Анализ причин низкой мотивации персонала реферат

Обновлено: 04.07.2024

1. Недостаточная компетенция сотрудника.

Иногда сотрудник не способен выполнять ту работу, которую вы от него ожидаете и это важно вовремя понять.

Речь идет о знаниях, умениях и навыках, опыте. И это то, что можно и нужно оценивать при приеме на работу. Сейчас есть много программ и способов на этапе подбра в компанию оценить наличие знаний, умений и навыков, которые дают возможность выполнять необходимую работу на определенном уровне. Помочь в оценке могут профессиональные тесты, модель компетенций и профессиональные форматы для оценки, включая собеседование.

2. Сотрудник способен, но не мотивирован.

Так бывает довольно часто и важно вовремя понять, что именно "выключает" его из работы. Что может демотивировать? В чем причины низкой мотивации?

2.1. Нарушение договоренностей между руководителем и подчиненными.

В первую очередь вопрос о таких договоренностях, контракте возникает, когда принято решение о приеме кандидата. Иногда будущему сотруднику не рассказывают всю правду об организации, либо минусы преподносятся в смягченной форме. Например, на собеседовании сотруднику говорили, что в компании существует система штрафов за нарушения (опоздания, несдачу вовремя отчетов и т. д.), а в результате оказывается: нормативы прописаны настолько жестко, что сдать отчет вовремя не получается практически ни у кого. Но это крайний случай, более всего распространены выплата зарплаты в меньшем размере; появление новых задач, о которых не упоминалось. Все это демотивирует сотрудника. Итог— еще один негативный отзыв о вашей компании и работники, которые делат работу спустя рукава.

Рекомендации . Максимум реалистичной информации в процессе отбора. Формирование реалистичных ожиданий.

2.2. Неиспользование каких-либо навыков сотрудника, которые он сам ценит.

На работе, к сожалению, не всегда удается задействовать те навыки или знания, которыми мы обладаем. Если применение этих навыков для нас не критично, мы начинаем овладевать другими. А если наоборот? Специалист, устроившийся делопроизводителем, большую часть своего времени тратит на ответы на звонки и отправку писем по почте, хотя он рассчитывал, что в основном будет заниматься работой с документами. И этот навык является для него ключевым, он не хотел бы его утратить. Что будет с таким специалистом? Человек, уверенный в себе, начнет искать новую работу. В противном случае демотивация будет выражаться в халатном исполнении своих обязанностей, частых перекурах и перерывах, жалобах коллегам.

2.3. Игнорирование инициативы сотрудников.

2.4. Отсутствие признания со стороны руководства.

Предположим, сотруднику удается успешно реализовать какой-то проект в компании, возможно, один из ключевых. Но, увы, руководство никак это не отмечает, как будто этот успех естественен (даже если работник не в первый раз с успехом выполняет сложные задачи). Какова будет реакция сотрудника на это молчание? Думаю, комментарии излишни.

2.5. Отсутствие итоговых результатов.

Зачастую, особенно в компаниях с бюрократическим стилем управления, решения принимаются очень долго.

Многие проекты застревают на каком-то из многочисленных этапов рассмотрения, согласования руководством. Бывает и так, что надобность в таком проекте вообще отмирает со временем, несмотря на то что в него было вложено много времени и сил. Через какое-то время сотрудник либо смиряется с этим (каждый проект становится для него очередной пустой тратой времени), либо уходит.

Рекомендации. Со своей стороны можем только посоветовать отмечать каждый этап выполнения задачи (особенно если это долгосрочный проект).

2.6. Отсутствие изменений в статусе сотрудника.

Рекомендации. В этом случае целесообразно использовать различные приемы изменения статуса без изменения должности— например, руководство временным проектом. Опять- таки можно поговорить с сотрудником и узнать, что могло бы его заинтересовать, — возможно, это будет освоение смежных задач и горизонтальный рост.

2.7. Выполнение задач, которые не входят в круг непосредственных обязанностей сотрудника.

Бывает, что компания экономит на специалисте, распределяя его задачи между другими. И эти задачи порой могут отнимать массу времени и при этом, как правило, рутинны или безынтересны.

Рекомендации . Если есть такая возможность, не нагружайте одного и того же специалиста этими задачами; если ему они могут быть в чем-то полезны — покажите ему плюсы. И опять мы акцентируем внимание на человеческом диалоге сотрудника и руководителя — поговорите с ним, покажите, что его переживания вам небезразличны, и оцените его работу.

Следствия демотивации сотрудников.

Теперь посмотрим, какими проблемами оборачивается для организации демотивация сотрудников:

высокий уровень конфликтов в коллективах;
низкий уровень исполнительской дисциплины;
некачественное выполнение обязанностей;
проблемы при создании согласованной команды;
низкий профессиональный уровень персонала;
безынициативность сотрудников;
неудовлетворенность персонала;
выгорание ключевых специалистов.

Выгорание сотрудников.

Очень большая отвественность за атмосферу в компании, за психологическое состояние персонала, их психоэмоциональную нагрузку лежит на руководителях.

Факторы выгорания на работе:

Чрезмерная отвественность.
Постоянное давление факторов времени.
Неуверенность в завтрашнем дне..
Недружелюбная атмосфера в коллективе.

Некоторые маркеры, указывающие на выгорание:

Нежелание брать трубку, когда звонят.
Нежелание отвечать на письма.
Постоянные опаздывания на работу.
Частые перекуры, много лишних коммуникаций с коллегами вместо работы.

Если человека на этой стадии спросить, в чем дело, он скажет вам, что он просто немного устал. Но если человек находится в состоянии "нет сил" на постоянной основе, то велика вероятность выгорания. Обратите внимание, сам человек никогда не сможет определить это состояние и адекватно поговорить с вами о нем. Он будет жаловаться своим родным и близким, скажет о своем плохом самочувствии близкому другу, жене, мужу, но не вам. В данной ситуации на работе, если у человека нет сил, то он будет стараться выжить и минимизировать нагрузку бессознательно. То есть: не будет отвечать на звонки и письма, уходить раньше и приходить позже, возможно, будет говорить, что выполнил работу, а на самом деле нет.

Будьте внимательны к вашим коллегами и сотрудникам, говорите с ними и вы сможете на самых ранних стадиях определить причины низкой мотивации вашего персонала и устранить их.

Пример готовой курсовой работы по предмету: Управление персоналом

СОДЕРЖАНИЕ

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ МОТИВАЦИИ ПЕРОСНАЛА 5

1.1. Понятие мотивации персонала и ее значение в управлении 5

1.2. Виды мотивации 7

1.3. Материальная и нематериальная мотивация 10

2.1. Краткая характеристика деятельности организации 15

2.2. Анализ системы мотивации персонала в организации 18

2.3. Выявление и анализ причин низкой мотивации персонала 22

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ 27

Выдержка из текста

Для того, чтобы составить достаточно полное общее представление о мотивации, необходимо ответить на вопросы, касающиеся сущности, содержания и структуры мотивации, а также сущности, содержания и логики процесса мотивации.

Данная работа посвящена рассмотрению широкого спектру проблем, свя-занных с составляющими персонального менеджмента, и главным образом, с мотивацией подчиненных. В работе содержится анализ причин низкой эффек-тивности работы, отбитая концепция выбора того или другого метода деятель-ности человека.

Информационную базу исследования составили труды российских и зарубежных ученых в области управления человеческими ресурсами, публикации в научных и практических изданиях, внутренние документы организации.

Объектом кадровой политики выступает персонал предприятия. Для дальнейшего развития и процветания организации важно заниматься формированием персонала, его развитием и совершенствованием.

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Валюженич, И.Е. Организационная культура и трудовая мотивация как факторы лояльного отношения персонала к организации / И.Е. Валюженич. – М.: Инфра-М, 2012. – 356 с.

2. Виханский О.С. Менеджмент: учебник / О.С. Виханский, А.И. Наумов. – М.: Экономистъ, 2012. – 670 с.

3. Гарнов А.П. Экономика предприятия. Современное бизнес-планирование. – М.: Дело и Сервис, 2011- 272 с.

4. Горемыкин В.А. Экономика организаций (предприятий): учебное пособие для бакалавров / В.А. Горемыкин, И.И. Марущак. – М.: МГИУ, 2014. – 331 с.

5. Зайцева Т.В. Управление персоналом: учебник / Т.В.Зайцева, А.Т.Зуб. – М.: Форум. Инфра-М, 2012. – 336 с.

6. Иванова И. Ю., Аксенов А. П., Берзинь И. Экономика предприятия. – М.: Кнорус, 2011.- 352 с.

7. Ильин, Е.П.Мотивация и мотивы / К.А.Ильин. – СПб.: Питер, 2011 . – 512 с.

8. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: практикум: учеб. пособие / А.Я. Кибанов. — М.: Инфра-М, 2013. — 92 с.

9. Кувакина О. Комплексный экономический анализ предприятия. – Спб.: Питер, 2012 – 576 с.

10. Коротков Э.М. Менеджмент. – М.: Юрайт, 2010. – 345 с.

11. Магура, М.И.Мотивационный менеджмент: Учебно – практическое пособие / М.И.Магура, В.В.Травин, М.Б.Курбатова. – Изд.4-е, перераб. и доп. – М.: Дело, 2013. — 128 с.

13. Мотивация трудовой деятельности: Учебное пособие. / Под ред. проф. В.П. Пугачева. – М.: Инфра-М, 2011. – С. 34

15. Нирмаер, Р.Мотивация / Р.Нирмаер, М.Зайфферт. – Изд. 4-е, исправ. – М.: Смартбук, 2010. – 122 с.

Каждый человек работает ради какой – то своей цели. У одного- это слава, у второго - деньги, у третьего- власть, ну а кто – то просто любит свою работу. Но ни один из этих факторов не будет работать сам по себе без должной мотивации работника.

Хорошая организация стремится максимально эффективно использовать потенциал своих работников, создавая все условия для наиболее полной отдачи сотрудников на работе и для интенсивного развития их потенциала.

Сегодня значительные средства направляются на гибкое и адаптивное использование человеческих ресурсов, повышение творческой и организаторской активности коллектива, развитие способностей и профессионализм работников, формирование организационной культуры. Работать приходится в новой атмосфере, для которой характерна жесткая конкуренция во всех проявлениях, в том числе в борьбе за качество и профессионализм рабочей силы. Условия деятельности любой фирмы все настойчивее диктуются рынком, а его конъюнктура предъявляет персоналу множество новых требований.

Организация заинтересована в повышении конкурентоспособности, что требует отбора не только высокоэффективных технологий и техники, но и наиболее способных работников. Чем выше уровень развития работника с точки зрения совокупности его профессиональных знаний, умения, навыков, способностей и мотивов к труду, тем быстрее совершенствуется и более производительно используется вещественный фактор производства.

Поэтому проблема мотивации сотрудника с каждым годом становиться все актуальней. И чем эффективна и правильна система мотивации сотрудника в организации, настолько и будет эффективна, и продуктивна его работа. И самое главное здесь- это узнать, что движет человеком, к чему он стремиться, выполняя ту или иную работу, соотнести желания и цели работника с целями организации. Ведь очевидно, что главной задачей менеджера на разных этапах управления это достижение целей организации, что и приводит ее к росту и эффективности.

Проблема мотивации персонала довольно изучена к настоящему времени. У исследователей сложились свои теории по этому вопросу. В основе большинства теорий лежит принцип изучения потребностей работника или групп работников, изучение того что они хотят получить от работы помимо заработной платы.

Однако, несмотря на представленный круг теоретических исследований и накопленный практический опыт, в теории и практике мотивации остается немало аспектов, рассмотренных недостаточно полно, например, система мотивации.

Система мотивации может состоять из самых разнообразных методов, но основными являются материальные и нематериальные.

С материальным методом дела обстоят куда проще чем с нематериальным. Ведь удовлетворение материальных потребностей был и остаётся лидирующим. Из этого следует что мотивационная система должна обеспечивать высокий уровень оплаты труда и высокий уровень жизни сотрудника. Для этого необходимо придерживаться гибкости системы при создании системы мотивации. Это позволит с одной стороны обеспечить гарантию выплаты заработной платы сотруднику, а с другой стороны связать эту выплату с достижениями в работе сотрудника. Так же материальное стимулирование дает положительный отзыв сотрудников к работе.

Помимо материального метода мотивации, существует нематериальный- с ним куда сложнее обстоят дела. Цель нематериальной мотивации очевидна: повысить заинтересованность в своей работе сотрудника, что приведет к увеличению прибыли компании и повышенной производительности труда.

Главное помнить, соблюдать баланс мотивации, чрезмерная мотивация так же плоха, как и ее отсутствие.

В качестве основных методов, позволяющих исследовать уровень мотивации сотрудников используются различные опросники и анкетирование.

Внутренние процессы: желание получать удовольствие и наслаждение от процессов деятельности.

Инструментальная мотивация: желание осязаемых внешних вознаграждений, таких как плата, премии и т. п.

Внешняя концепция Я: желание принятия и поддержания своих черт, компетентности и ценностей со стороны других индивидуумов или референтной группы.

Внутренняя концепция Я: желание отвечать собственным стандартам черт, компетентности и ценностей.

Интернализация цели: желание достигать целей, соответствующих интернализованным (присвоенным, ставшими внутренними) ценностям.

Рис. 1 Результаты диагностики

В результате видно, что прослеживается не сильная мотивированность сотрудников к работе. Вся их мотивация заключается только в оценке другими людьми. Даже мотивация на достижение своих, внутренних целей очень низкая.

После проведения анкетирования сотрудников были получены следующе результаты. 72% удовлетворены своим трудом, 18% частично удовлетворены своим трудом, 7% мало удовлетворены трудом, 3% не удовлетворены своим трудом. Большинство опрашиваемых считают, что повысить их производительность труда может: стабильный заработок, общение с коллегами, признание и одобрение работы со стороны руководства. Наиболее привлекательной работу делают следующие факторы: удобное расположение офиса, рабочее место без шума и загрязнения, хорошие отношения с руководством, дополнительные льготы.

В результате полученные данные означают, что связь между удовлетворенностью работой и ее выполнением зависит от того, насколько одни и те же факторы влияют и на то, и на другое.

Если удовлетворенность сотрудника существенно зависит от получения вознаграждения в размере, который кажется соответствующим выполнению работы, то при использовании соответствующих систем вознаграждения между удовлетворенностью и выполнением работы будет существовать большая связь.

Подводя итоги, можно сделать абсолютно очевидный вывод о необходимости использования методов как материального, так и нематериального поощрения для успешной деятельности любой бизнес-структуры. Существующие на сегодняшний день механизмы мотивации далеки от идеала, но они действенны и продолжают активно использоваться на практике. В частности, для повышения эффективности материальной мотивации следует сопоставлять показатели материального стимулирования с целями бизнеса и предусматривать системы поощрений не за реализацию конкретных задач, а за выполнение общих планов. В действительности же предпочтение отдается материальному поощрению конкретных сотрудников и рабочих групп, так как считается, что этими методами легче управлять мотивационными механизмами. [2]Сотрудник будет выполнять свою работу качественно и добросовестно, если он в этом заинтересован, то есть мотивирован.

Литература

Мельник М.В. Анализ и оценка систем управления на предприятиях / М.В. Мельник. - М.: Экономисть, 2007. - С.59..

Читайте также: