Анализ модели зрелости управления проектами на конкретном примере реферат

Обновлено: 05.07.2024

Аннотация. В статье рассматриваются ключевые из существующих модели зрелости управления проектами организаций, разработанные западными специалистами в области проектного менеджмента. Использование моделей зрелости управления проектами необходимо для создания эффективного управления проектами, влияющего на конкурентоспособность организации. Описаны преимущества корпоративных систем управления проектам как способ повышения уровня зрелости управления проектами.

Ключевые слова: модели зрелости управления проектами, уровни организационной зрелости, процессы управления проектами, стандарты по управлению проектами, модель CMMI – Capability Maturity Model Integrated, Модель зрелости управления проектами (РМ Maturity) Беркли, Модель зрелости управления проектами Керцнера (PMMM), Модель зрелости организационного управления проектами (OPM3).

Project Management Maturity Model

Annotation. The article examines the key of the existing maturity model project management organizations, developed by western experts in the field of project management. Using the maturity models of project management is necessary to create effective project management, influencing the competitiveness of the organization. The advantages of corporate project management systems as a way to improve project management maturity.

Key words: project management maturity model, levels of organizational maturity, project management processes, standards, project management, ORMZ, PMMM, PM Maturity, Model CMMI - Capability Maturity Model Integrated, Project Management Maturity Model (PM Maturity) Berkeley, Project Management Maturity Model Kerzner (PMMM), Capability Maturity Model Organizational Project Management (OPM3).

Введение

Сегодня каждое предприятие в процессе своего развития проходит определенные этапы, которые характеризуются различными стратегическими подходами, технологиями, уровнем управленческой деятельности, компетентностью персонала и другими качественными и количественными характеристиками. Переход на каждый следующий, более высокий уровень развития, осуществляется путем улучшения показателей деятельности организации при положительной динамике ключевых характеристик, что делает организацию более конкурентоспособной, динамично реагирующей на требования рынка и оптимально использующей свои внутренние ресурсы. Существуют определенные подходы, позволяющие оценить каждый уровень развития компании. Примером являются модели, описывающие этапы развития организации, которые называются моделями уровней зрелости.

Помимо подходов к оценке зрелости компаний в целом имеют место более специализированные на определенном направлении исследования модели организационной зрелости управления проектами в компании. Модели данного вида дают организациям возможность оценить текущее состояние системы управления проектами и определить направления дальнейшего развития в этой области. В статье будут рассмотрены самые известные модели для оценки зрелости проекта и проведен сравнительный анализ.

Модели зрелости процессов управления проектами

На данный момент имеется большое количество данных, раскрывающих воздействие управления проектами на результативность организации. Опубликованные данные по компаниям, включая AT&T, Boeing, HewlettPackard, IBM, GM, свидетельствуют, что непосредственными результатами от внедрения процессов управления проектами являются:

уменьшение времени вывода продукта на 30-65%;

снижение дефектов и переделок на 35-75%;

снижение содержательных и инжиниринговых изменений на 45-68%;

рост среднего показателя прибыли на 6 %;

рост рентабельности инвестиций в отдельных случаях до 20%.

Многие западные ученые, среди которых такие личности, как Ханна Салман [7], Джин Дан [8], Смит Энн Мари [12], Майкл Ван [9] и Донг Сяо Юэ [10] до сих пор спорят о том, какая из моделей зрелости лучше всего подходит для оценки зрелости проектов. В своей статье, я хочу остановиться на исследовании Смит Энн Мари, которая выявила и обосновала способы применения модели зрелости на крупных и малых предприятиях, а также преимущества ее использования. Она дала обследование и анализ модели зрелости разработки программного обеспечения для удовлетворения потребностей организаций по разработке программного обеспечения, работающих над несколькими краткосрочными проектами одновременно [15].

Отечественные исследователи во многих работах обращаются к этой проблеме. Например, Ш.М. Азимов, кандидат экономических наук, в своей работе выявил и исследовал теоретические основания концепции организационной зрелости, показал связь между концепцией организационной зрелости и современной ресурсной теорией фирмы. Он провел критический анализ теоретических основ концепции организационной зрелости и выявил ограничения в использовании концепции зрелости при управлении инновационными проектами, связанные с недостаточным отражением динамических способностей и избыточным акцентом на рационализации и формализации процессов и процедур. Ш.М. Азимов достаточно полно описал и проанализировал основные положения и содержательные структуры различных моделей организационной зрелости, с более глубоким рассмотрением наиболее влиятельных моделей, таких как СММ и ОРМЗ. Описывая и сравнивая разнообразные модели зрелости управления проектами, ученый выявил их ключевые отличия, обусловившие степень их влиятельности и популярности в профессиональном сообществе по управлению проектами, и исследовал негативные аспекты и результаты использования моделей организационной зрелости в управлении инновационными проектами [11]. Среди отечественных ученых, можно также выделить работы: Ильешовой М.А.[12], Русековой М.С.[13], Дегтярева М.А.[14], Калканова С. [1], Михеевой О. [3], Чусавитиной Г.Н. и Макашовой В.Н. [5].

Для определения уровня, на котором находится процесс внедрения проектного управления в деятельность той или иной компании, используются различные варианты моделей, одним из которых является пятиуровневая модель CMMI – Capability Maturity Model Integrated – модель зрелости процессов управления проектами. Уровни зрелости в этой модели описываются следующим образом.

Начиная с этого уровня, компания фактически полностью прекращает зависеть от субъективных черт определенных исполнителей и не имеет склонность регрессировать на нижестоящие уровни. Эта суверенность определена тщательно продуманным механизмом постановки задач, планирования мероприятий, выполнения работ и контроля исполнения.

Управленческие и инженерные процессы описаны, нормализованы и включены в унифицированную для всех предприятий систему разработки проекта. Любой проект применяет одобренную версию этой системы, приспособленную к характеристикам данного проекта.

Помимо модели CMMI существуют и другие методологии по управлению зрелостью проекта:

1.Модель зрелости управления проектами (РМ Maturity) Беркли создана в виде ряда этапов, выражающих усовершенствование процессов управления проектами на предприятии. Модель рассчитывает числовую оценку зрелости управления проектами и состоит из 5 уровней (Таблица 1) [6].

На праздниках решила, наконец, собрать в кучу свои знания про зрелость управления проектами и написать свое мнение по этому поводу.

Уровни зрелости управления проектами ( Modeling Maturity Levels ) — этапы развития организации в соответствии со стандартизованными моделями оценки уровня зрелости управления. Проходятся каждой организацией последовательно и определяются различными характеристиками, включающими миссию, ценности, стратегию, организационную структуру. Переходы с уровня на уровень делают организацию более конкурентоспособной.

Модели зрелости управления проектами

Я знаю следующие модели зрелости управления проектами (хотя “знаю” – это, конечно, преувеличение, скорее “читала и разбиралась, в лучшем случае – видела применение в компании у кого-то из коллег”):

Модель зрелости организационного управления проектами — Organizational Project Management Maturity Model (OPM3)

Разработчик модели – PMI, выпущена в 2003 году.

Модель чем-то похожа на PMBOK и представляет собой слоеный “пирог” из базы взаимосвязанных лучших практик, разложенных на 3 объекта управления (проект, программа проектов, портфель проектов), 4 уровня формализации/качества (процессы инициации, планирования, исполнения, контроля и завершения стандартизированы -> измеряемы -> управляемы -> оптимизируемы) и следующие 4 элемента: качество процессов, среда организации, культура организации и реализация стратегии (на картинке этого нет).

Конкретных уровней зрелости в модели, насколько я помню, нет, определяется, скорее, степень соответствия процессов организации лучшим практикам.

К слову, удовольствие в виде доступа к стандарту, который состоит из свода знаний, электронной базы лучших практик и набора инструментов для оценки – платный, его можно оформить на сайте PMI. Стандарт включает в себя 3 элемента: информацию о том, что такое управление проектами в организации, как определить уровень зрелости управления проектами, и что представляют собой лучшие практики в управлении проектами, способы оценки и рекомендуемые действия по улучшению.

Для тех, кто хочет узнать больше – вот статья на сайте PMI (на английском), картинки как раз взяты оттуда.

Модель зрелости управления проектами Беркли – Berkeley Project Management Maturity (РМ Maturity, PM2 Model)

Разработчик модели – Калифорнийский университет Беркли, точный год выпуска так и не нашла, но вроде бы выпущена в 2000 году.

Намного проще, чем OPM3, содержит 5 уровней зрелости:

“По запросу” – нет формально принятых процедур управления проектами, планирования работ проекта по качеству/срокам/стоимости, процессы управления проектами полностью непредсказуемы и неконтролируемы.
“Планирование” – есть индивидуальное планирование проектов, используются отдельные неформализованные процедуры управления проектами, планирование и управление проектами разнится от проекта к проекту.
“Управление на уровне проекта” – есть частичная формализация процессов проектного управления, используется базовая система планирования и управления проектами..
“Управление на уровне компании” (иногда в русской литературе можно встретить название “Интеграция” для этой ступени) – полная формализация и утверждение всех процессов управления проектами, документирование всей информации по проектам компании.
“Обучение” (“Совершенствование”, “Улучшение”) – постоянное улучшение процессов управления проектами в компании.

Специфичных инструментов оценки нет, уровень зрелости определяется опросом сотрудников компании.

Для тех, кто хочет узнать больше – вот другая статья на сайте PMI (на английском), картинки как раз взяты оттуда.

Модель зрелости управления проектами Гарольда Керцнера– Harold Kerzner Project Management Maturity Model (PMMM)

Разработчик модели – немецкий ученый Гарольд Керцнер, выпущена в 2002 году.

Тоже намного проще, чем OPM3, и тоже содержит 5 уровней зрелости:

“Общий язык (терминология)” – на этом уровне организация осознает важность управления проектами и необходимость глубокого усвоения основных знаний в области управления проектами и изучения сопутствующего им языка/терминологии.
“Общие процессы” – организация осознает важность определения и разработки общих процессов для того, чтобы успех одного проекта мог быть повторен при выполнении других. Для этого уровня также характерно осознание необходимости применения принципов управления проектами и других методологий, используемых в компании.
“Единая методология” – организация осознает важность синергетического эффекта, возникающего при сведении всех используемых в корпорации методологий в одну, центральное значение в которой приобретает управление проектами. Синергетический эффект также облегчает управление всем процессами с помощью единой методологии, а не нескольких. После осознания высокой стоимости бумажной работы компания начинает использовать неформализованный подход.
“Бенчмаркинг” – происходит осознание того, что необходимо улучшать корпоративные процессы, если корпорация хочет сохранять свое превосходство перед конкурентами. Бенчмаркинг должен проводиться непрерывно. В компании должно быть принято решение о том, кто и что будет подвергаться бенчмаркингу.
“Непрерывное улучшение”- на этом уровне организация оценивает информацию, полученную в ходе бенчмаркинга, и должна принять решение о том, будет ли эта информация использоваться при расширении (развитии) единой методологии.

Одним из основных положений модели является то, что существуют подводные камни или препятствия, мешающие достижению следующего уровня, и что разный уровень зрелости системы управления проектами в компании характеризуется рядом проблем, связанных с сопротивлением нововведениям сотрудников и отделов.

Подробнее можно почитать, например, тут (но тоже на английском).

Модель зрелости управления портфелями, программами и проектами — Portfolio, Programme and Project Management Maturity Model (Р3М3)

Разработчик модели – Министерство государственной торговли Великобритании (они же – разработчики PRINCE2), выпущена в 2003 году.

Модель сложнее 2х предыдущих, и больше похожа на OPM3, но при этом тоже содержит 5 уровней зрелости (волшебная цифра, видимо). Представляет собой такой же “пирог” из 3 объектов управления (проект, программа проектов, портфель проектов), 5 уровней зрелости и 7 процессных областей (управленческий контроль, управление выгодами, финансовый менеджмент, управление заинтересованными сторонами, управление риском, организационное управление, управление ресурсами).

Описан уровней из Википедии (там же можно почитать про модель подробнее):

Плюс этой модели – в гибкости, так как можно оценить, например, управление ресурсами в рамках управления портфелем, и “подтягивать” именно его, не замахиваясь на всю компанию.

Модель зрелости процессов по разработке программного обеспечения – Capability Maturity Model for Software Engineering (CMM) and Capability Maturity Model Integration for Development (CMMI for Development)

Разработчик модели – SEI (Software Engineering Institute), США, выпущена в 1989 году.

CMM стоит в списке особняком, так как это не в чистом виде модель оценки зрелости управления проектами. CMM разработана для системного развития внутренних процессов компаний, разрабатывающих программное обеспечение (оцените, что в ИТ люди думали об этом уже в 1989 году, в отличие от других отраслей и других методологий!). Со временем в том же 2002 году) она превратилась CMMI for Developement.

Тем не менее, CMM/CMMI for Development стоит рассматривать как модель зрелости для проектов разработки ПО. Она тоже достаточно простая и состоит (снова!) из 5 уровней:

“Начальный” – самый примитивный статус организации. Организация способна разрабатывать ПО. Организация не имеет явно осознанного процесса, и качество продукта целиком определяется индивидуальными способностями разработчиков. Один проявляет инициативу, и команда следует его указаниям. Успех одного проекта не гарантирует успех другого. При завершении проекта не фиксируются данные о трудозатратах, расписании и качестве.
“Повторяемый” – в некоторой степени отслеживается процесс. Делаются записи о трудозатратах и планах. Функциональность каждого проекта описана в письменной форме. В середине 1999 года лишь 20 % организаций имели 2-й уровень или выше.
“Установленный” – имеют определённый, документированный и установленный процесс работы, не зависящий от отдельных личностей. То есть вводятся согласованные профессиональные стандарты, а разработчики их выполняют. Такие организации в состоянии достаточно надёжно предсказывать затраты на проекты, аналогичные выполненным ранее.
“Управляемый” – могут точно предсказать сроки и стоимость работ. Есть база данных накопленных измерений. Но нет изменений при появления новых технологий и парадигм.
“Оптимизированный” – есть постоянно действующая процедура поиска и освоения новых и улучшенных методов и инструментов.

Почитать подробнее можно в Википедии здесь и здесь.

Помимо перечисленных моделей в русскоязычном интернете постоянно упоминаются еще 2 модели (Project FRAMEWORKTM компании ESA и модель зрелости компании PMSolutions), но без каких-либо подробностей. Судя по всему, все аккуратно копируют эту информацию друг у друга, не проверяя. Лично мне на сайте упомянутых компаний внятного описания моделей найти не удалось.

На сайте PMSolutions есть симпатичная картинка, но они там сами пишут, что просто комбинируют классическую модель и области знаний из PMBOK:

Оценка зрелости управления проектами

Исходя из написанного выше – полного и единого перечня уровней зрелости управления проектами не существует, поэтому однозначно сказать “а где же мы находимся как компания или как проектный офис” нельзя. Однако во многих моделях уровни зрелости очень схожи, возможно, стоит выбрать ту, которая понравилась именно вам. Более того, итоговый результат оценки (судя по тому, что я видела при такой оценке “в жизни”) будет сильно зависеть от подходов конкретной компании, выполняющей оценку, и может меняться.

Подумайте, надо ли оно вам? Я вот подумала и решила, что лично мне – нет, не надо. Сделать оценку “где мы сейчас” на простом уровне я вполне могу и сама, в принципе как и разработать дорожную карту совместно с заинтересованными лицами. Ни один внешний консультант никогда не будет знать ваш бизнес лучше вас, и не сможет сделать это лучше. Максимум, на который лично я готова привлекать внешний консалтинг – обучение и “надзор” за моей работой на соответствие методологии, но никак не выполнение “под ключ”, несколько неудачных экспериментов с участием даже самых крупных международных консалтеров (что уж говорить про маленькие локальные конторы) меня на всю жизнь в этом убедили.

Подводя итоги

Сегодня нет единого подхода к к определению уровня зрелости управления проектами и, к сожалению, нет настолько обширной практики, чтобы можно было сравнить эффективность моделей в долгосрочной перспективе. Что ж, будем ждать.

Все компании, заинтересованные развитии, создании и сохранении конкурентных позиций, расширении бизнеса вне зависимости от специфики бизнеса и отношению к проектной деятельности (как проектно-ориентированные компании, которые используют проектный подход в процессе основной деятельности, так и процессно-ориентированные компании, которые используют проекты в качестве инструмента внутреннего развития) так или иначе реализуют проекты в ходе своей деятельности. Успех запускаемых проектов напрямую зависит от качества и уровня развития системы управления проектами в данной компании. В случае если компания находится уже на том уровне, когда приходит осознание необходимости развития данной системы, необходимости выявить сильные и слабые стороны, проанализировать прошлые ошибки и найти способы их исправления, первый вопрос, который встаёт, – это вопрос оценки уровня зрелости управления проектами. Для оценки существующей в компании системы управления проектами и её дальнейшего совершенствования используются различные модели. В соответствии со стандартом ISO [1] модель зрелости — это модель, которая отражает необходимые элементы эффективных процессов и описывает путь постепенного улучшения от незрелых процессов к регламентированным зрелым процессам с повышенными качеством и эффективностью. Под зрелостью организационного управления проектами в свою очередь понимается способность организации отбирать проекты и управлять ими таким образом, чтобы это максимально эффективно поддерживало достижение её стратегических целей [2].

В работе Малининой М. В. [3] предложена классификация моделей зрелости, основанная на различном структурировании критериев оценки и различном графическом отображении результатов оценки. В соответствии с данной классификацией автор делит все модели зрелости на три типа:

1. Уровневые, в которых достижение целей набора заданных областей характеризует определенный уровень, каждый из которых является основанием для последующих уровней. Уровневые модели определяют четыре-пять уровней зрелости и требуют, чтобы выделенные в рамках данной модели показатели зрелости были приведены к значениям, соответствующим каждому уровню. Примером уровневой модели является Модель зрелости управления проектами, разработанная немецким учёным Г. Керцнером;

2. Непрерывные, вкоторых набор возможностей предлагает определенный путь развития и улучшения процессов в каждой специфической процессной области. При этом под зрелостью понимается бесконечный процесс совершенствования организационного управления проектами. Непрерывные модели описывают процесс, который позволяет организации достичь желаемого, к примеру, определить набор возможностей для дальнейшего развития, что приведет к эволюции организации, и она станет более зрелой. Примером непрерывной модели является Модель зрелости организационного управления, разработанная Американским Институтом управления проектами;

3. Лепестковые, вкоторыхкаждая характеристика, определяющая зрелость компании в области организации управления проектами, оценивается по установленной шкале, что позволяет сразу увидеть отставание компании по каждой из заданных характеристик. Примером лепестковой модели является Модель зрелости организационного управления проектами Роланда Гарайса.

Ещё одним признаком, по которому можно классифицировать модели зрелости является способ оценки критериев. По этому признаку модели зрелости управления проектами можно разделить на качественные и количественные модели.

Качественные модели предполагают проверку наличия или отсутствия определенных характеристик процессов.Количественные модели дают количественную оценку степени соответствия требованиям методики.

В международной практике наибольшее распространение получили следующие модели зрелости управления проектами:

1. Модель зрелости организационного управления проектами — OrganizationalProjectManagementMaturityModel (OPM3), разработанная Американским Институтом управления проектами;

2. Модель зрелости управления проектами –ProjectManagementMaturity (РМ Maturity), разработанная Калифорнийским университетом Беркли;

3. Модель зрелости управления проектами –ProjectManagementMaturityModel (PMMM), разработанную немецким учёным Г. Керцнером;

4. Модель зрелости управления портфелями, программами и проектами — Portfolio, ProgrammeandProjectManagementMaturityModel (Р3М3), разработанная Министерством государственной торговли Соединенного Королевства;

Модель зрелости организационного управления проектами (OPM3) представлена в виде стандарта и состоит из свода знаний, базы лучших практик и инструментария.База лучших практик структурирована по трем доменам (проект, программа, портфель проектов), четырем уровням формализации проектов (процессы стандартизированы, измеряемы, управляемы и оптимизируемы), и в основном соответствуют одному из процессов управления проектами (инициация, планирование, организация исполнения, контроль, завершение) в соответствии с руководством РМВОК [4].

Данная модель включает 4 основных элемента:

Модель зрелости управления проектами (РМ Maturity) Беркли построена в виде ряда ступеней, отражающих эволюцию процессов управления проектами в организации. Модель предполагает количественную оценку зрелости управления проектами и имеет пять уровней.

Название уровня

Характеристика уровня

В организации нет формально принятых процедур управления проектами, выполнение проектов не планируется, работы проекта слабо определены по содержанию, объему и стоимости. Процессы управления проектами полностью непредсказуемы и слабо контролируемы. Высшее руководство часто не понимает ключевых вопросов управления проектами, поэтому успех проектов зависит в большей степени от индивидуальных усилий, чем от организации процессов управления проектами.

Индивидуальное планирование проектов

В организации применяются отдельные неформализованные процедуры управления проектами. Руководителями проектов процессы управления проектами частично признаются и контролируются. Однако в каждом конкретном проекте планирование и управление зависит от индивидуального подхода его руководителя.

Предполагает частичную формализацию процессов управления проектами и использование базовой системы планирования и управления проектами в организации. Компании, достигшие этого уровня, осуществляют систематический и структурированный подход к проектному планированию и контролю. Проектный персонал подготовлен для понимания и применения методологии и инструментальных средств управления проектами.

В организации существует полная формализация и официальное утверждение всех процессов управления проектами и документирование всей соответствующей информации

Процессы управления проектами в компании постоянно улучшаются. Обеспечивается автоматический сбор данных по управлению проектами для выявления слабых мест в процессах, их анализ и количественная оценка для определения возможностей дальнейших улучшений процессов управления проектами. Этот уровень предполагает наличие и использование инструментов постоянного совершенствования процессов управления проектами. В качестве таких инструментов могут выступать, например, организационные структуры, процедуры и информационные технологии, обеспечивающие возможности аудита, мониторинга и экспертизы проектов.

Модель зрелости управления проектами Керцнера (PMMM) предполагает качественную оценку уровней зрелости управления проектами и состоит из 5 уровней: терминология, общие процессы, единая методология, бенчмаркинг и непрерывное улучшение.

Название уровня

Характеристика уровня

На этом уровне организация осознает важность управления проектами и необходимость глубокого усвоения основных знаний в области управления проектами и изучения сопутствующей им терминологии;

Организация осознает важность определения и разработки общих процессов для того, чтобы успех одного проекта мог быть повторен при выполнении других

Организация осознает важность синергетического эффекта, возникающего при интеграции управления проектами с другими методологиями (управление качеством, процессами и т. д.)

Происходит осознание того, что нужно улучшать корпоративные процессы, если корпорация хочет сохранять своё превосходство перед конкурентами

На этом уровне компания оценивает информацию, полученную в ходе бенчмаркинга, и должна принять решение о том, будет ли эта информация использоваться при расширении (развитии) единой методологии.

Модель предполагает, что некоторые уровни должны и могут перекрываться, но порядок перехода с одного уровня на другой остаётся неизменным [7].

Модель зрелости управления портфелями, программами и проектами (Р3М3) описывает действия, связанные с портфелем, программами и проектами, в пределах областей процессов, которые вносят вклад в достижение успешных результатов проекта. Уровни представляют собой организационные переходы от незрелого состояния к зрелому организации, обладающей возможностями с объективной основой оценки качества и разрешения проблем программ и проектов.

Название уровня

Характеристика уровня

Знание о процессах

Управление проектами осуществляется без регламентирования и стандартизации процедур и при отсутствии системы контроля;

Управление проектами осуществляется при минимальном уровне стандартизации, ограниченном уровне последовательности и скоординированности между проектами

Организация имеет собственные централизованно контролируемые процессы управления проектами и может изменить отдельные проекты под эти процессы

- Организация имеет специальные управленческие показатели для всех проектов, пригодные для прогнозирования будущего состояния;

- Организация ведёт непрерывный процесс улучшения технологий управления проектами для оптимизации процессов.

Модели оценки зрелости управления проектами предназначены для обеспечения основы, которая необходима организациям для того, чтобы целенаправленно и постепенно развивать свою способность к успешной реализации проектов [9]. Данные модели представляют собой некий фундамент для развития формализованного управления проектами и создания конкурентных преимуществ. Тем не менее, в различных источниках можно встретить критику моделей оценки зрелости управления проектами. В работе Беверли Л. Пассиан [10] приводится свод критических оценок рассматриваемых моделей различных авторов. Среди основных моментов приводятся следующие:

- Уровни зрелости не содержат достаточной информации для измерения прогресса;

- Модели сосредоточены на рабочих процессах и часто игнорируют человеческий ресурс или организационные аспекты;

- Модели являются статическими инструментами, которые не учитывают быстрые темпы изменений, влияющих на деятельность компаний (особенно технологий или новых процессов, систем управления).

- Сложная структура моделей делает оценку трудновыполнимой, трудной к толкованию и применению.

- Модели оценки зрелости, как правило, направлены на выявление проблемы, а не на её решение.

Несмотря на присутствие общих характеристик, каждая из моделей оценки зрелости управления проектами имеет свои собственные особенности. Ниже автором приведён сравнительный анализ рассмотренных выше моделей.

Сравнительный анализ моделей зрелости управления проектами

Названиепрограммы

Organizational Project Management Maturity Model

Project Management Maturity Model

Project Management ProcessModel

Portfolio, Programme and Project Management Maturity Model

Разработчик

Американский Институт управления проектами PMI

Калифорнийский университет Беркли

Министерство государственной торговли Соединенного Королевства OGC

Особенности

– Модель состоит из 3-х элементов: знания — база лучших практик по управлению проектами, оценка — опросник для самостоятельной оценки текущей зрелости управления проектами в организации, улучшение — инструмент для выбора стратегии и определения последовательности развития системы управления проектами

– Акцент на стратегическом управлении проектами для достижения устойчивых конкурентных преимуществ бизнеса

– Акцент на оценку финансового и организационного воздействия управления проектами на компанию

– Акцент на зрелости всей организации, а не отдельных исполнителей

Инструменты

Опросник (более 151 вопроса), с помощью которого оценивается уровень зрелости в сфере профессионального управления проектами

Опросник после описания каждого из рассматриваемых автором уровней зрелости. От количества набранных баллов зависит переход к следующему уровню зрелости

Опросник для выполнения оценивания, состоящий из 3 частей: общий статистический анализ, корреляционный анализ,

Модель не содержит анкет для оценки состояния уровня зрелости управления проектами, однако даёт перечень характеристик для каждого уровня.

Преимущества

– Позволяет выработать направление и конкретные шаги развития корпоративной системы управления проектами

– Представляет собой комплексный подход к описанию системы управления проектами в организации на разных уровнях управления от отдельного проекта и программы до портфеля проектов

– Содержит наглядную структуру описания элементов системы в виде иерархии взаимосвязанных элементов (лучшие практики, способности, результаты и показатели)

– Модель предлагает критерии оценки уровня зрелости и ключевые действия, которые необходимо выполнить для продвижения на следующий уровень

– Модель позволяет оценить уровень зрелости процессов каждой фазы управления проектом по каждой области знаний

– Модель позволяет оценить уровень зрелости процессов управления проектами и отдачу от внедрения этих процессов в эксплуатацию.

– Модель позволяет определить направления дальнейшего развития для компаний в области ведения проектов.

– Может выступать как индикатор сильных и слабых сторон организации

– Позволяет оценить требуемый уровень менеджмента, необходимый для достижения целей

– Позволяет определить достижения от инвестиций

– Задает направление для продолжительного развития организации

– Позволяет определять уровень эффективности компании по отдельной области знаний

– различает не только действия по управлению проектами, которые выполняются на индивидуальном уровне проекта, но также те действия в пределах организации, которые строят и поддерживают инфраструктуру эффективных проектных методов и опыта управления.

– Сложное использование на практике

– В базе описана только структура лучших практик, трактовка элементов применительно к конкретной организации и их наполнение (регламентами и методиками) ложится на компанию

– Необходимость иметь специалистов высокой квалификации в сфере управления проектами

– Сложность адаптации процессов к нуждам и культуре организации;

– Предполагается, что пользователь получает два основных отчета (реализованные и нереализованные практики), построенных на основании достаточно общего опросника и несколько диаграмм. Дальнейшее уточнение этих отчетов и разработку планов приходится выполнять вручную, опираясь на субъективный опыт и знания специалистов, выполняющих оценку и планирование развития системы

— не дают количественную оценку степени соответствия требованиям методики.

– Предлагаемые вопросы, предполагают субъективную оценку оцениваемых параметров, что может привести к занижению либо завышению реального уровня зрелости

– не отражает наличия в компании процессов более высокого уровня зрелости

– модель носит общий и описательный характер. Модель не предлагает конкретных направлений относительно того, как подниматься на следующие уровни зрелости;

– данные оценки зрелости для целей бенчмаркинга имеют ценность только для тех отраслей, в которых присутствует конкуренция

– Модель не предлагает конкретных направлений относительно того, как перейти от одного уровня зрелости к другому

– Не даёт количественную оценку степени соответствия требованиям методики

– не отражает наличия в компании процессов более высокого уровня зрелости

– использование модели на практике представляет собой долгий и трудоёмкий процесс

Итак, на текущий момент не существует единого общепринятого подхода к оценке зрелости управления проектами в компаниях, так же, как нет общепринятой методологии управления проектами. Существует несколько рамочных методологий проектного менеджмента, в рамках которых, как правило, предложена та или иная модель оценки зрелости управления проектами. На текущий момент развитие проектного менеджмента в России позволяет опираться только на разработки зарубежных учёных, кроме того, в нашей стране в настоящее время не проводилось каких-либо эмпирических исследований по данной теме. С учётом того, что от степени развития проектного менеджмента и системы управления проектами в компании зависит эффективность проектов, а часто, как следствие, конкурентоспособность или даже жизнеспособность компании, данная тема является достаточно актуальной и требует дальнейшей разработки.

В результате проводимого исследования были рассмотрены модели оценки зрелости управления проектами, получившие наибольше распространение в мире. В рамках настоящего исследования проведён сравнительный анализ наиболее распространённых моделей, выявлены преимущества и недостатки каждой из рассмотренных моделей оценки зрелости управления проектами.

1. ISO/IEC. (2008). FCD 24765 — Systems and Software Engineering Vocabulary. Geneve: International Organization of Standartization

3. Малинина М. В. Современные модели зрелости организационного управления проектами //Управление проектами и программами 03(27)2011–230с.

4. Organizational Project Management Maturity Model (OPM3) — Knowledge Foundation. NewtownSquare, Pennsylvania, USA:ProjectManagementInstitute, 2003

6. Товб А. С., Ципес Г. Л.. Управление проектами: стандарты, методы, опыт. — М.: ЗАО «Олимп—Бизнес,. — 240 с., 2003

7. Керцнер Г. Стратегическое управление в компании. Модель зрелого управления проектами М.: ДМК Пресс, 2010

8. Portfolio, Programme& Project Management Maturity Model (P3M3) 2006

9. Pennypacker, J.S. & Grant, K.P. 2003, 'Project management maturity: an industry benchmark', Project Management Journal, vol. 34, no. 1, pp. 4–11.

10. Pasian B. L. Project management maturity: a critical analysis of existing and emergent сontributing factors // University of Technology, Sydney 2011

Основные термины (генерируются автоматически): проект, модель, модель зрелости, модель зрелости управления, процесс, уровень, управление проектами, PMMM, организационное управление, уровень зрелости.

Модели зрелости управления проектами

Пятиуровневая модель (РМ)2 Первый (начальный) - стихийное освоение базовых процессов управления проектами. • В организации нет формально принятых процедур управления проектами. • Планы выполнения проектов не создаются. • Работы слабо определены по содержанию, объему и стоимости. • Процессы управления проектами полностью непредсказуемы и слабо контролируемы. • Высшее руководство часто не понимает ключевых вопросов управления. • Успех проектов зависит в большей степени от индивидуальных усилий работников, чем от организации процессов управления проектами.

Второй уровень - уровень индивидуального планирования проектов. • Применение в организации отдельных неформализованных и некомплектных процедур управления проектами. • Руководители проектов частично применяют и контролируют процессы управления. • Однако в каждом конкретном проекте планирование и управление зависит от индивидуального подхода его руководителя.

Третий уровень - уровень управления. • Предполагается частичная формализация процессов управления проектами и использование базовой системы планирования и управления проектами в организации. • Осуществляется систематический и структурированный подход к планированию и контролю. • Проектный персонал подготовлен для применения методологии и инструментальных средств управления проектами.

Четвертый уровень - уровень интеграции. • Полная формализация с официальным утверждением всех процессов управления проектами и документированием соответствующей информации. • Эффективное планирование, управление и контроль всех выполняемых проектов. • Процессы управления проектами хорошо определены, количественно оценены, поняты персоналом и внедрены в практику. • Данные, относящиеся к процессам, стандартизованы, собраны и хранятся в базе данных для обеспечения эффективного и объективного анализа и количественной оценки процессов, а также для прогнозирования нежелательных тенденций и предотвращения возможных неблагоприятных ситуаций, которые угрожают ухудшить производительность и качество. • Формируется фундамент для объективного принятия решений.

Пятый уровень - уровень совершенствования. • Процессы управления проектами в компании постоянно совершенствуются. • Обеспечивается автоматический сбор данных об управлении проектами, которые тщательно анализируются и количественно оцениваются для определения возможностей дальнейших улучшений процессов управления. • Наличие и использование соответствующих инструментов, например организационных структур, процедур и информационных технологий, обеспечивающих возможности аудита, мониторинга и экспертизы проектов.

Читайте также: