Что такое корпоративность и является ли она антикризисным фактором развития организации реферат

Обновлено: 05.07.2024

Корпоративное управление - это комплекс правил, культура, обеспечивающая такое управление корпорацией и контроль над ней, при которых она действует строго в интересах акционеров и других заинтересованных сторон: сотрудников, населения близлежащих населенных пунктов, клиентов и поставщиков.

В 90-е годы появились концепции корпоративного управления:

1. концепция "соучастников";

2. концепция стоимости капитала акционеров.

Концепция "соучастников" рассматривается в наиболее широкой трактовке корпоративного управления - это учет и защита инвесторов, как финансовых, так и нефинансовых, вносящих свой вклад в деятельность корпорации. При этом к нефинансовым инвесторам могут относится служащие (специфические навыки для корпорации), поставщики (специфическое оборудование), местные власти (инфраструктура и налоги в интересах корпорации).

Корпорации, управление которыми осуществляется в соответствии с концепцией стоимости капитала акционеров, концентрируются на деятельности, способной повысить стоимость корпорации (то есть стоимость капитала акционеров), и сокращают масштабы деятельности либо продают подразделения, которые не могут способствовать повышению стоимости компании.

С точки зрения предприятия в целом, добросовестное корпоративное управление состоит из трех элементов:

1. этических основ деятельности компании, заключающихся в соблюдении интересов акционеров;

2. достижения долгосрочных стратегических задач его владельцев - например, высокой прибыльности в долгосрочной перспективе, более высоких показателей прибыльности, чем у лидеров рынка, или же прибыльности, превышающей средний показатель по отрасли;

3. соблюдения всех юридических и нормативных требований, предъявляемых к компании.

Если не считать соблюдения компанией юридических и нормативных требований, в большей степени, нежели органы власти, контроль за корпоративным управлением осуществляет рынок. При невыполнении правил добросовестного корпоративного управления компании грозят не штрафы, а ущерб репутации на рынке капиталов. Этот ущерб приведет к снижению интереса инвесторов и падению фондовых котировок. Кроме того, это ограничит возможности для дальнейших операций и капиталовложений в компанию со стороны внешних инвесторов, а также нанесет ущерб перспективам эмиссии компанией новых ценных бумаг. Поэтому в целях сохранения инвестиционной привлекательности западные компании придают большое значение соблюдению норм и правил корпоративного управления.

Принципы корпоративного управления.

1. реальную возможность акционеров осуществлять свои права, связанные с участием в Обществе;

2. осуществление Советом директоров стратегического управления деятельностью Общества и эффективный контроль с его стороны за деятельностью исполнительных органов Общества, а также подотчетность Совета директоров Общему собранию акционеров;

3. необходимость исполнительным органам Общества разумно и добросовестно осуществлять руководство текущей деятельностью Общества, и их подотчетность Совету директоров Общества и Общему собранию акционеров;

4. своевременное раскрытие информации об Обществе, в том числе о его финансовом положении, экономических показателях, структуре собственности и управления;

5. эффективный контроль за финансово-хозяйственной деятельностью Общества;

6. предусмотренные законодательством права работников Общества, развитие партнерских отношений между Обществом и работниками в решении социальных вопросов и регламентации условий труда;

7. активное сотрудничество Общества с инвесторами, кредиторами и иными заинтересованными лицами в целях увеличения активов Общества, стоимости акций и иных ценных бумаг Общества.

ГОСТ

Понятие кризисов и их типология

В общем виде под организационными кризисами принято понимать внезапную и резкую смену (в результате обострения противоречий) тенденции развития компании от положительных к отрицательным, несущую в себе угрозу ее безопасности и жизнедеятельности.

Базовой функцией кризисов выступает разрушение наименее устойчивых и жизнеспособных элементов, нарушающих организованность и устойчивость целого.

Основными характеристиками кризисов считаются их неизбежность, конечность, неповторимость и прогрессивность. В то же время кризисы не всегда разрушительны, зачастую они могут служить основой развития и прогресса. Их основные виды представлены на рисунке 1.

Рисунок 1. Виды кризисов организации. Автор24 — интернет-биржа студенческих работ

Причиной возникновения кризиса выступают явления или события, вызывающие кризис. Все они могут быть обусловлены как внутренними, так и внешними факторами. Более того, их наступление может быть вызвано объективными и субъективными причинами. Так или иначе, свое отражение они находят в факторах и симптомах кризиса.

Сущность антикризисного управления корпорацией

Антикризисное управление представляется собой управление организацией в условиях наступившего кризиса. Также оно может быть определено в качестве управления, способствующего снижению негативного воздействия кризисных явлений на состояние компании и ее финансовую устойчивость.

Применительно к корпоративному сектору антикризисное управление – это управление корпоративными организациями, направленно на недопущение возникновения кризисных явлений и/или минимизацию их негативных последствий.

Корпоративное антикризисное управление является одним из видов управленческой деятельности. Оно неизменно предполагает необходимость прогнозирования появления возможных кризисов в корпорации, анализ их симптомов и выработку мер, направленных на нивелирование рисков и снижение возможных негативных последствие их реализации.

Готовые работы на аналогичную тему

Основная цель корпоративного антикризисного управления сводится к разработке и реализации мер по нейтрализации наиболее опасных тенденций, способных привести к переходу компании в кризисное состояние. Подобные меры призваны обеспечивать прочное рыночное положение корпорации и стабильность ее финансово-хозяйственной деятельности.

Важнейшей задачей корпоративного антикризисного управления считается недопущение возникновения кризиса, то есть реализацию мер превентивного характера. К числу прочих задач относится преодоление возникших кризисов и предотвращение банкротства.

В состав корпоративного антикризисного управления включаются:

анализ внешней и внутренней среды корпоративной организации;
предварительная диагностика причин возникновения кризисных ситуаций;
проведение комплексного анализа финансово-экономического состояния корпорации;
планирование методов финансового оздоровления корпоративных структур;
разработка стратегии и политики поведения корпорации в условиях кризиса и по выходу из него;
учет рисков и разработка мер по их нейтрализации (снижению);
реализация и контроль процедур антикризисного управления.

На практике реализация корпоративного антикризисного управления осуществляется в рамках действующего гражданского и (или) корпоративного законодательства. Специально созданными нормативно-правовыми актами его содержание не регламентируется.

Виды корпоративного антикризисного управления

В настоящее время корпоративное антикризисное управление принято подразделять на четыре базовых вида (рисунок 2). Рассмотрим их более подробно.

Рисунок 2. Основные виды корпоративного антикризисного управления. Автор24 — интернет-биржа студенческих работ

Под самодеятельным корпоративным антикризисным управлением принято понимать антикризисное управление, осуществляемой силами руководства корпорации. Отчасти оно считается традиционным.

Данный вид корпоративного управления чаще всего используется в малом и среднем бизнесе и достаточно редко проявляется в корпоративном секторе.

Вторым базовым видом корпоративного антикризисного управления выступает антикризисный консалтинг. В общем виде под ним принято понимать добровольную сделку, в которой в качестве заказчика (клиента) выступают собственники или руководители кризисной корпоративной организации, а в роли исполнителя – антикризисный управляющий.

Функциональные обязанности антикризисного управляющего сводятся к аналитической проработки сложившейся в компании кризисной ситуации и выработке практических рекомендацию по решению назревших проблем. Их непосредственная реализация осуществляется заказчиком самостоятельно, без участия антикризисного управляющего.

Одним из важнейших составляющих антикризисного управления в корпоративном секторе считается антикризисное управление, осуществляемое под контролем кредиторов.

В большинстве случаев в качестве кредиторов корпораций выступают коммерческие банки, для которых кризисы в корпорации нежелательны, поскольку они могут привести к невыплате кредитных средств, ранее взятых у банка, а в случае банкротства банку не удастся в полной мере добиться возмещения своих требований.

На практике многие банки в свой состав включают специализированные подразделения, осуществляющие постоянный мониторинг финансового состояния корпоративных заемщиков. В том случае, если в процессе его проведения выявляются признаки кризисного состояния, банки информируют корпораций-заемщиков об этом, стараясь предложить базовые рекомендации по выводу компании из кризиса.

Наконец, четвертым видом корпоративного управления выступает интегрированная система управления корпоративными рисками и кризисами. Свое активное развитие она получила за рубежом. Основными предпосылками ее формирования послужили:

чрезвычайные ситуации и события, которые привели к стремительно развивающимся организационным кризисам;
стремление руководства корпораций и их акционеров не полагаться на сторонних специалистов и самостоятельно бороться с кризисными явлениями.

Интегрированное корпоративное управление кризисами и рисками основано на использовании методов антикризисного правления с одной стороны, и методах управления корпоративными рисками – с другой. Его основополагающим элементом выступает планирование, которое носит непрерывный характер.

Но бытует и иное определение, которое звучит так: антикризисное управление предприятием – это особенная система управления предприятием, которая отличается комплексным характером, который направлен на то, чтобы устранять те явления, которые неблагоприятно влияют на бизнес. И воздействие производится посредством использования всего потенциала современного менеджмента, а также и посредством разработки и реализации на предприятии специальной программы. Эта программа отличается стратегическим характером, который обладает способностью полностью устранять временные затруднения, зафиксированные в работе предприятия.

Опасность кризиса существует всегда: в управлении всегда существует риск цикличного развития социально-экономической системы, изменения соотношения управляемых и неуправляемых процессов. Управление социально-экономической системой в определенной мере всегда должно быть антикризисным.

Антикризисное управление — это управление, определенным образом предвидящее опасность кризиса, предусматривающее анализ его симптомов, меры по снижению отрицательных последствий кризиса и использования его факторов для последующего развития.

Необходимость антикризисного управления отражает потребности преодоления и разрешения кризиса, возможного смягчения его последствий. Это естественная потребность человека и организации. Реализовывать ее можно только посредством специальных механизмов антикризисного управления, которые следует создавать и совершенствовать.

В условиях современной экономики, которая характеризуется нестабильностью и большими рисками любое предприятие может неожиданно столкнуться с кризисом, поэтому тема антикризисного управления особенно актуальна сегодня в России.

Целью данной работы является рассмотрение сущности антикризисного управления предприятием и выявление факторов его эффективности в современных условиях.

1 Сущность антикризисного управления

Антикризисное управление определяется западноевропейскими экономистами, как деятельность, необходимая для преодоления состояния, угрожающего существованию предприятия, при котором основным вопросом становится выживание. Данная деятельность характеризуется повышением интенсивности применения средств и методов на предприятии, необходимых для преодоления угрожающей существованию предприятия ситуации. При этом по мнению некоторых исследователей происходит перенос всего внимания на сиюминутные, краткосрочные проблемы, одновременно связанные с проведением жестких и быстрых решающих мероприятий. Другие авторы, которые хотят подчеркнуть освободительный и положительный характер кризисов, определяют антикризисный менеджмент наоборот как создание инструментов, которые позволяют сообщить о приближающемся переломном пункте и разработать новый курс развития. 1

Суть антикризисного управления выражается в следующих положениях:

кризисы можно предвидеть, ожидать и вызывать;
кризисы в определенной мере можно ускорять, предварять, отодвигать;
к кризисам можно и необходимо готовиться;
кризисы можно смягчать;
управление в условиях кризиса требует особых подходов, специальных знаний, опыта и искусства;
кризисные процессы могут быть до определенного предела управляемыми;
управление процессами выхода из кризиса способно ускорять эти процессы и минимизировать их последствия. 2

Кризисы различны, и управление ими также может быть различным. Это многообразие проявляется в системе и процессах управления (алгоритмах разработки управленческих решений) и особенно в механизме управления. Не все средства воздействия дают необходимый эффект в предкризисной ситуации.

Система антикризисного управления должна обладать особыми свойствами:

гибкость и адаптивность, которые чаще всего присущи матричным системам управления;
склонность к усилению неформального управления, мотивация энтузиазма, терпения, уверенности;
диверсификация управления, поиск наиболее приемлемых типологических признаков эффективного управления в сложных ситуациях;
снижение централизма для обеспечения своевременного ситуационного реагирования на возникающие проблемы;
усиление интеграционных процессов, позволяющих концентрировать усилия и более эффективно использовать потенциал компетенции. 3

Антикризисное управление имеет особенности и в части его технологий:

мобильность и динамичность в использовании ресурсов, проведении изменений и преобразований, реализации инновационных программ;
осуществление программно-целевых подходов в технологиях разработки и реализации управленческих решений;
повышенная чувствительность к фактору времени в процессах управления, осуществлению своевременных действий по динамике ситуаций;
усиление внимания к предварительным и последующим оценкам управленческих решений и выбору альтернатив поведения и деятельности;
использование антикризисного критерия качества управленческих решений при их разработке и реализации. 4

Механизм управления, характеризующий средства воздействия, также имеет свои особенности. Не всегда обычные средства воздействия дают необходимый эффект в предкризисной или кризисной ситуации.

В механизме антикризисного управления приоритеты должны быть отданы:

мотивированию, ориентированному на антикризисные меры, экономии ресурсов, избежанию ошибок, осторожности, глубокому анализу ситуаций, профессионализму и пр.;
установкам на оптимизм и уверенность, социально-психологическую стабильность деятельности;
интеграции по ценностям профессионализма и компетентности;
инициативности в решении проблем и поиску наилучших вариантов развития;
корпоративности, взаимоприемлемости, поиску и поддержке инноваций. 5

Все это в совокупности должно найти отражение в стиле управления, который надо понимать не только как характеристику деятельности менеджера, но и как обобщенную характеристику всего управления. Стиль антикризисного управления должен характеризоваться профессиональным доверием, целеустремленностью, исследовательским подходом, самоорганизацией, принятием ответственности.

Предотвратить кризис, обеспечить продолжительное процветание предприятия – чрезвычайно важная задача. Решению именно этой задачи подчинена система мер антикризисного управления. Любое управление в определенной мере должно быть антикризисным или становится антикризисным по мере вступления организации в полосу кризисного развития. Игнорирование этого положения имеет отрицательные последствия, а его учет способствует безболезненному прохождению кризисных ситуаций.

Стратегически антикризисное управление начинается не с анализа баланса предприятия (фирмы) за предшествующий или текущий периоды функционирования и осуществления чрезвычайных мер по недопущению несостоятельности, а с момента выбора миссии фирмы, выработки концепции и цели ее предполагаемой деятельности, формировании и поддержании на должном уровне стратегического потенциала фирмы, способности обеспечивать в течении длительного периода конкурентное преимущество фирмы как на внутреннем, так и на внешнем рынках.

Основными направлениями антикризисного управления на уровне хозяйствующего субъекта считаются постоянный мониторинг финансово-экономического состояния предприятия, разработка новых управленческой, финансовой и маркетинговой стратегий, сокращение постоянных и переменных издержек, повышение производительности труда, привлечение средств учредителей, усиление мотивации персонала.

2 Факторы эффективности антикризисного управления организацией

Развитие управления должно сопровождаться повышением его эффективности. В свою очередь, повышение эффективности управления определяется ростом его потенциала, т. е. возможностью позитивных изменений, наличием необходимых ресурсов и условий их использования. Эффективность антикризисного управления характеризуется степенью достижения целей смягчения, локализации или позитивного использования кризиса в сопоставлении с затраченными на это ресурсами. Трудно оценить такую эффективность в точных расчетных показателях, но увидеть ее можно при анализе и общей оценке управления, его успешности или просчетов. 7

Можно выделить основные факторы, которые определяют эффективность антикризисного управления. Их понимание и дифференциация помогают его анализировать и успешно осуществлять:

Важным фактором эффективности антикризисного управления является создание мониторинга кризисных ситуаций. В общем случае под мониторингом понимается организация контроля состояния управляемого объекта и внешней среды в режиме реального времени, обеспечивающего своевременность принятия решения и за счет этого значительно снижающего риск хозяйственной, финансовой или инновационной деятельности… Читать ещё >

разработка мероприятий по улучшению эффективности процессов управления в ооо "пентхаус-интерьер" в условиях кризиса

Пути и факторы повышения эффективности антикризисного управления ( реферат , курсовая , диплом , контрольная )

В экономической среде обитания, как предпочтениях потребителей и моделях потребления, происходят перемены. Сложившаяся экосистема бизнеса становится все менее адаптированной к своей среде и менее способной удовлетворять запросы преданных фирме потребителей, поставщиков и других заинтересованных сторон. Начинают завоевывать признание и обретать ускорение новые, альтернативные экосистемы и инновации. Все больше потребителей, поставщиков и других заинтересованных сторон уходят из сложившейся экосистемы, отдавая предпочтение альтернативным. Выживают лишь те, кто способен к стремительной адаптации. Конечно, можно отсрочить столкновение с конкурирующей экосистемой. Можно и нужно усердно трудиться, воздвигая высокие барьеры, которые будут мешать созданию экосистем, альтернативных вашей, или попытаться повысить издержки переключения потребителей с в экосистемы на другую, чтобы это стало для них дорогим удовольствием. Следует делать все, что только возможно, чтобы выиграть время, необходимое для выработки и реализации свежих, обновляющих вашу систему идей. Важнее всего предпринять следующее:

1. Выработать хорошее понимание постулатов, лежащих в основе экосистемы, и причин, по которым эти постулаты разваливаются. Что изменилось? Почему ваши исходные посылки более недействительны?
2. Выработать глубокое понимание альтернативных экосистем, включая меры, к которым они прибегают для достижения успеха, действующие в них механизмы ценообразования, способы создания ценности для потребителей и т. д.
3. Сплотить стороны, заинтересованные в выживании вашей экосистемы (потребителей, поставщиков, деловых партнеров и т. д. ), чтобы одновременно заняться корректировкой всех нуждающихся в переменах аспектов экосистемы.

Наконец, руководители передают дальнейшее проведение анализа командам — малым группам специалистов самой высокой квалификации, которые должны нарастить плоть подробностей на схематические выводы относительно движения по всем выявленным маршрутам. Каждая из малых групп занимается разработкой одного из вариантов и после тщательного и творческого размышления дает ответы на семь следующих вопросов:

· Как должна выглядеть необходимая модель деятельности, т. е. какова специфика ее основных процессов, систем управления, структуры и прочих элементов?
· Каким образом данная модель позволит производить более высокую ценность?
· Каких пороговых уровней ценности потребует рынок при других вариантах действий? Как достичь этих пороговых уровней?
· Насколько велик потенциальный и контролируемый рынок, на котором предлагается данная ценность?
· Каковы чисто деловые доводы, включая издержки, выгоды и риски в пользу выбора данного варианта?
· Каковы те критически важные факторы, которые могут либо обеспечить успех при реализации избранного варианта, либо сорвать его реализацию?
· Как компания осуществит переход от своего нынешнего состояния к новой модели деятельности в течение двух-трехлетнего периода?

Завершив свою работу, группа представляет отчет комитету управляющих, которые принимают антикризисное решение. Руководство в конечном счете приходит к жесткому, однозначному выбору ценностной дисциплины, определяющему, за что компания борется на своем рынке и как ей действовать для того, чтобы подкрепить свои обещания. Решение выбрать одну из ценностных дисциплин налагает на организацию обязательство идти по пути, на котором она останется в течение многих лет, если не десятилетий. Это бросает вызов руководству, требуя от него проявления беспрецедентного мужества. Уверенно ли руководство в правильности проведенного им анализа и в собственной способности избрать определенный курс и неуклонно следовать ему.

Перед менеджментом, осуществляющим антикризисное управление, одной из актуальных проблем является повышение эффективности и качества управления. В настоящее время выявлены и обоснованы следующие факторы, активное и умелое применение которых может способствовать решению этой центральной проблемы.

Тем не менее, антикризисное управление так же, как и любое другое, может быть малоэффективным или более эффективным. В современных кризисных условиях деятельность каждого хозяйственного субъекта является предметом внимания обширного круга участников рыночных отношений — пользователей финансовой информации о предприятии.

Таким образом, можно говорить о том, что финансовое состояние хозяйственного субъекта является наиболее важной характеристикой экономической деятельности предприятия во внешней среде. Оно определяет конкурентоспособность предприятия, его потенциал в деловом сотрудничестве, оценивает, в какой степени гарантированны экономические интересы самого предприятия и его партнеров по финансовым и другим отношениям (см. данные таблицы 2) [17, "https://referat.bookap.info"].

Таблица 2 — Влияние мероприятий, способствующих улучшению финансового состояния предприятия.

Совершенствование организационной структуры, возможность развития перспективных направлений.

Читайте также: