Документ из архива "Факторы и механизмы организационного развития", который расположен в категории " ". Всё это находится в предмете "менеджмент" из раздела "", которые можно найти в файловом архиве Студент. Не смотря на прямую связь этого архива с Студент, его также можно найти и в других разделах. Архив можно найти в разделе "рефераты, доклады и презентации", в предмете "менеджмент" в общих файлах.

Онлайн просмотр документа "103238"

Текст из документа "103238"

Стимулирование и самоорганизация

Организационно-экономические механизмы организационного развития

Становление управленческой команды как фактор эффективного развития организации. Основные подходы к анализу группового функционирования

Список использованной литературы

Область стратегических решений достаточно широка: это выбор направления развития организации и достижения конкурентного преимущества, партнеров и организационных форм партнерства, а также решение других стратегических задач, необходимых для осуществления миссии организации и ее целей. Необходимость принятия стратегических решений возникает в связи с тем, что стратегический характер приобретают и ресурсы, их логистика, функции структурных звеньев, бизнес-процессы.

Правильно поставленные цели, учет уровня конкуренции и анализ перспектив развития отрасли помогают компаниям в конкурентной борьбе. Стратегия развития определяет ориентиры и направления развития компании.

Большинство российских компаний не имеют формализованной стратегии, однако это не мешает им добиваться успеха. Более того, отсутствие стратегического плана вовсе не означает, что руководство компании "плывет по течению". Руководители успешных компаний, как правило, понимают, в чем состоят их преимущества перед конкурентами, и предпринимают целенаправленные действия по усилению своих позиций на рынке. В этом смысле у них есть стратегия. Проблема в том, что стратегия находится у них в головах, ее не знают, не понимают или не принимают те, кто должен активно участвовать в ее выполнении - персонал. Отсюда проблемы с управляемостью бизнесом, сопротивлением изменениям. Тогда главное назначение формализованной стратегии - согласовать усилия сотрудников и руководителей всех уровней.

Особенностью и одновременно сложностью является то, что стратегическое управление строится не на рутинных процедурах, а на творческом подходе: теория стратегического управления формируется на основе обобщения практики успешного решения стратегических задач и не дает унифицированных рецептов. Иными словами, теория описывает инструменты стратегического менеджмента, с помощью которых можно добиться успеха, дает представление об аналитических процессах, методах, способах, приемах и процедурах и их комбинациях, позволяющих достичь эффективных результатов. Сам же выбор "инструмента" должен быть увязан с конкретной ситуацией и в большей степени является творческим процессом.

Следует констатировать, что большое число российских (особенно постсоветских) организаций оказались совершенно не готовы к глобальным социально-экономическим изменениям, происходящим в стране. Результат - серьезное нарушение внутренних и внешних организационных связей, механизмов функционирования организации и, в ряде случаев, ее "распад и смерть". Появляется объективная необходимость такой реструктуризации деятельности организаций, которая бы способствовала их устойчивому функционированию и развитию. В такой ситуации применение командного подхода в управлении организацией оказывается, на наш взгляд, одним из наиболее перспективных. Только хорошо сформированная управленческая команда способна самостоятельно ставить и эффективно решать крупные междисциплинарные проблемы и задачи за минимально короткий срок (особенно в условиях мирового финансового кризиса).

Жизнеспособность организаций определяется их восприимчивостью к быстро изменяющимся условиям, способностью к адаптации, что обусловливает необходимость постоянного совершенствования управления на основе организационных инноваций. Организации, заинтересованные в увеличении своей эффективности, становятся все более вовлеченными в поиск и использование возможностей обучения сотрудников.

1. Стимулирование и самоорганизация

Обновление структуры всегда осуществляется для упрощения движения новых потоков, которые выполняют функции, преследуя новые цели. Поэтому организации обычно мыслятся как самоорганизующиеся системы.

С функциональной точки зрения это означает, что при внутреннем или внешнем воздействии на систему некоторые ее элементы приобретают дисфункциональные свойства, и в целях самосохранения система стремится нейтрализовать эти дисфункции. Следовательно, самым общим механизмом регуляции оказывается непрерывный процесс нейтрализации дисфункций, а это значит, что регуляция носит организованный характер.

Если система организована так, что ее структура в достаточной степени соответствует среде, то, следовательно, она располагает большими возможностями для устойчивого состояния, чем любая иная система. При этом надо иметь в виду, что, когда система находится на уровне наивысшей организованности, она имеет способность, с одной стороны, в наибольшей мере взаимодействовать с другими системами, а с другой - сохранять себя от разрушающего воздействия среды. Таким образом, при проведении организационных мер, направленных на повышение уровня организованности, необходимо рационализировать не только внутренние, но и внешние связи системы.

Способность любой системы сохранять устойчивость структуры и функций при внешних возмущениях не безгранична. Возмущающее воздействие может быть такого рода, что его компенсация в системе вообще "не запрограммирована". Возможность компенсации предусмотренных возмущений зависит от их интенсивности. Если условия внешней среды выходят за те границы, в которых система с данной структурой устойчиво функционирует, то вначале обычно наступает нарушение основных функций, а при более интенсивных возмущающих воздействиях происходят структурные изменения, представляющие непосредственную опасность для самого существования системы. Следовательно, для любой системы существует определенная область устойчивости. Положение границ этой области меняется вместе с эволюцией системы. Любое действие по ее изменению влияет на положение и размер области устойчивости. В результате становится почти невозможно определить положение этих границ и, следовательно, быть уверенным, что система все еще находится в области устойчивости. Применительно к системе стимулирования это положение заставляет отказаться от жесткой документированной привязки к структуре премирования или обобщенной иерархии моральных и материальных поощрений, принятых на большинстве предприятий России.

Самоорганизация системы заключается в том, что в ней при любом воздействии, изменяющем ее относительное равновесие, разворачиваются процессы, направленные на сохранение этого равновесия.

Открытая система - это система, которая обменивается материей, энергией или информацией со средой, осуществляет импорт или экспорт, синтез или расчленение материальных компонент среды.

Системы, которые служат целям, просто реагируют на среду с запрограммированными выходами. Целями являются предпочитаемые результаты, которые достигаются в течение определенного и сравнительно короткого периода времени. Макроцели достигаются за более длительные периоды и требуют предшествующего удовлетворения одной или более целей. Идеалы - это состояния системы, которые никогда не достигаются, но к которым система просто приближается, удовлетворяя попутно некоторые цели и макроцели. Однако стоит отметить, что назначение системы не является детерминистически фиксированным. Оно может развиваться со временем и необязательно единственным образом. 1

Группы людей формируют организации и выборы для удовлетворения общих целей: что производить и какую цену назначать за продукцию; какие налоги взимать и какие магистрали прокладывать. Во всех этих ситуациях выборы, сделанные сегодня, формируют завтрашние альтернативы. Несмотря на то, что понятия выбора и назначения могут считаться сами по себе разумеющимися, они являются основными при восприятии отдельной системы. Назначение системы, построенной людьми, на первом уровне бывает задано теми, кто ее проектировал. Позднее пользователи системы приспосабливают ее к своим собственным целям. "Окончательная" цель или назначение могут быть не осознаны создателем системы, как было в случае использования ядерной энергии. В этом смысле систему следует всегда рассматривать в связи с ее пользователями, а не с создателями, так как не они определяют ее окончательное назначение.

Если основные цели и точки зрения создателей и пользователей различаются, то описанные ими системы могут также различаться, особенно это касается вопросов политических и социальных воздействий. Эти различия могут привести к конфликту, если одна группа нуждается в действиях, которые блокируются другой группой. Система может иметь более чем одно назначение в зависимости от точки зрения наблюдателя. Очевидно, различное восприятие назначения системы может приводить к существенным различиям оценок или мер поведения системы. При попытке оценить поведение различного рода систем исследователи обнаруживают, что многочисленные методы оценки терпят неудачу при объяснении множественных и конфликтных восприятий назначения системы. Поэтому без конфликтующих точек зрения невозможно оценить поведение системы.

Какое-то лицо может не рассматривать систему все время одинаково. Его точка зрения может зависеть от того, как она взаимодействует с другими системами, которыми он также пользуется. Разные люди (или даже один и тот же человек) могут находить, что существующая система имеет различные назначения. Наоборот, заданное назначение может быть удовлетворено многими различными системами. Так как назначение существенно для определения оценки системы и связано с точкой зрения людей, являющихся частью системы, необходимо включить в определение множество перспектив и возможных различий между ними, которые могут приводить к конфликту. Таким образом, любая система обладает потенциалом для конфликта по целям и выполняемым функциям. Мы можем говорить о системах различного вида как о потенциально конфликтной среде. Основная проблема в теории систем, и особенно в социальных системах, - как достигнуть соглашения по назначению в качестве первого этапа разрешения конфликтов.

В системологии обычно рассматриваются три основные категории открытых систем:

1) системы перехода, в которых происходят изменения из состояния в состояние с какой-либо целью или без нее;

2) системы адаптивного управления, которые могут быть построены для проведения изменений в текущем состоянии или перехода к другому желательному состоянию посредством соответствующей обратной связи и информации;

3) обучающиеся системы, которые могут изменяться от состояния к состоянию, переопределяя цели системы (процесс, который требует воображения, приспособляемости и оригинальности). 2

Основным методом характеристики систем в предлагаемой концепции является отождествление их с открытыми или замкнутыми системами.

Основное различие между открытыми и замкнутыми системами состоит в том, что последние должны со временем достигнуть неизменного состояния равновесия, в то время как открытые системы могут при определенных обстоятельствах достигнуть независимого от времени состояния, которое называется устойчивым. Одно и то же устойчивое состояние может быть достигнуто при различных начальных условиях. В этом состоянии состав системы остается постоянным, несмотря на непрерывное взаимодействие элементов со средой. Специалисты по теории систем определили несколько свойств открытых систем, которые могут быть полезны при изучении организационных систем. Некоторые из свойств могут быть несовместимыми, так что одна и та же система не может обладать всеми этими свойствами.

1. Целостность - система ведет себя как целое, если изменения одной переменной вызывают изменение всех других переменных (это может иметь место в пространстве, во времени, в пространстве и во времени одновременно). Изменения могут произойти не сразу. Наилучшим примером, иллюстрирующим целостность, является человеческий организм, в котором правильное функционирование частей зависит друг от друга. Организации, в частности промышленные фирмы, также ведут себя как целое, так как успех каждой фазы процесса производства обусловлен успехом предыдущей и последующей фазы.

2. Суммируемость. В системах каждая переменная может быть рассмотрена независимо от других переменных. Отклонение всей системы есть (физическая) сумма отклонений ее отдельных элементов. Суммируемость есть свойство, которое изредка присуще социальным системам, таким как организации.

3. Дифференциация. Открытые системы развиваются в направлении дифференциации и совершенствования, например специализация производства. Ясно, что в большинстве систем различные части выполняют различные функции, и части системы не могут быть взаимозаменяемыми. Фактически части предназначены для специализации по функциям.

4. Механичность. Постепенное обособление: взаимосвязь некоторых элементов уменьшается со временем. В результате этого можно выявить возрастающую тенденцию к изменениям в элементах, которая определяется только самими элементами. Постепенное обособление приводит к потере регулируемости. До обособления система является единым целым, в котором управление может быть избирательно применено к одной или нескольким переменным для наиболее сильного воздействия на остальные.

5. Централизация. Со временем одна из частей системы становится все более и более доминирующей. Изменения в этой части вызывают изменения в других частях, однако обратное не имеет места.

По мере того как организации растут и происходит обособление отдельных частей, для достижения, по крайней мере, минимального приемлемого уровня координации между частями может быть необходима децентрализация. Кроме того, некоторым типам организаций свойственна большая централизация, чем другим. Правительственная бюрократия, например, стремится к большей централизации, чем частные корпорации.

6. Информационный вход, отрицательная обратная связь и процесс кодирования. Простейшая форма обратной связи в системе - отрицательная обратная связь, которая позволяет системе корректировать отклонения от программы (например, условий контракта или правил поведения). Если отрицательная обратная связь в системе прерывается, то исчезают установившиеся состояния, а также границы системы. В этом случае система, состоящая из управляющего и управляемого устройств, временно прекращает функционирование. При положительной обратной связи система сообщает себе программу последующего функционирования.

Кодирование представляет собой избирательный механизм, согласно которому возможный входной поток либо принимается и используется, либо отвергается.

В экономике также вырабатываются способности ощущать изменения в конъюнктуре и отфильтровывать релевантную информацию, используя знание и опыт аналитиков рынка, маркетологов, плановиков и экспертов по общественным отношениям.

1. Стимулирование и самоорганизация

В системологии обычно рассматриваются три основные категории открытых систем:

1) системы перехода, в которых происходят изменения из состояния в состояние с какой-либо целью или без нее;

Рисунок 3 — Этапы развития и кризисы роста организации (по Л. Грейнеру) В отличие от модели Айзедиса, в своей модели Л. Грейнер предложил модель, описывающую развитие компаний через последовательность кризисных точек. Он выделяет пять стадий организационного развития, отделяемых друг от друга моментами организационных кризисов. Путь компании от одной стадии развития к следующей компания проходит… Читать ещё >

Понятие и особенности организационного развития ( реферат , курсовая , диплом , контрольная )

Почему разные компании при примерно одинаковых стартовых условиях добиваются совершенно разных результатов: одни процветают, другие имеют средние успехи, а третьи вообще сходят с дистанции?

Таким образом, для компании наряду с выработкой успешной стратегии становится не менее важным другой аспект — организационное развитие, представляющее собой комплекс мероприятий, направленных на разработку и внедрение эффективной архитектуры компании (оргструктура, бизнес-процессы, ИТ-инфраструктура), соответствующей стратегическим целям компании. Все вышесказанное обосновывают актуальность темы.

Цель данной работы: рассмотреть роль организационного развития в жизни компании.

— выявить особенности осуществления организационного развития;

— применить на практике изученные теоретические основы организационного развития в рамках конкретного предприятия.

Работа состоит из введения, двух глав основной части: теоретической и практической, заключения и списка использованных источников.

1. Организационное развитие

1.1 Понятие и особенности организационного развития

Организационное развитие — это мероприятия в области менеджмента, направленные на осуществление изменений в организациях.

Концепция организационного развития появилась в конце 60-х годов ХХ века на основе различных техник из области психологии, социологии и антропологии, применявшихся для решения практических проблем деятельности компаний и фирм. Ее появление обусловливалось тем, что теоретики и практики управления осознали, что готовности отдельных индивидов и малых групп к проведению изменений недостаточно; необходимо предусмотреть способность к восприимчивости изменений в построении организации (прежде всего обеспечении гибкости и адаптивности), а также в процессе принятия решений и самих руководителей.

Поскольку среди специалистов существуют различные подходы к организационному развитию, приведем несколько основных определений организационного развития.

В разных компаниях деятельность по организационному развитию понимается по разному. В одних может исчерпываться работой одного-двух специалистов, обеспечивающих составление и поддержание в актуальном виде должностных инструкций и положений о подразделениях. В других — состоять в работе огромных дирекций и департаментов, занимающихся формированием и внедрением корпоративной культуры, внутренними коммуникациями, организацией проведения корпоративных мероприятий, построением системы управления производительностью или системы управления качеством, формированием и развитием кадрового резерва, организационным проектированием, разработкой программ наделения сотрудников правами и ответственностью, оптимизацией бизнеспроцессов, в общем всем, что касается управления изменениями. В научных статьях и статьях специалистов-практиков по организационному развитию — похожая ситуация. Некоторые считают, что организационное развитие сводится лишь к упорядочению производственных и управленческих процессов (т.е. по сути равно проектированию и оптимизации бизнес-процессов), а кто-то понимает под организационным развитием долговременную работу по усовершенствованию процессов решения проблем и обновления организации путем более эффективного совместного регулирования культурных постулатов организации и т. д.

Основное отличие организационного развития от других видов и форм работы с персоналом и менеджерами предприятий состоит в рассмотрении организации как целостной системы взаимодействующих и взаимоотносительных элементов. На практике это подразумевает внедрение изменений по направлениям: Кабушкин Н. И. Организационные формы и структура управления организацией / Н. И. Кабушкин // Методы и принципы менеджмента. — 2000. — № 2. — С.105−118.

1) Организационная структура и численность;

2) Функции (бизнес-процессы), качество их выполнения;

3) Корпоративная культура.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что организационное развитие — это совокупность теоретических концепций и практических приемов, направленных на то, чтобы помочь организации peшaть вoзникaющиe пpoблeмы, приобрести большую гибкость, научиться адаптироваться к переменам, как внeшним, так и внyтpeнним.

1.2 Модели развития организаций

организационный развитие оптимизация структуризация

Этапы развития и кризисы роста компании называются жизненным циклом организации. Несмотря на уникальность каждой компании, весь период ее существования можно разбить на основные этапы, через которые она проходит. Переход от одного этапа к другому связан с осуществлением изменений. Для того, чтобы облегчить проведение изменений и переход от одного этапа к другому, необходимо знать особенности каждого этапа в этой цепочке.

Рисунок 1 — Модель организационного развития Л.Данко.

Данная модель может быть использована и для описания жизненных циклов систем организаций. По горизонтальной оси отложено время — или возраст организации (системы) — молодой — зрелый. По вертикальной оси — изменение размера организации или системы. Под размером организации можно понимать различные параметры. Для организаций на микроуровне чаще имеют в виду изменение годового оборота, балансовой стоимости активов, или численности занятых на предприятии, или рассматривают эти критерии в комплексе.

Две приведенные ниже модели (модель Айзедиса и модель Грейнера) наиболее наглядно показывают основные этапы развития предприятия. Эти модели были построены, потому что большинство предприятий в своем развитии сталкиваются с похожими проблемами (рис. 2 и 3 соответственно).

Рисунок 2 — Модель развития Айзедиса Модель Айзедиса родилась на основании уподобления предприятия живому организму. Модель показывает, что до расцвета доживают далеко не все предприятия, за расцветом неизбежно следует бюрократизация бизнеса, а затем смерть. Модель Айзедиса определяет ряд опасностей, которые ожидают предприятие на пути своего развития, но не дает ответа на вопрос: к какому организационному состоянию предприятие должно стремиться, чтобы подольше задержаться в фазе расцвета?

Читайте также: