Аудит службы управления персоналом реферат
Обновлено: 05.07.2024
Аудит работы служб управления персоналом ( реферат , курсовая , диплом , контрольная )
1. Цель аудита системы управления персоналом организации
2. Важнейшие направления деятельности служб управления персоналом
3. Основные критерии оценки эффективности работы отделов по управлению персоналом
4. Оценка текучести кадров и абсентеизма
5. Направления и критерии анализа качества управления персоналом организации
Заключение
В ходе кадрового аудита оценивается готовность руководящего звена к реализации целей фирмы, осуществляется анализ структуры и численности кадрового состава.
Как правило, таких оценок вполне хватает в том случае, если необходимые изменения в системе управления не носят принципиального характера.
В том случае, когда на предприятии по результатам оценки системы управления требуется серьезная реорганизация, проводится расширенный кадровый аудит. Такая необходимость возникает в случаях, когда на предприятии нет современной системы учета, процедур анализа рынка и продуктов, не разделены процедуры сбыта и поставок и т. п.
В зависимости от поставленных задач расширенный кадровый аудит может включать развернутую оценку системы управления персоналом (СУП) и/или детальную оценку состояния человеческих ресурсов Компании.
На основании диагностики состояния СУП выявляются основные недостатки и потенциал развития управления человеческими ресурсами в Компании, а также разрабатываются предварительные рекомендации по его оптимизации в соответствии со стратегическими и тактическими целями организации.
управление персонал аудит
1. Цель аудита системы управления персоналом организации
Для достижения поставленных целей мероприятия кадрового аудита были направлены на решение следующих задач:
Оценка уровня развития системы управления персоналом в Филиале.
Диагностика состояния кадрового ресурса.
Определение динамики развития человеческого ресурса и прогнозирование его развития в ближайшей перспективе.
Диагностика проблем социально-психологического характера, влияющих на эффективность деятельности основных подразделений организации.
Разработка рекомендаций по совершенствованию работы с персоналом компании.
2. Важнейшие направления деятельности служб управления персоналом
Деятельность Отдела кадров регламентирована Положением об отделе Филиала от 01.04.2005 года. Действующее положение определяет следующие основные задачи Отдела: реализация кадровой политики на предприятии; подбор, расстановка и использование кадров; создание резерва кадров; оформление и учет кадров; контроль за состоянием трудовой дисциплины на предприятии.
Работа Отдела кадров осуществляется в соответствии с утвержденными планами. Планы работ отдела составляются Начальником Отдела кадров.
На основании результатов проведения кадрового аудита были намечены важнейшие направления деятельности служб управления персоналом:
1. В Филиале необходимо разработать и утвердить единую кадровую политику по всем направлениям работы с персоналом. Информацию необходимо донести как до руководства, так и до сотрудников предприятия.
2. Необходимо разработать базу нормативных документов, в которых были бы в полной мере отражены реальные процессы работы с персоналом Филиала.
4. Необходимо стратегическое планирование работы с персоналом.
3. Основные критерии оценки эффективности работы отделов по управлению персоналом
Проведение комплексного анализа статистических данных по персоналу.
Сбор и анализ документов, содержащих кадровую информацию.
Сбор и анализ документов, отражающих результаты работы персонала.
Проведение интервью с руководителями компании различных уровней управления и специалистами кадровых служб.
Обработка и анализ полученной информации с помощью количественных и качественных методов.
Проведение комплексной оценки руководящего состава и кадрового резерва по технологии Assessment center (Центр оценки): проведение оценки, обработка результатов оценки, анализ данных и подготовка отчета по результатам оценки.
Оценка социально-психологической составляющей деятельности персонала
Адаптация инструментария для определения основных проблем, связанных с состоянием социально-психологического климата в коллективах и условиями труда.
Проведение диагностики организационной культуры (5, "https://referat.bookap.info").
Проведение анкетирования среди руководителей.
Проведение индивидуальных интервью с руководителями подразделений.
Анализ полученных результатов показал, что:
Деятельность по организации кадровой работы нуждается в систематизации и регламентации. Необходимо пересмотреть все основные и перспективные направления кадровой работы с обязательным доведением процедур, связанных с управлением персоналом, до всех субъектов участвующих в их проведении;
Необходимо разработать Стратегическую кадровую политику Общества;
Требуется усовершенствовать систему материального и нематериального стимулирования персонала;
Расширить методы и технологии процессов адаптации новых сотрудников, оценки персонала, процедур аттестации персонала и формирования кадрового резерва предприятия;
Необходимо активизировать направление, связанное с привлечением молодых специалистов для работы в Филиале;
4. Оценка текучести кадров и абсентеизма
За последние три года структура кадрового состава практически не изменилась, что объясняется с одной стороны относительно небольшой, на данный момент, текучестью кадров, а с другой стороны недостаточно активной кадровой политикой в области подбора и развития персонала.
Таблица 1 Данные о текучести кадров за 2007;2009 гг
Основные причины текучести по н/у причинам
Уволенные по уважительным причинам.
Перевод на др. предпр., в т. ч. внутри Общества
За нарушения дисциплины
Неудовлетворенность занимаемой должностью
Перемена места жительства
Сменный, разъездной характер работы, дальность расстояния работы
Не соотв. занимаемой должности
Окончание срока работ, договора, соглашение сторон
Осуждены народным судом
Не выдержали испытательного срока
Анализируя основные причины ухода персонала из организации, а также динамику текучести кадров, следует отметить, что за последние два года, произошли значительные изменения по сравнению с информацией на отчетный период 2007 г. По сравнению с 2007 г. количество уволенных сотрудников за 2008 г. увеличилось на 36 человек. Тенденция текучести персонала в 2008 г. сохранилась и в 2009 г.
Количество уволенных в 2007 г. — 4 человека. В 2008 г. количество уволенных сотрудников составило 40 человек и в 2005 г. — 44 сотрудника. По сравнению с 2008 г. число уволенных в 2009 году увеличилось на 4 человек. При этом процент текучести среди РСС в 2009 г. составил 5.11%. Процент текучести рабочих в 2009 году составил 4.18%.
Опираясь на отчетную информацию Отдела кадров, можно сделать вывод о том, что большинство уволившихся сотрудников, обосновали причину своего ухода неудовлетворенностью заработной платой.
Абсентеизм приводит к ряду издержек, включающие выплаты, которые осуществляются независимо от присутствия или отсутствия работника. Кроме того, необходимо оплатить внеурочный труд персонала, который выполняет работу отсутствующего.
Анализ исследований показывает, что показатели текучести и абсентеизм взаимозависимы, так как оба явления вызываются одними и теми же факторами. Во многих случаях, работники сначала проявляют высокий уровень абсентизма, который ведет к повышенной текучести. Вследствие чего, важно определить точные причины возникновения текучести и абсентизма. С данными явлениями тесно связаны такие формы оценок как недовольство и жалобы, высказанные каким-либо образом. Рост количества и серьезность жалоб могут быть сигналом неудовлетворенности, которые, в свою очередь, могут привести к увеличению текучести кадров. Данные факторы служат индикаторами того, насколько успешной является деятельность отдела кадров по созданию условий удовлетворенности работников.
5. Направления и критерии анализа качества управления персоналом организации
Анализ качества управления персоналом фирмы проводится по схеме представленной в табл. 2.
Направления анализ качества управления персоналом фирмы
Анализ степени соответствия кадровой политики и практики управления персоналом целям и задачам фирмы.
Последовательность, непротиворечивость, целей и путей их достижения.
Оценка качества документов, регламентирующих работу персонала.
Четкость и полнота изложения, соответствие законодательству.
Оценка важнейших формальных правил и процедур, обеспечивающих процесс управления персоналом фирмы.
Трудовые показатели работников, эффективность работы фирмы;
Морально-психологический климат в коллективе.
Оценка основных элементов организационной культуры, оказывающих воздействие на поведение работников
Состояние трудовой этики;
Морально-психологический климат в коллективе;
Удовлетворенность персонала работой, отсутствие жалоб, других проявлений недовольства;
Имидж фирмы в глазах клиентов;
Приверженность работников своей фирмы;
Оценка показателей, характеризующих качество управления персоналом (уровень текучести персонала, состояние трудовой дисциплины, удовлетворенность работников работой в фирме, морально-психологический климат и др.).
Для дальнейшего эффективного развития Филиала в условиях современной рыночной экономики, человеческий ресурс, который имеется на предприятии на сегодняшний день, обладает недостаточным потенциалом.
Оптимизация деятельности различных групп сотрудников в организации, а также совершенствование человеческого ресурса в целом, может быть реализована за счет проведения необходимых обучающих программ для того персонала, чей потенциал еще не раскрыт. В остальном, необходимо внедрение системных кадровых программ, предполагающих целенаправленное стратегическое развитие человеческого ресурса компании спланированное на среднесрочный и долгосрочный периоды.
На основании данных можно сделать следующие выводы:
Отсутствие конструктивной коммуникации на предприятии и неумение руководителей выстраивать отношения, способствующие эффективному взаимодействию сотрудников, могут значительно влиять на общий результат совместной работы персонала в организации.
В условиях организационных изменений и преобразований, рекомендуется проводить целенаправленные корпоративные мероприятия по информированию коллективов, налаживанию официальных информационных потоков, а также специализированное обучение при изменении бизнес-процессов.
Заключение
Аудит системы управления персоналом является трудоемким процессом, в который включено большое количество субъектов аудита, поэтому организацию работы по его проведению целесообразно начать с разделения обязанностей между субъектами по проведению аудита отдельных элементов системы управления персоналом. Например, высшее руководство осуществляет анализ факторов внешней и внутренней среды, влияющих на управление персоналом в организации, консультанты и представители профсоюза оценивают состояние взаимосвязей системы управления персоналом с другими подсистемами управления организацией и всей системой в целом, а также выявляют противоречия в интересах субъектов управления персоналом, оценивают уровень гармонизации социально-трудовых отношений.
Служба управления персоналом организует весь процесс аудита, готовит методики и инструментарий, консультирует участников аудита по вопросам его проведения, оказывает помощь в проведении специальных исследований, регулирует потоки поступающей информации, обобщает ее и анализирует. Линейные руководители проводят аудит трудового потенциала, организации трудовых процессов и функций управления персоналом в своих подразделениях. Полученную информацию служба обобщает и анализирует с учетом взаимосвязи элементов системы управления персоналом, ее ресурсного обеспечения и дает промежуточное заключение об уровне управления персоналом в организации. Аудиторская группа (высшее руководство, консультанты, руководитель службы УП), обобщив и проанализировав всю информацию об управлении персоналом, оформляет аудиторское заключение. В каждой конкретной организации распределение обязанностей по проведению аудита может быть различным, но его проведение силами только службы управления персоналом малоэффективно.
1. Аудит и контроллинг персонала организации: Учеб. пособие /Под ред. проф. П. Э. Шлендера . — М.: Вузовский учебник, 2009.
2. Аудит и контроллинг персонала Учеб. пособие /Ю.Г. Одегов, Т. В. Никонова . — М.: Экзамен, 2005.
3. Одегов Ю. Г. , Карташова Л. В. Управление персоналом, оценка эффективности: Учеб. пособие для вузов. — М.: Экзамен, 2006.
4. Управленческий аудит: персонал / Под ред. проф. Ю. Г. Одегова . — М.: Экзамен, 2007.
Сегодня, как никогда ранее, особую актуальность приобретает проблема эффективного использования кадровых ресурсов предприятия. Не только потому, что сплоченная команда профессионалов может стать серьезным конкурентным преимуществом предприятия. Не только потому, что кадры – это один из ресурсов, эффективность использования которого, вносит свой в клад в общую эффективность работы предприятия. Просто кадры – это собственно и есть предприятие, и от того какими они будут зависит, в конечном итоге, какой будет это предприятие.
Потребность в услугах аудитора возникла в связи со следующими обстоятельствами:
1. возможность необъективной информации со стороны ее составителей (администрации) в случае конфликта между ними и пользователями этой информации (собственниками, инвесторами, кредиторами);
2. зависимость последствий принимаемых решений (а они могут быть весьма значительными) от качества информации;
3. необходимость специальных знаний для проверки информации;
4. отсутствие у пользователей информации доступа к ней для оценки ее качества.
Эти и ряд других причин привели к возникновению общественной потребности в услугах независимых экспертов, имеющих соответствующую подготовку, квалификацию, опыт и разрешение на право оказания такого рода услуг.
Аудит персонала– система консультационной поддержки, аналитической оценки и независимой экспертизы кадрового потенциала организации, позволяющая выявить соответствие кадрового потенциала организации ее целям и стратегии развития; соответствие деятельности персонала и структур управления организации существующей нормативно-правовой базе; эффективность кадровой работы по решению задач, стоящих перед персоналом организации, ее руководством, отдельными структурными подразделениями; причины возникновения социальных проблем (рисков) и возможные пути их решения или снижение их негативного воздействия.
Объект аудита персонала – трудовой коллектив организации, различные стороны его производственной деятельности, принципы и методы УП в организации.
Главная цель данного аудита – оценка эффективности и производительности деятельности персонала, как одного из важнейших факторов, обеспечивающих прибыльность организации.
Сущность аудита персонала - оценка соответствия кадрового потенциала организации ее целям и стратегии развития; диагностика причин возникновения проблем по вине персонала, а также оценка их важности и возможности разрешения; формулирование конкретных рекомендаций для руководства и службы управления персоналом по их устранению.
Предметом аудита персонала являются практически все составляющие процесса управления персоналом.
Основные принципы аудиторской проверки персонала (внешний аудит, независимые от руководства предприятия):
Сопоставимость с международным правом .
Основные направления аудита персонала:
а) Оценка кадрового потенциала организации, качественных и количественных характеристик персонала (достаточное ли количество работников для нормального функционирования и развития организации; способен ли персонал работать эффективно и в соответствии с выбранной стратегией. Для этого оценивается фактический состав рабочих, особенности самого персонала, наличие у работников профессионально важных качеств и характеристик.
б) Диагностика кадровых процессов и процедур УП, оценка их эффективности .
Основные параметры аудита персонала по функциям управления персонала
Оценка наличных ресурсов, целей и перспектив развития организации, будущих потребностей в персонале; анализ
штатного расписания, изменений К. потенциала организации.
Главное назначение аудита персонала – выявление резервов повышения уровня отдачи персонала. Оценка персонала главным образом сопровождается постановкой следующих целей:
- информационная (информирование сотрудников компании);
- создание резерва на выдвижение (карьерный рост сотрудников);
- выявление потребностей в обучении (в целях разработки плана обучения,
подготовки и переподготовки персонала);
- административная (основание для принятия кадровых решений: повышение, понижение, перемещение, увольнение);
- улучшение коммуникационных связей (взаимопонимания, взаимодействия, производственных отношений между руководителем подразделения и сотрудником);
- дифференциация вознаграждения за труд (установление справедливого уровня оплаты).
Причем в зависимости от целей оценки решается вопрос, какие именно характеристики работников и показатели их трудовой деятельности подлежат оценке и какие из существующих методов оценки лучше всего отвечают достижению поставленных целей.
Оценка персонала выполняет множество функций:
- - конструктивная: лежит в основе принятия кадровых решений;
- координационная: выступает в качестве информационного обеспечения оперативного управления с целью повышения эффективности работы организации;
- контрольная: проверка соответствующих характеристик, например, профессионально важных качеств кандидата на должность, оценка количественного и качественного результата, индивидуального вклада, достижения поставленных целей и т.д.
- аналитическая: оценка является информационной базой для анализа;
- коммуникационная: процедура оценки является способом донесения до сотрудника признания результатов его деятельности, служит сигналом для корректировки поведения, обеспечивает обратную связь;
- мотивационная: оценка выступает сама по себе важнейшим средством мотивации людей, поскольку показывает направленность желательных – нежелательных форм проявления трудового поведения или отношения к труду.
Все перечисленные функции тесно взаимосвязаны и обеспечивают системный подход к управлению персоналом [1].
Мониторинг в области персонала – научно обоснованная система периодического сбора, обобщения и анализа кадровой информации и представления полученных данных для принятия стратегических и тактических решений руководством организации.
Источники информации при аудите персонала:
Анкеты, опроссники, шкалы;
Решения о назначении на должность;
Правила внутреннего трудового распорядка, положение о
Книга учета движения трудовых книжек и вкладышей в них;
Личные карточки по форме Т-2;
Законы и инструкции в области труда и трудовых отношений;
Результаты анкетирования и интервьюирования работников .
Объективным процесс оценки персонала является прямое отображение стоящих перед организацией задач. Несомненно, объект оценки должен соответствовать поставленным задачам и способствовать их достижению. В зависимости от особенностей работы и назначения оценки основное внимание оценщиков может быть направлено на результат или на процесс его достижения (ожидаемые от работника фирмы поведения, развитие его потенциальных способностей и возможностей) .
Непосредственно оценке могут подлежать:
- результаты исполнения индивидуальных заданий;
- характерные особенности работника.
Выполнение индивидуальных заданий. Если результат важнее, чем средства его достижения, то хорошим способом является оценка по показателям, характеризующим конечные результаты. Примером такого рода показателей является количество произведенной продукции, трудоемкость единицы продукции и т.п. например, деятельность работника торговой фирмы можно оценить на основе общего объема продаж на обслуживаемой территории, увеличения числа новых клиентов. Основные направления использования оценки результатов труда персонала:
- обоснование решений в области заработной платы и премирования,
- обратная связь по результатам оценки эффективности труда,
- определение потребностей в обучении,
- определение кандидатов для продвижения по службе,
- индивидуальное планирование улучшения результатов,
- наложение дисциплинарных взысканий, увольнение.
Поведение. Во многих случаях трудно оценить выполнение конкретных задач, которые могут быть непосредственно поставлены перед исполнителем. Это имеет особое отношение к тем работникам, которые работают в группе (или продукт их труда – результат групповых усилий). В этом случае результат работы группы определить легко, однако четко определить вклад каждого иногда практически невозможно. Также для оценки персонала, имеющего непосредственный контакт с клиентами, - продавцов, социальных работников, работников сферы услуг. Для этой оценки требуется предварительный анализ содержания работы и установление определенных стандартов поведения, отклонение от которых негативно влияет на эффективность работы.
Показатели, характеризующие результаты, а также поведение работников, могут также успешно быть использованы при определении потребностей в обучении персонала. В соответствии с трудовым законодательством преимущественное право на сохранение работы в этих случаях представляется работникам с более высокой производительностью труда и квалификацией. Таким образом, оценка при решении данных вопросов является также юридическим основанием правомерности принимаемых решений .
Критерии оценки деятельности разделяются по разным основаниям, среди которых можно выделить следующие группы критериев:
Общеорганизационные или корпоративные: наличие и соответствие им одинаково для всех сотрудников. Например:
- полнота выполнения обязанностей и др.
Критерии, соответствующие определенному рабочему месту, виду деятельности (или специализированные). Эта группа критериев закрепляется в отдельных документах - методиках оценки деятельности, разработанных для каждой отдельной должности.
Количественные показатели являются наиболее распространенными критериями оценки работы персонала. Это самый понятный, самый объективный и самый прямой способ оценки, при котором работники оцениваются на основе достигнутых результатов. Для руководителя главным результатом его работы являются производственные показатели, достигнутые его подчиненными, и своевременность выполнения установленных планов.
К качественным критериям оценки относят:
Индивидуальные характеристики работника оцениваются с помощью различных оценочных шкал, вопросников или тестов, позволяющих оценить личные и деловые качества, а также особенности рабочего поведения, оказывающие влияние на эффективность работы. При оценке личных качеств работника на первый план выходят те качества, которые имеют наибольшее значение для достижения высоких результатов: коммуникабельность, личностная зрелость, эмоциональная устойчивость и др. При оценке деловых качеств, как правило, определяется степень проявления у работника качеств, характеризующих его отношение к порученной работе. В первую очередь речь идет о таких качествах, как:
- настойчивость и др.
Оценка рабочего поведения, как правило, призвана определить, в какой степени работнику свойственны те виды поведения, которые способны внести позитивный вклад в достижение высоких рабочих результатов: поведение в трудных ситуациях, особенности рабочего поведения при взаимодействии с руководителем, коллегами по работе и клиентами .
Объективные и субъективные критерии. Наиболее широкое распространение получили объективные критерии оценки рабочих показателей: стандарты, нормативы качества и производительности, которые могут быть установлены практически для любой работы. Наиболее приемлемо использование объективных критериев для оценки деятельности менеджеров и топ-менеджеров, поскольку эти сотрудники либо определяют стратегию развития компании, либо оказывают реальное влияние на ход событий. Часто говорят, что критерии обязательно должны быть объективными, считаемыми и проверяемыми. Но процесс может оцениваться и по субъективным критериям. К субъективным критериям относятся такие показатели и характеристики, которые оцениваются на основании мнений и оценок экспертов. Такая категория критериев используется, в частности, при оценке деятельности специалистов-исполнителей. Объективность здесь всегда будет относительной. Главное в этом случае, чтобы менеджеру было удобно достигать поставленных целей при помощи специалистов, находящихся в его подчинении. Соответственно, только субъективное мнение коллег, и в первую очередь непосредственного руководителя, может служить мерилом правильности производственного поведения сотрудника.
Интегральные и простые критерии. Практически для любого работника не составляет труда собрать информацию об уровне его производительности, о качестве его работы и об основных особенностях его рабочего поведения, таких как трудовая дисциплина, уровень конфликтности. Кроме того, с помощью экспертов, в качестве которых могут выступить непосредственный руководитель оцениваемого или его коллеги, может быть оценена степень выраженности у него тех или иных деловых качеств, важных для работы: ответственность, инициативность, самостоятельность в принятии решений и т.п.
Если при оценке эффективности работы сотрудника в одном показателе учитывается, комбинируется или сочетается информация, полученная в результате оценки различных характеристик работы и рабочего поведения оцениваемого, то такой показатель является интегральной оценкой. Если же оцениваются отдельные аспекты работы или рабочего поведения, например, такие, как уровень производительности или отсутствие опозданий на работу, то данные показатели могут рассматриваться как простые критерии.
Совокупность простых критериев дает возможность получить дифференцированную оценку работы и рабочего поведения данного сотрудника, которая в некоторых случаях оказывается предпочтительнее интегральной.
Еще один вопрос, связанный с использованием интегральных и простых показателей, - это компенсаторные возможности различных оцениваемых показателей. К примеру, не слишком высокая профессиональная компетентность руководителя может быть с успехом компенсирована его высокими организаторскими способностями. При этом следует помнить, что для многих профессий существуют такие области, где человек не может восполнить дефицит в одной области за счет хорошей работы в другой .
Критерии оценки работы персонала призваны оценить вклад работника в достижение целей организации, что дает возможность руководству организации принимать верные административные решения. Выбор конкретных критериев оценки (личностные качества, рабочее поведение или рабочие результаты) зависит от категорий оцениваемых работников и от того, как предполагается использовать получаемые результаты.
Сложность объекта аудита персонала предполагает использование многообразных методов проведения проверки и анализа, который можно разделить на три основные группы методов:
Организационно- аналитические методы – проверка документов и отчетности. Анализ трудовых показателей о результативности деятельности организации и ее персонала (показатели использования рабочей силы, рабочего времени, качества и производительности труда, оплаты труда). Источники информации: баланс трудовых ресурсов, описание работы и специфики, должностные инструкции, данные об издержках найма, увольнения, обучения и переподготовки кадров, анкеты и тесты кандидатов, уровень профессионального травматизма и общей заболеваемости;
Социально-психологические методы - проведение социологических опросов, анкетирование, индивидуальные и коллективные беседы, интервьюирования рабочих различного уровня. Данные методы используются для оценки удовлетворения трудом, отношения к работе, взаимоотношений в коллективе, мотивации к труду, эффективности деятельности руководства и системы вознаграждения;
Экономические методы – через сравнение экономических и социальных показателей деятельности организации с законодательно установленными нормами, нормативами, или со средними и лучшими в отрасли (группе аналогичных организации) показателями оценить: конкурентоспособность предприятия на рынке труда, эффективность функционирования служб управления персоналом , эффективность самого аудита персонала.
Ниже, в таблице 1, приведена классификация типов аудита персонала.
Классификация типов аудита персонала.
проводится по заранее установленному регламенту за определенный период времени;
по оперативному распоряжению руководства;
через определенные промежутки времени;
неизменная методика на тех же группах людей и тех же объектах.
охват всех объектов;
охват отдельно выделенной группы объектов;
все объекты, но по одной тематике.
анализу подвергаются работники, выбранные по специальной методике-выборке.
на уровне высшего руководства;
на уровне линейных руководителей;
на уровне службы управления персоналом.
проводится сторонними специализированными организациями;
проводится рабочими самой организации.
Этапы аудиторской проверки персонала:
Подготовительный этап – определение целей проверки, предполагаемой эффективности для организации, подбор персонала (внутри или вне организации) для организации проверки, его обучение, разработка внутрифирменного документа (приказ, распоряжение), сроков, задач, инструктаж исполнителей, разработка плана сбора, предоставления и программы рассмотрения анализов информации.
Сбор информации – проверка документации и отчетности, беседы с сотрудниками, предварительная обработка данных статистики.
Обработка и анализ информации – информация оформляется в виде таблиц, схем, диаграмм, вводится в ЭВМ. Анализ и оценка данных о деятельности персонала путем сравнения с аналогичными особо преуспевающей организацией, научно-обоснованными нормативами, путем применения методов экспертной оценки и т.д.
Обобщение и представление оценочных результатов, выводов и рекомендаций – итоговый материал, включая отчет об аудите персонала. Указываются пути усовершенствования управления персоналом (внедрение новых технологий – коммуникационной, офисной, информационной), предложения по модификации управления персоналом, уточнение документации. Здесь же оценка результативности аудита персонала , заключаются в предложенных рационализаторских мероприятиях в области труда, кадровой службы.
Результатом проведения аудита персонала является большой объем достоверной информации, позволяющей сформировать ясное представление о состоянии кадров в организации, а именно, информация по восприятию сотрудниками работы своих коллег, внутригрупповые процессы коллектива, проблемы, возникающие у персонала в процессе выполнения своей работы. На основе этих данных может быть сформирована как система коррекционных мероприятий, так и построена стратегия развития кадрового потенциала компании. Кроме того, проведение самой процедуры опроса, особенно в части, касающейся предложения своего перечня изменений в организации работы организации, повышает, как показывает опыт, мотивацию персонала к работе, повышая вовлеченность сотрудников в процессы управления компанией.
1. Карташова Л.В. Оделог Ю.Г. Управление персоналом. Оценка эффективности : М. - 2004. 490с.
2. Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л. Управление персоналом.: М – 2003. 375с.
3. Крылова А.А. Прушинский Ю.В. Управление персоналом предприятия.: М - 2002. 228с.
4. Музыченко В.А. Управление персоналом. : М. - 2006. 298с.
5. Травин В.В. Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. : М. - 2000. 340с.
6. Р. Уэйн Монди, Р.М. Ноу, Р. Шейн. Управление персоналом. : С.-П.. - 2004. 569с.
7. Михайлова Е.В. Управление компанией, № 10 (29), 2003. 38с.
8. Петровский А.В. Ярошевский М.Г. Психология. Словарь. 2-е изд.: М.1990.590с.
9. Соколов А.В. Введение в теорию социальной коммуникации. : С-Пб. - 2006. 378с.
Читайте также: