Цели и функции руководителей различных уровней в реализации кадровой политики реферат

Обновлено: 04.07.2024

Содержание работы
Файлы: 1 файл

Курсовая работа по дисциплине.doc

Национальный Открытый Институт России г. Санкт-Петербурга

Дисциплина Управление персоналом

Студентки группы __М-105С/2ч______________

Сахарновой Натальи Викторовны

Введение

Реализация целей и задач управления персоналом осуществляется через кадровую политику. Кадровая политика – главное направление в работе с кадрами, набор основополагающих принципов, которые реализуются кадровой службой предприятия. В этом отношении кадровая политика представляет собой стратегическую линию поведения в работе с персоналом.

Проблемы кадровой политики рассматривали еще представители классической (научной и административной) школы менеджмента. Так, принципы научного менеджмента Ф. У. Тейлора включали такие элементы кадровой политики, как 1 :

    • развитие каждого отдельного рабочего до максимальной доступной ему производительности и максимального благосостояния;
    • подбор, обучение и расстановка рабочих на те рабочие места и задания, где они могут дать наибольшую пользу и т. п.

    Административная концепция А. Файоля рассматривала кадровую политику как один из ключевых элементов функции распорядительства, к принципам которой относилось "постоянство состава персонала" 2 .

    В условиях административно-командной системы ей в значительной мере была присуща политическая (идеологическая) окраска, что отражалось в самом ее содержании и определении: "Кадровая политика – это генеральное направление в кадровой работе, определяемое совокупностью наиболее важных, принципиальных положений, выраженных в решениях партии и правительства на длительную перспективу или отдельный период" 3 .

    Переход к рыночной экономике существенно изменил основополагающие принципы и содержание кадровой политики. В настоящее время это сознательная, целенаправленная деятельность по созданию трудового коллектива, который наилучшим образом способствовал бы совмещению целей и приоритетов предприятия и его работников.

    Успех работы любого предприятия (организации, фирмы) обеспечивают работники, занятые на нем. Именно поэтому современная концепция управления предприятием предполагает выделение из большого числа функциональных сфер управленческой деятельности той, которая связана с управлением кадровой составляющей производства – персоналом предприятия и оплатой его труда.

    Кадровая политика, стратегия ее реализации, современные принципы работы с кадрами требуют соответствующего организационного механизма, способного решать эти задачи, создавая достаточные организационные условия для проведения кадровой работы по всем ее направлениям.

    Цель курсовой работы - изучить кадровую политику предприятия ее основные цели, задачи, направления, особенности формирования и осуществления.

    В соответствии с заданной целью были поставлены следующие задачи:

    В первой главе в курсовой работе рассмотрены теоретические основы кадровой политике предприятия, определены ее цели, задачи, направления и типы.

    Для решения поставленных задач была изучена и проанализирована учебно-методическая литература и периодические издания.

    Глава 1: Теоретические основы кадровой политики предприятия.

    1.1 Сущность кадровой политики предприятия ее основные цели, задачи.

    Кадровая политика организации — совокупность правил и норм, целей и представлений, которые определяют направление и содержание работы с персоналом. Через кадровую политику осуществляется реализация целей и задач управления персоналом, поэтому её считают ядром системы управления персоналом. Кадровая политика формируется руководством организации, реализуется кадровой службой в процессе выполнения её работниками своих функций.

    Основной целью кадровой политики является полное использование квалификационного потенциала управленческого персонала.

    Главным объектом кадровой политики предприятия является – персонал (кадры). Персоналом предприятия называется основной (штатный) состав его работников. Кадры — это главный и решающий фактор производства, первая производительная сила общества. Они создают и приводят в движение средства производства, постоянно их совершенствуют. От квалификации работников, их профессиональной подготовки, деловых качеств в значительной мере зависит эффективность производства.

    Целевая задача кадровой политики может быть решена по-разному, и выбор альтернативных вариантов достаточно широк:

    • увольнять работников или сохранять; если сохранять, то каким путем лучше:

    а) переводить на сокращенные формы занятости;

    б) использовать на несвойственных работах, на других объектах;

    в) направлять на длительную переподготовку и т.п.

    • подготавливать работников самим или искать тех, кто уже имеет необходимую подготовку;
    • набирать со стороны или переучивать работников, подлежащих высвобождению с предприятия;
    • набирать дополнительно рабочих или обойтись имеющейся численностью при условии более рационального ее использования и т.п.

    Кадровая политика является составной частью всей управленческой деятельности и производственной политики организации. Она имеет целью создать сплоченную, ответственную, высокоразвитую и высокопроизводительную рабочую силу.

    Кадровая политика должна создавать не только благоприятные условия труда, но обеспечивать возможность продвижения по службе и необходимую степень уверенности в завтрашнем дне. Поэтому, основной задачей кадровой политики предприятия является обеспечение в повседневной кадровой работе учета интересов всех категорий работников и социальных групп трудового коллектива.

    Управление кадрами в рамках предприятия имеет стратегический и оперативный аспекты. Организация управления персоналом вырабатывается на основе концепции развития предприятия, состоящей из трех частей:

    - социальный (кадровая политика).

    Кадровая политика определяет цели, связанные с отношением предприятия к внешнему окружению (рынок труда, взаимоотношения с государственными органами), а также цели, связанные с отношением предприятия к своему персоналу. Кадровая политика осуществляется стратегическими и оперативными системами управления.

    Задачи кадровой стратегии включают:

    - поднятие престижа предприятия;

    - исследование атмосферы внутри предприятия;

    - анализ перспективы развития потенциалов рабочей силы;

    - обобщение и предупреждение причин увольнения с работы.

    1.2 Основные направления кадровой политики.

    Основные направления кадровой политики:

    1) Кадровое планирование, включающее в себя три этапа:

    - оценка наличных кадровых ресурсов, их количественной обоснованности (дифференцирование по видам работ и подразделениям), качественно-квалификационных характеристик, выявление "кадрового дефицита", т.е. слабых мест, которые в наибольшей мере затрудняют функционирование организации с точки зрения ее персонального состава;

    - оценка будущих кадровых потребностей, прогноз численности и квалификационного состава персонала с точки зрения необходимости достижения краткосрочных и перспективных целей организации;

    - разработка программы удовлетворения будущих потребностей;

    2) Разработка профессионально-ква лификационных требований к персоналу, что предполагает:

    - определение количественного состава персонала организации и конкретные прогнозы численности и квалификации по отдельным сферам деятельности;

    - формирование основы для осуществления отбора кандидатов и организации всей системы профессиональной подготовки и переподготовки в организации;

    3) Определение способов рекрутирования, привлечения персонала, что предполагает определение того, где найти нужных работников, как привлечь их в данную организацию, сколько человек взять извне, а сколько изнутри;

    4) Маркетинг персонала, что предполагает обеспечение спроса на рабочие места именно в данной организации со стороны наиболее подготовленных людей, в первую очередь высококвалифицированных специалистов и менеджеров, по двум направлениям:

    - маркетинг внешний, ориентированный на привлечение работников со стороны;

    - маркетинг внутренний, предполагающий побуждение собственных лучших работников к профессионально-должностному росту и занятию наиболее важных для организации рабочих мест;

    5) Набор персонала, который нацелен на создание резерва кандидатов, формирование потенциального персонала;

    6) Определение желаемых видов кадрового отбора, который осуществляется путем выбора из потенциального резерва тех кандидатов, которые по своим деловым (профессиональным) и личностным (психологическим) характеристикам в наибольшей степени удовлетворяют разработанной ранее системе профессионально- квалификационных требований к персоналу;

    7) Определение совокупности целесообразных требований к должностям, что предполагает оптимизацию распределения должностных обязанностей, типов выполняемых работ и их сложности с учетом выявленных различий;

    8) Определение системы заработной платы и льгот; организация системы стимулирования; профессиональная адаптация;

    9) Развитие персонала, что предполагает оценку кандидатов на вакантную должность, текущую периодическую оценку кадров, организацию рационализаторской и изобретательской деятельности, реализацию деловой карьеры и служебно-профессионального продвижения, организацию работы с кадровым резервом;

    10) Управление расходами на персонал, что предполагает подсчет на привлечение, обучение, оформление, оценку, оплату персонала, социальные расходы и тому подобное, т.е. все пребывание работника в организации, а также соотнесение расходов с прибылью, которую приносит труд сотрудника;

    11) Профессиональная подготовка и переподготовка, выражающаяся в создании и постоянной координации специальной и разветвленной системы, встроенной в организацию, и обеспечивающей адаптацию ее кадрового потенциала по отношению к изменяющимся и усложняющимся требованиям, обеспечивающей поддержание профессиональных качеств работников на должном уровне, в также его повышение;

    12) Оценка персонала, что предполагает:

    - во-первых, оценку результатов работы сотрудника со стороны администрации (и лично руководителя;

    - во-вторых, оценку собственно персонала (а не результатов работы), что представляет собой систему периодической профессиональной аттестации и переаттестации, на результатах которой в значительной мере строится вся кадровая работа организации по управлению перемещением персонала;

    13) Повышение, понижение, перевод, увольнение персонала; управление трудовыми отношениями, что предполагает регулирование групповых и личностных взаимоотношений, отношений руководства, управление производственными конфликтами и стрессами, социально-психологическую диагностику, соблюдение этических норм взаимоотношений, управление взаимодействием с профсоюзами;

    Выделяют 5 типов стратегий развития организации с точки зрения следующих параметров:

    - желаемые характеристики персонала;

    - отбор и расстановка кадров;

    - профессиональное развитие персонала;

    Предпринимательская стратегия развития организации. Принимаются проекты с высокой степенью финансового риска и минимумом действий. Работники такой организации должны быть открыты к инновациям, контактам, не бояться ответственности и риска. Соответственно, здесь происходит поиск людей, способных идти на риск и доводить дело до конца. Вознаграждение происходит на конкурентной основе, беспристрастное, по возможности удовлетворяющее вкусам работников. Оценка персонала основывается на результатах работы. Развитие персонала – неформальное, ориентированное не наставника. При планировании карьеры в центре находится интерес самого работника.

    Стратегия динамического роста. Степень риска здесь меньше, создаётся фундамент для будущего, политика процедуры фиксируются письменно, т.к. они необходимы для строгого контроля, как основы дальнейшего развития. Персонал такой организации должен обладать гибкостью в изменяющихся условиях и работать в тесном сотрудничестве с коллегами и руководством. Поиск людей, готовых к инновациям и приверженных к организационной культуре, корпоративным правилам. Вознаграждение справедливое и беспристрастное, оценка основывается на чётко оговоренных критериях. В такой организации акцент делается на качественном росте, квалификационных параметрах. Для работника подбирается должность, где он мог бы реализовать весь свой потенциал.

    Стратегия прибыльности. В центре находится сохранение существующего уровня прибыльности, возможно прекращение найма работников. Система должна быть хорошо развита, с разработанными процедурами им методиками. Персонал в такой организации должен быть способен сосредоточить внимание на критериях качества и эффективности, а также достигать результата при относительно низком уровне риска. Отбор производится чрезвычайно жесткий. Вознаграждение основывается на заслугах, старшинстве и внутриорганизационных представлениях о справедливости. Оценка узкая, но тщательно продуманная, ориентированная на конкретный результат. Акцент в профессиональном развитии персонала делается на компетентности в области поставленных задач. Планирование карьеры практически отсутствует.

    Ликвидационная стратегия. Продажа активов, устранение возможности убытков, в будущем – сокращение работающих насколько это возможно, не уделяется внимание попыткам спасти организацию. Такой организации нужны люди на короткое время, без приверженности организации. Поиск практически не ведётся из-за сокращения работников. Вознаграждение основано на заслугах без дополнительных стимулов. Оценка строгая, формальная, основанная на управленческих критериях. Профессиональное развитие ограничено, основано на служебной необходимости. Карьера возможна только для тех, кто имеет необходимые для ликвидационных задач умения и навыки.

    Стратегия круговорота. Основная задача – спасти организацию, предпринимаются меры по сокращению затрат и персонала для обретения дальнейшей перспективы. Персонал должен быть гибким в изменяющихся условиях, терпеливым, ориентироваться на дальние перспективы. Вознаграждение основано на заслугах, вводится определённая система стимулов, оценка производится по результатам работы. При благоприятном развитии, такая стратегия предоставляет большие возможности для профессионального развития и карьерного роста персонала.

    Все решения, принимаемые в организации можно разделить на три уровня: стратегические, управленческие, практические. На стратегическом уровне решения принимает высшее руководство организации (директор, замы). На управленческом – начальники отделов. На практическом – линейные руководители нижнего звена. Рассмотрим основные цели руководителей различного уровня в процессе реализации кадровой политики, по основным направлениям: 1) отбор и расстановка кадров, 2) вознаграждение, 3) оценка, 4) профессиональное развитие персонала и 5) планирование карьеры.

    Итак, отбор и расстановка кадров. Высшее руководство выбирает стратегию отбора кадров, а также прогнозирует внутренние и внешние изменения и, в соответствии с этим, составляет прогноз потребностей организации в человеческих ресурсах. На управленческом уровне происходит разработкакритериев отбора новых сотрудников, определение плана действий на рынке рабочей силы. Наконец, на нижнем уровне разрабатывается или изменяется штатное расписание. Цель этих руководителей также – своевременное заявление об имеющейся вакансии в отдел кадров.

    Вознаграждение. На стратегическом уровне определяется оптимальная система оплаты труда персонала на планируемый период и согласовывается выбранная система оплаты труда с возможностями организации. На управленческом уровне идёт конкретизация системы оплаты труда, проработка системы премирования. На практическом уровне происходит разработка системы оплаты труда и премирования для конкретного подразделения.

    Оценка персонала. Высшее руководство определяет объекты оценки с учётом специфики организации, допустимые методы и приёмы оценки персонала, а также проводит предварительную оценку кадрового потенциала организации. Руководители среднего звена создают обоснованную систему оценки текущих усилий персонала и его будущего развития. На нижнем уровне происходит повседневный контроль за качеством выполняемой работы, а в период проведения аттестации – анализ результатов работы каждого сотрудника и подготовка отзыва о работе.

    Профессиональное развитие персонала. Руководители высшего звена проводят оценку способностей персонала к возможным изменениям технологий, структуры организации, а также необходимости обучения персонала. На управленческом уровне разрабатываются индивидуальные планы развития сотрудников с учётом индивидуальных потребностей в обучении. Наконец, руководители нижнего звена реализуют утверждённые планы развития сотрудников своего звена.

    Планирование карьеры. Задача высшего руководства – создание долговременной системы перемещения работников в организации, обеспечивающей необходимую степень открытости, стабильности, преемственности. На этом же уровне необходимо согласовать систему продвижения сотрудников с общей стратегией развития организации. На среднем уровне создаётся текущий и перспективный резерв на ключевые должности подразделения, определяются основные мероприятия по подготовке резерва. Руководители практического уровня планируют ближайшие кадровые перемещения, а также вносят предложения по включению в резерв перспективных сотрудников своего отдела.

    10. Оптимизация структуры кадровых служб в современных условиях. Функции подразделений кадровой службы.

    Кадровые службы в начале века были представлены как кадровые отделы организации, которые занимались наймом персонала. Первый кадровой отдел появился в Америке в 1912 году. К концу 30-х годов это стало нормой в организационной структуре всех крупных предприятий.

    Структура типичного отдела кадров того времени выглядела так:

    До 85 года в западных компаниях существовала такая структура отдела кадров:

    Руководитель кадровой службы

    Отдел найма Отдел обучения Отдел оплаты труда Отдел трудовых отношений.

    набор, беседа программы обуч., анализ работы, коллективный труд. договор

    тестирование, обеспечение оценка работы, правовое обеспечение,

    определение обучения составление разбор жалоб,

    места работы, технологических этика отношений,

    профориентация, карт, рассмотрение предложений

    увольнение, разработка структ. ведение переговоров

    ведение регистр. зарплаты. отношение с профсоюзом

    Отдел безопасности Отдел изучения персонала Отдел медицины Отдел социальных услуг

    обеспечение без-ти, регистрация и описание обследование пенсии, страхование

    регистрация состояния мед. помощь, накопление отдых,

    несчастных случ. анализ кадрового состава мед.услуги прогр. соц. обесп
    11. Профессионально – должностная структура организации.
    12. Государственная служба в России до 1917 года: принципы и практика подбора, подготовки и оценки труда государственных служащих.

    В России исстари общественное положение определялось близостью того или иного лица к верховной власти. Выражением благосклонности правителя к своему подданному было пожалование чином, получившие полное развитие в период Московского государства, преимущественно в период царствования Ивана III. Вначале чины совпадали с должностью, но потом приобрели самостоятельное значение, и в 18 веке произошло окончательное отделение чина от должности: под чином стали понимать ранг, пожалованный навечно.

    До разработки Табели о рангах государственных должностей ни в гражданской, нив военной, нив придворной службе не существовало. В государстве было всего 5 чинов: боярин, окольничий, думный дворянин, стольник, стряпчий. Структуру и наименование военных чинов русские цари в значительной мере копировали с европейских армий.

    В 1722 году была принята петровская Табель о рангах. Четырнадцать классов чинов в Табели делились на 3 группы -–воинские, штатские и придворные. Созданная Петром система положила начало становлению могучего бюрократического аппарата, который оказался довольно устойчив и приспособлен для России.

    До ноября 1998 года численность государственных служащих была 1млн 150 тыс. человек, затем к государственной службе были присоединены налоговые инспекторы, и численность возросла до 1млн 400 тыс. человек.

    Кадровая политика в сфере государственной службы формируется руководителями законодательных и исполнительных органов власти. При Президенте существовал Совет по кадровой политике. Такие Советы должны существовать на уровне каждого субъекта (они были, но года 2 назад прекратили свое существование).

    Кадровая политика должна учитывать все механизмы, с помощью которых происходят кадровые процессы. Рассмотрим профессиональное существование государственного служащего:

    • Для учеников 1-11 классов и дошкольников
    • Бесплатные сертификаты учителям и участникам

    МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

    СТЕРЛИТАМАКСКИЙ ФИЛИАЛ

    ФЕДЕРАЛЬНОГО ГОСУДАРСТВЕННОГО БЮДЖЕТНОГО ОБРАЗОВАТЕЛЬНОГО УЧРЕЖДЕНИЯ

    ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ

    Роль руководителей и службы управления персоналом в реализации кадровой политики.

    Стерлитамак – 2018

    Уровень профессиональной компетенции руководителей государственной службы, а в большей степени их личностные качества, влияют на эффективность функционирования органов государственной власти, что в результате приводит к воплощению в жизнь реформ, проводимых в нашей стране. В процессе своей профессиональной деятельности руководители государственной службы действуют в четко ограниченных рамках нормативных предписаний и законодательных актах, порождающие противоречия между регламентированной профессиональной деятельностью и потребностью в профессиональном развитии, стремлении к активности и личной инициативе.

    Анализируя управленческую деятельность руководителя или органа управления, можно сказать, что в общем в разных общественно-трудовых коллективах характер управленческой деятельности имеет мало отличий. В основном эти отличия касаются цели, которую преследует коллектив, а также способы и средства, с помощью которых они будут достигаться.

    Любая совместная трудовая деятельность в коллективе обязательно должна координироваться органом управления, а также непосредственным контролем руководителя в отношении членов организации.

    Подчиненные исполняют принятые решения руководителя не потому, что он властвует над ними, а потому что этого требуют задачи деятельности данного коллектива.

    На самом деле руководство является сложной комплексной деятельностью, охватывающая решение вопросов разных сфер деятельности, таких как организационная, хозяйственная, воспитательная, техническая, психологическая и другие, и является специфической деятельностью руководителя, которая направлена на наведение порядка в процессе деятельности внутри коллектива, а также организацию совместной деятельности подчиненных.

    Управленческая деятельность руководителя имеет отличия от исполнительской деятельности членов коллектива. Именно на этом основании его труд подлежит оценке по другим критериям, в отличие от труда исполнителей. Отличие состоит в том, как руководитель смог организовать дело, для того, чтобы члены коллектива сделали работу во время, лучшего качества и в большем количестве. Руководитель в коллективе имеет чрезвычайно высокую роль. Его деятельность имеет большое разнообразие. В коллективе руководитель выступает как лицо, которое осуществляет общее руководство системой, как общественный деятель, организатор, воспитатель, а также самое главное как специалист в определенной области деятельности.

    Руководитель в системе управления решает задачу интеграции усилий других, вносит согласованность в их действия, с тем чтобы каждый исполнитель максимально проявил свои возможности в совместной деятельности коллектива. Поэтому при оценке качеств руководителя определяющее значение имеет его умение осуществлять организационную (управляющую) деятельность. Следовательно, оценивать труд руководителя необходимо на основе результатов работы всего коллектива

    В работе руководителя всегда присутствует творческий процесс, который начинается с установления основных проблем, решение которых необходимо для достижения намеченной цели. Далее необходимо найти оптимальный путь для решения данных проблем, выбирая при этом самый оптимальный вариант. затем необходимо принять решение и составить программу для его выполнения. И последнее, творческий процесс всегда должен завершаться проверкой эффективности принятого решения на практике.

    Характерной особенностью руководителя является то, что он прежде всего работает с людьми. Ведь в процессе управления деятельностью коллектива, руководителю необходимо давать своим подчиненным указания и направлять их действия в нужном направлении. Поэтому управленческая деятельность является непрерывным процессом по воздействию руководителя в направлении совершенствования исполнителя. При этом квалификация исполнителя напрямую зависит от квалификации его руководителя.

    Таким образом, можно сделать вывод, о том, что особым видом деятельности является управление, субъект которой является руководитель, решает управленческие задачи и обеспечивает тем самым совместную деятельность всех участников, для достижения определенных целей необходимых для функционирования и развития учреждения.

    Профессиональный уровень руководителей, как свидетельствует опыт, определяется не только качеством подготовки и наличием опыта, но еще и умением вступать в контакт общения со своими подчиненными, то есть наличием личностных качеств и умением осуществлять руководство людьми.

    Проведенные исследования в области менеджмента установили, что большую часть своего времени руководители расходуют на общение. Неумение руководителя общаться со своими подчиненными будет являться главным препятствием на пути к достижении цели успешной деятельности учреждения.

    На этом основании, мы можем сделать вывод, что для эффективного осуществления своей профессиональной деятельности руководителям необходимо владеть наукой и искусством общения, наличие знаний об основных закономерностях и механизмах данного процесса, наличие высокоразвитых коммуникативных способностей.

    Руководитель в своей деятельности обязан создать все необходимые условия для реализации совместного труда, организовать целенаправленные и скоординированные действия подчиненных. Все руководители пользуются наделенными полномочиями в целях обеспечить функциональное подразделение, не допуская при этом многоначалий и диффузий распорядительства, руководствуясь действующим законодательством и нормативными актами.

    2.Сущность компетентного подхода и процесса управления компетенциями при разработке и реализации кадровой политики организации

    При разработке и реализации стратегии управления персоналом организации в последнее время стали использовать технологии управления компетенциями.

    Управление компетенциями представляет собой процесс сравнения потребности организации в кадрах с наличными трудовыми ресурсами и выбор форм воздействия для приведения их в соответствие с требованиями производства.

    В данном случае под потребностью организации понимается необходимый количественный и качественный состав персонала, определяемый в соответствии со стратегией ее развития. Под ресурсами подразумеваются работники организации с достигнутыми уровнями компетенции, желаниями, мотивацией, устремлениями. Результатом сравнения потребностей и ресурсов становятся управленческие решения о ротации, продвижении, найме, развитии персонала.

    Технология управления компетенциями интегрирует технологии управления по целям, определения требований производства и предусматривает приведение персонала организации в соответствие этим требованиям.

    Компетенции — это характеристики персонала, необходимые для успешной деятельности: совокупность знаний, навыков, способностей, прилагаемых усилий и стереотипов поведения.

    Совокупность знаний предусматривает обладание информацией, требуемой для выполнения работы. Знания определяют интеллектуальный потенциал человека.

    Навыки — это владение средствами и методами выполнения определенных задач. Навыки проявляются в широком диапазоне: от физической силы и сноровки до специализированного обучения. Общим для навыков является их конкретность.

    Способности обусловлены врожденной предрасположенностью выполнять определенный вид деятельности. Способность можно также рассматривать как приблизительный синоним одаренности.

    Компетенция имеет понятное для сотрудников организации детализированное описание, что существенно облегчает возможность ее диагностики.

    • Быстро адаптируется к работе в разнообразных ситуациях, с разными людьми и группами.

    • Меняет свои подходы к работе в соответствии с переменами внутри и вне организации.

    • Понимает и ценит достоинства нескольких подходов к решению вопроса.

    • Даже после выбора оптимального плана стремится сохранить возможность возвращения к альтернативным решениям.

    • Сохраняет способность к продуктивному труду даже в тех случаях, когда надежды на первоначально избранный путь не оправдались.

    Важной нормативной базой и инструментом управления компетенциями являются профессиограммы.

    Профессиограмма — описание особенностей определенной профессии, раскрывающее содержание профессионального труда, требований, которые она предъявляет к человеку.

    Существуют два основных вида профессиограмм:

    • профессиограммы первого вида выполняют функции общей ориентировки в профессии, построены в большей степени на основе психологического изучения профессии;

    • профессиограммы второго вида описывают производственно-технические, социально-экономические условия трудовой деятельности и психофизиологические требования, предъявляемые профессией к человеку.

    Профиль компетенций, по сути, представляет собой набор компетенций, которыми должен обладать работник, соответствующий занимаемой должности. Но это не просто набор, а перечень, включающий необходимый уровень развития каждой компетенции для конкретной должности. Как мы уже говорили, одни и те же компетенции могут требоваться для разных должностей. Как правило, в этом случае на разных должностях требуется разный уровень развития компетенций.

    Важно отметить, что профиль компетенций не статичен, он обладает свойством меняться. Причем меняются именно требуемые уровни компетенций. Это связано с развитием бизнеса, с организационным развитием. При развитии модели компетенций также может меняться и сам набор компетенций. Поэтому разработанные профили компетенций не могут использоваться длительное время, они имеют определенный “срок годности”. Но это не означает, что их необходимо разрабатывать каждый раз заново. Они требуют проверки на актуальность перед использованием и, в случае необходимости, актуализации.

    Внедрение модели компетенций — это процесс, начало которому было положено в момент принятия решения о ее разработке. Именно с этого момента начинается кропотливая работа, сопровождающаяся процессом информирования, закладывающая основу внедрения.

    Можно сказать, что на этапе разработки идет предварительная стадия внедрения модели. Применение модели компетенций удобнее всего на конкретных направлениях деятельности, в которых модель используется. Начало применения модели компетенций на практике — это включение механизма повышения эффективности работников и, как следствие, повышение эффективности бизнеса.

    Организовать процесс использования модели можно по- разному в зависимости от потребностей и возможностей, а результаты работы модели компетенций должны быть в конечном результате направлены исключительно на реализацию стратегии организации.

    Одно из самых популярных направлений РR-деятельности, где применяются компетенции, — это подбор и отбор персонала. В то же время именно в этой области, для которой модель компетенций является эффективнейшим инструментом, компетенции часто используются однобоко: для обнаружения у кандидата на должностную позицию желаемых компетенций. А между тем модель компетенций предоставляет гораздо больше возможностей для полноценного подбора персонала и обеспечения потребности компании в нужных специалистах.

    Часто используется стратегия, при которой отбор кандидатов полностью построен на компетенциях, что в корне не верно. Отбор по компетенциям не заменяет иные виды отбора, а дополняет их. Компетенции содержат стандарты поведения, выявленные при наблюдении за эффективным выполнением работы внутри самой организации. Они лучше всего оцениваются, когда потенциальные сотрудники наблюдаются во время решения настоящих задач в реальной обстановке. Но чтобы не затрачивать огромные ресурсы на допуск к практической оценке всех желающих, необходимо произвести предварительный отбор кандидатов по формальным признакам (образование, профессиональный опыт и т. п.), для которого компетенции не годятся. Поэтому оценка кандидатов на основе компетенций позволяет только провести испытательную оценку предварительно отобранных кандидатов в смоделированной практической ситуации.

    При отборе кандидатов оцениваются не только ключевые компетенции, но и дополнительные, позволяющие получить реальное представление о потенциале кандидата. Следует различать компетенции фильтрующие и дополняющие. Фильтрующие — ключевые компетенции, наличие которых важно, а отсутствие критично. Это фильтры, позволяющие на этапе применения метода отбора по компетенциям отсеять кандидатов, которые точно не подходят. Дополняющие — компетенции, которые желательны и могут иметься в наличии в той или иной степени. В дальнейшем, если кандидат будет принят на работу, эти компетенции подлежат развитию. Они позволяют получить более полное представление о профессиональном профиле кандидата.

    Гост

    ГОСТ

    Кадровая политика – это одно из ключевых направлений управления персоналом, включающее в себя совокупность методов, ориентированных на сохранение и развитие кадрового потенциала, и основополагающих принципов работы с персоналом, применяемых кадровой службой.

    Сущность и назначение кадровой политики

    При осуществлении любой деятельности используется важнейший ресурс, именуемый персоналом. По отношению к персоналу применяется совокупность мер, направленных на упорядочение и организацию его деятельности. Эта совокупность мер именуется кадровой политикой.

    Кадровая политика представляет собой совокупность норм и правил, способствующих приведению человеческого ресурса в соответствие со стратегией развития управляемой системы.

    Таким образом, стратегия развития управляемой системы является определяющим фактором формирования кадровой политики. Кадровая политика ориентирована на обеспечение эффективного управления персоналом с целью решения задач, стоящих перед коллективом.

    Кадровая политика осуществляется в разрезе следующих направлений:

    1. Найм, выбор способов привлечения, обеспечение сохранности и высвобождения персонала, помощь в осуществлении трудоустройства при массовых увольнениях;
    2. Оценка персонала;
    3. Трудовая адаптация персонала;
    4. Аттестация персонала;
    5. Разработка концепции оплаты труда, способов морального и материального стимулирования работников в соответствии со стратегией развития;
    6. Определение направлений развития персонала, организация обучающих и переобучающих программ;
    7. Организация рабочих мест и труда;
    8. Использование кадров;
    9. Планирование карьеры персонала;
    10. Управление кадровым резервом;
    11. Управление инновациями в сфере кадровой политики;
    12. Развитие социальных отношений;
    13. Поддержка и улучшение психологического климата в коллективе и так далее.

    Готовые работы на аналогичную тему

    Кадровая политика классифицируется в соответствии со следующими принципами:

    • степенью осознания управляемой системой способов воздействия на кадры. В соответствии с этим принципом кадровая политика может быть пассивной, то есть характеризующейся применением только карательных мер и попытками нивелирования отрицательных результатов деятельности кадров; реактивной, состоящей в отслеживании причин и следствий негативных аспектов, связанные с кадрами; превентивной, то есть направленной на развитие будущего кадрового потенциала; активной, то есть состоящей в активном воздействии на текущие и будущие кадровые ситуации;
    • взаимодействием со средой. В соответствии с этим принципом кадровая политика делится на открытую, то есть характеризуемую максимальный прозрачностью ее мер для каждого сотрудника; закрытую, то есть ориентированную на использование внутренних источников найма персонала, развитие ценностей организации, поддержание корпоративного духа.

    Независимо от реализуемого вида кадровой политики она должна быть направлена на обеспечение эффективной организации работы персонала, ориентированного на достижение целей и задач функционирования управляемой системы. Отказ от продуманной и целенаправленной кадровой политики ведет к росту текучести персонала, его нехватке, снижению квалификационного уровня кадров.

    Цели и задачи кадровой политики

    Кадровая политика направлена на достижение следующих целей: обеспечение эффективной организации процесса сохранения и обновления качественного и численного персонального состава согласно потребностям управляемой системы.

    Кадровая политика призвана обеспечивать решение следующего комплекса задач:

    • во-первых, обеспечение всех участков деятельности управляемой системы рабочей силой соответствующей квалификации;
    • во-вторых, оптимизация кадрового состава в ключевых структурных подразделениях;
    • в-третьих, эффективное использование мастерства и потенциальных возможностей каждого сотрудника;
    • в-четвертых, формирование организационной культуры, объединяющей персонал и обеспечивающей его готовность к поддержке решений руководителей для обеспечения достижения заявленных целей;
    • в-пятых, стимулирование и поддержка стремления каждого сотрудника на сохранение благоприятного климата в коллективе;
    • в-шестых, формирование мотивации сотрудников на высокопроизводительный и эффективный труд;
    • в-седьмых, удовлетворение интересов различных групп персонала.

    Принципиальные основы осуществления и реализации кадровой политики

    В основе разработки, осуществления реализации кадровой политики находится ряд принципов, к числу которых можно отнести следующие:

    Читайте также: