Администрирование в управлении реферат

Обновлено: 04.07.2024

Для большинства российских компаний, которые стремятся использовать проектно-ориентированный подход, важнейшей задачей является разработка корпоративной методологии управления проектами (КМУП), определяющей основные понятия, принципы, механизмы и процессы функционирования корпоративной системы управления проектами (КСУП).

Актуальность темы исследования. Для большинства российских компаний, которые стремятся использовать проектно-ориентированный подход, важнейшей задачей является разработка корпоративной методологии управления проектами (КМУП), определяющей основные понятия, принципы, механизмы и процессы функционирования корпоративной системы управления проектами (КСУП). КСУП наряду с проектами может включать программы и портфели проектов. Эффективность дальнейшего функционирования КСУП во многом определяется решениями, принятыми на этапе формирования методологии (КМУП). Таким образом, вопросы качественного методологического обеспечения разработки, функционирования и совершенствования управления проектами, программами и портфелями проектов в организации имеют определяющее значение для обеспечения эффективного выполнения проектно ориентированных задач компании.

Что касается управления портфелем проектов, то на сегодняшний день известен единственный стандарт, разработанный Институтом управления проектами США (PMI). Стандарт называется Standard for Portfolio Management (SPfM). SPfM определяет организационный контекст управления портфелем, основных участников, жизненный цикл и процессы, которые подразделяются на две основные группы — процессы выравнивания портфеля и процессы мониторинга и контроля.

Все перечисленные стандарты объединяются стандартом ОРМЗ (Organizational Project Management Maturity Model), разработанным PMI. Стандарт позволяет диагностировать зрелость организации в области управления проектами, программами и портфелями проектов. Под зрелостью организации понимается степень проникновения проектного подхода, включая методы, средства, процессы формального, классического, управления проектами в практику работы организации. В свою очередь, зрелость организации в стандарте ОРМЗ определяется в трёх измерениях: управление проектами, управление программами, управление портфелями проектов.

В составе управления проектами (контрактами) важное место занимает администрирование контрактов.

Цель работы — характеристика процесса администрирования контрактов в управлении проектами.

Основные задачи работы включают характеристику:

Нужна помощь в написании реферата?

Мы - биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Наша система гарантирует сдачу работы к сроку без плагиата. Правки вносим бесплатно.

Основ организации;
Основных моделей;
Основополагающих принципов — администрирования контрактов.

Глава 1. Организация администрирования контрактов и управления изменениями

Стратегия управления проектом определяет, как сделать его успешным. Нередко на ранних этапах мало внимания уделяется вопросам, которые впоследствии вызывают проблемы. На первых стадиях руководителям необходимо задуматься о том, что влияет на успех их проектов, и управлять теми внутренними, внешними и стратегическими факторами, которые обеспечивают его. На рисунке показана модель стратегического управления проектами, разработанная на основании модели П. Мориса. На проекты воздействуют семь групп факторов.

Внешнее окружение воздействует на проект в двух направлениях:

1) финансирование и календарный план — финансы, выделенные владельцем, ожидаемые выгоды и отрезок времени, который делает эти выгоды реальными и окупает финансовые вложения;

2) внешние воздействия — политические, экономические, социальные, технические, законодательные и природоохранные факторы.

Внутри родительской организации действуют два фактора, а именно: стратегическое значение, придаваемое проекту, и стратегия его реализации:

1) определение — уточнение того, что требуется сделать в рамках проекта, каков подход к проектным решениям и технологии их реализации;

Нужна помощь в написании реферата?

2) отношение участников — значение, придаваемое проекту, и поддержка на всех уровнях, от руководителей до исполнителей.

Внутри проекта действуют три движущих фактора:

1) люди — управление ими, лидерство, командная работа и производственные отношения;

2) системы — планирование, отчетность и контроль, при помощи которых будет оцениваться и регулироваться ход работ;

3) организация — роли, ответственность и договорные взаимоотношения между участниками.

Прежде чем выбрать стратегию реализации проекта, важно знать, как следует оценивать его успешность.

Исследования показывают, что если руководитель проекта, его команда и другие заинтересованные стороны перед запуском проекта договорятся о том, как оценивать его успешность, то они тем самым максимизируют свои шансы на успех. Если же они этого не сделают, возрастет вероятность того, что участвующие в проекте люди воспользуются им для достижения своих скрытых целей.

Среди руководителей проектов распространено убеждение, что последние предназначены для соблюдения сроков, стоимости и качества. В лучшем случае это слишком упрощенно, а в худшем — просто вредно для успешного управления проектом. Сроки, стоимость и качество являются ограничениями, которые оказывают влияние на оценку проекта владельцем, но не являются ключевыми критериями. Однако подрядчик заинтересован в своевременном окончании проекта, потому что получит оплату, в выполнении проекта в пределах бюджета, т. к. получит прибыль, и в соблюдении технических условий, потому что владелец примет объект и рассчитается с подрядчиком.

Нужна помощь в написании реферата?

Участники проекта могут иметь множество скрытых целей, которые препятствуют объективной оценке. П. Морис и Дж. Хью проанализировали выполнение восьми крупных проектов в 1960-х, 1970-х и 1980-х гг. и выявили четыре критерия успеха:

1) соответствие проекта функциональному назначению;

2) своевременное выполнение в пределах заданных стоимости и качества;

3) прибыльность для подрядчика;

4) при необходимости — досрочное окончание.

Р. Дж. Тернер предлагает более обширный перечень для оценки успешности любого проекта:

соответствие заявленной миссии;
прибыльность для владельца;
удовлетворение нужд владельца, пользователей и участников;
соответствие заявленным целям создания данного объекта;
возведение объекта в соответствии с техническими условиями, в пределах бюджета и своевременно;
удовлетворение нужд команды проекта и всех, кто его поддерживал;
прибыльность проекта для этих сторон.

В этом контексте имеется несколько интересных моментов. Во-первых, большинство критериев являются субъективными: объективны только время и стоимость. Во-вторых, на оценку оказывают влияние скрытые цели оценщика. В-третьих, оценки не обязательно совместимы, но не являются взаимоисключающими, однако начинать следует с цели и через стратегию выполнения добираться до результата. Нельзя совместить оценки в конце проекта. И наконец, эти оценки не рассматриваются одновременно. Первые две могут быть получены только после того, как объект будет введен в эксплуатацию и будет выпущена продукция. Иногда на это могут уйти годы после окончания проекта.

Для неудачных проектов можно предложить следующие критерии:

Нужна помощь в написании реферата?

1. Какой результат выдаст команда проекта в день его завершения?

2. Как оценить успешность достижения этого результата?

3. Кто будет голосовать по вопросам 1 и 2?

Остановимся на недостатках, которые препятствуют успешному осуществлению проекта. Недостатки являются не рисками, а ошибками в управлении, допущенными руководителями проектов. Они возникают на стадии инициации проекта или на этапах его планирования, организации, выполнения или контроля. На основании своей практической деятельности в качестве генерального директора фирмы, разрабатывающей компьютерные программы, К. Груд перечисляет следующие недостатки.

1. Недостатки при инициации проекта

Недостатки на стадии инициации проекта внутри родительской организации включают в себя следующее.

Планы проектов не совпадают с бизнес-планами. Планы проектов должны следовать из бизнес-планов. Этот недостаток возникает на старте детального планирования, и именно он обычно приводит к провалу проекта.

Нужна помощь в написании реферата?

Процедуры управления проектом не определены. Для выполнения новых заданий в проектах используются временные команды. Для успешного выполнения этих заданий такие команды формируются оперативно. Поэтому большое значение имеет правильно организованный процесс запуска проекта. Может помочь также последовательный, единый для всей фирмы подход к управлению проектом. Однако необходимо учитывать и индивидуальные особенности типов проектов.

Приоритеты не доведены до сведения участников проекта. В этом случае у людей появляются собственные приоритеты, как правило, не совпадающие с желаемыми, результатом чего является отсутствие координации и невыполнение работ.

Отсутствие согласия. Общая точка зрения может быть мощным стимулом к принятию обязательств по проекту и его задачам.

2. Недостатки в планировании.

Недостатки в способе определения работ, расчетах календарных планов и затрат и доведении их до сведения команды проекта включают в себя следующее.

Планы проекта разрабатываются для одного уровня. Использование структурной декомпозиции является инструментом, обеспечивающим желаемый результат проектных работ. Обычным недостатком является планирование только на детальном уровне. К сожалению, современные программные продукты обладают тем же недостатком. Иногда работа планируется только на очень высоком уровне, но при этом отсутствуют координация и взаимосвязь между планами разной степени детализации.

Планы и отчеты о ходе работ должны строиться по иерархии, соответствующей схеме структурной декомпозиции работ проекта.

Нужна помощь в написании реферата?

Препятствия для проявления креативности. Реальностью современных проектов является то, что руководитель проекта не может быть специалистом во всех его областях. Но нередко руководители проектов посредством планов диктуют людям, более грамотным, чем они сами, как им выполнять их работу. Это может демотивировать специалистов и оттолкнуть их от проекта.

3. Недостатки в организации и выполнении проекта

К недостаткам в построении организации проекта и распределении работ между сотрудниками относятся следующие.

Недостаточное сотрудничество. В проектах обычно все работают на одну и ту же организацию, и в процессе реализации скрытые цели становятся явными. Сотрудничество достигается двумя путями: созданием ясного видения проекта и обсуждением при согласовании планов.

Необязательность распорядителей ресурсов. Руководители проектов часто используют ресурсы, передаваемые им другими руководителями. Если последние не связаны обязательствами с проектом, то они неохотно передают свои ресурсы.

При распределении ролей в проекте принято рассматривать только тех, кто выполняет конкретную работу — скажем, режет металл или пишет компьютерные программы. Однако люди должны выполнять и управленческие функции, которые могут отнимать время или приводить к задержке проекта (например, принятие решений, управление потоками информации и ходом работ).

Нужна помощь в написании реферата?

Недостатки в контроле. Назначение контроля состоит не в том, чтобы проводить совещания или сообщать о выполняемых действиях, а в контроле хода работ, сравнении хода работ с планом и принятии необходимых мер для достижения целей проекта. Это может означать продолжение выполнения существующего плана, корректировку плана или пересмотр целей.

Ход работ не сверяется с планом. Контроль будет эффективным только в том случае, если для него имеется общая основа — единый план. Этого можно достичь, если отчет о ходе работ наносится на копию плана.

Неэффективность аналитических совещаний.

Возложение ответственности без наделения полномочиями. Это недопустимое положение для любого руководителя. Не имея полномочий на осуществление контроля, руководитель не может принимать меры по достижению целей проекта.

администрирование контракт управление контроль

Глава 2. Модели администрирования контрактов (проектов)

В модели Р. Юкера предполагается, что для достижения цели на любом уровне требуется стратегия, и цели проекта не являются исключением. Согласно модели стратегического управления проектами, основанной на модели П. Мориса, на проект воздействуют семь факторов, каждым из которых следует управлять.

Нужна помощь в написании реферата?

1. Внешние условия и стратегия родительской организации. Стратегия родительской организации и внешние условия влияют на действия двух факторов. Финансирование и плановые календарные сроки. Проект не может быть запущен без финансирования, а оно осуществляется, только если владелец рассчитывает получить от проекта определенные выгоды. Финансы являются самой важной частью затратных ресурсов в проекте и оказывают влияние на все составляющие его стратегии. Решающим параметром жизнеспособности проекта может быть дата его окончания, т. к. даже небольшая задержка ведет к значительной потере дохода и к росту финансовых издержек. Составление общего графика работ имеет решающее значение для расчета рисков и динамики управления ими. Важно, чтобы оценка продолжительности этапа разработки не была ни завышенной, ни заниженной (ошибка, ставшая причиной катастрофы для многих проектов в прошлом).

В проекте должна быть учтена степень его срочности — слишком большая срочность может привести к нестабильности. Руководитель не должен запускать проект, пока не будет закончена разработка технологии и тестирование (параллельность). Параллельное проектирование и выполнение иногда вполне сознательно используются при реализации проектов в условиях чрезвычайной срочности, однако следует помнить, что это часто влечет за собой перепроектирование и переделку работ. Параллельное проектирование и выполнение в настоящее время все в большей степени становятся синонимом скоростного выполнения, при котором строительство начинается еще до окончания этапа проектирования. В этом случае не следует предаваться иллюзиям относительно рисков — их следует тщательно анализировать для каждого элемента проекта, для любого контрольного события. Для выделения другой формы совмещенного выполнения проектных и строительных работ сейчас используется термин скоростное строительство. Это форма, при которой создается только концептуальная схема проектных решений, но пакеты работ оцениваются, планируются и выполняются последовательно в соответствии с общими характеристиками проекта при повсеместном жестком (конфигурационном) контроле изменений. При скоростном строительстве обеспечивается надежность проектной документации и значительно снижаются риски.

2. Внешние воздействия. Внешние воздействия являются основной причиной перерасходов средств по проекту. Так называемый PESTLE-анализ часто используют для анализа этих факторов, которые по характеру являются политическими (Political), экономическими (Economical), социальными (Social), техническими (Technical), юридическими (Legal) и природоохранными (Environmental). Можно ли управлять этими факторами и контролировать их? Нередко — можно, если только будут предусмотрены некоторые защитные меры и учтены непредвиденные расходы. Многие проекты порождают спорные политические вопросы и поэтому требуют политической поддержки. Такие вопросы следует решить в самом начале. Для обеспечения успеха проекта руководители должны управлять как факторами, которые находятся выше и вне их непосредственного контроля, так и силами, находящимися под их началом и в рамках проекта. Руководителю проекта необходимо добиваться расположения политиков и влиятельных деятелей, помогая своим союзникам путем предоставления им информации, необходимой для защиты их программ. Противников нужно делать союзниками, а не игнорировать.

3. Родительская организация, а также стратегия программы, частью которой является проект, представляют собой источники двух факторов влияния. Определение проекта. Для успеха проекта большое значение имеет его определение. С самого начала должно быть разработано исчерпывающее определение, в котором устанавливаются миссия, владелец, технология, стоимость, календарный план, продолжительность, финансирование, продажи, маркетинговые мероприятия и потребности в ресурсах. Если это не сделано, значит, вопросам, жизненно важным для проекта, уделено недостаточно внимания, что приводит к некачественной работе. В ходе определения проекта вырабатывается видение, формулируется миссия, планы проекта сверяются с бизнес-планами и согласуются принципы взаимодействия участников.

Определение проекта включает в себя: формулирование целей и результатов проекта;

определение предметной области с помощью стратегического плана или плана контрольных событий;
определение стратегии функционирования и оценку технических рисков;
тщательное управление процессом разработки проектно-сметной документации;
управление ресурсами и окружением проекта.

Формулирование целей и результатов. Чтобы реализация проекта стала возможной, следует сформулировать ясные цели.

Определение предметной области. Предметная область, стоимость, сроки и критерии выполнения проекта внутренне связаны между собой. Если они нереалистичны, то проект не оправдает ожиданий. Стратегический исчерпывающий план достижения целей проекта также должен быть разработан в самом начале.Определение стратегии функционирования проекта требует определения проектных решений, используемой технологии, методов применения этой технологии и способа последующей эксплуатации продукта (объекта), наилучшим образом способствующих достижению целей.

Управление ресурсами. Ставить цели бессмысленно, если вы не располагаете нужным количеством эффективно действующих сотрудников, достаточной суммой денег, необходимой инфраструктурой и т. п. Фактически получение необходимых ресурсов и грамотное управление ими являются ядром успешного стратегического управления проектом.

Сопоставительный анализ различий в содержании понятий "административного управления" и "менеджмента организации". Определение круга требований к профессионалам, специализирующимся на руководстве деятельностью работников. Основные функции менеджера.

Рубрика	Менеджмент и трудовые отношения
Вид	реферат
Язык	русский
Дата добавления	23.08.2014
Размер файла	34,1 K

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

МЕНЕДЖМЕНТ, УПРАВЛЕНИЕ, АДМИНИСТРИРОВАНИЕ

Административное управление - это совокупность множества конкретных законов управления, действующих в нерыночной экономике.

Управление - это процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый для того, чтобы сформулировать и достичь целей, поставленных перед организацией.

Менеджмент - это эффективное и производительное достижение целей организации, посредством планирования, организации, лидерства (руководства) и контроля над организационными ресурсами.

Управление прежде всего является универсальной категорией, которая действует не только в производственной и экономической сферах, но также на все 100% работает в политике, духовной и социальной областях современной жизни.

Как пример в духовной сфере можно привести церковь, как мощнейший социальный институт с великолепно отлаженной системой управления и с четко прописанной иерархией церковной власти.

В современном мире ни одна компания не сможет существовать и тем более развиваться без менеджеров - ведь только фирма создается, сразу же возникает и необходимость в управлении ею. А этим как раз и занимаются современные менеджеры. Поэтому можно смело признать, что сегодня профессия менеджера - одна из наиболее востребованных во всем мире.

Современное понимание данного термина, которое приведено в Оксфордском словаре, определяет менеджмент как:

1) вид деятельности, процесс управления людьми в разнообразных организациях;

2) область человеческого знания, особое искусство, навык управления;

3) определенную категорию людей, осуществляющих работу по управлению, совокупность (группу) менеджеров отрасли, предприятия, подразделения.

Конечной целью деятельности любого менеджера является достижение требуемого результата (качества) всех производственных процессов, которые выполняются в возглавляемом им структурном подразделении.

Управление людьми - работниками компании не является целью его деятельности, и представляет собой только способ и средство, позволяющие менеджеру добиться наилучшего результата.

У данной профессии можно выделить ряд особенностей:

- Менеджер - это руководитель и у него всегда имеются подчиненные;

- Менеджер может быть предпринимателем, то есть руководить собственным делом, а может быть наемным работником;

- Менеджер может руководить коммерческой либо некоммерческой организацией;

- Менеджеры возглавляют государственные, общественные и религиозные организации, и этот список можно продолжить.

При этом менеджер может возглавлять предприятие и организацию (менеджеры высшего звена), а может возглавлять только часть ее (менеджеры среднего, низшего звена).

Среди основных функций менеджера можно выделить:

- Планирование - определение целей организации и действий по их достижению;

- Организация - структурирование работы сотрудников, повышающее эффективность работы;

- Распорядительство - это процесс доведение решений от менеджера к его сотрудникам; управление работник менеджер

- Координация - согласование и установление взаимосвязей для достижения поставленных целей;

- Мотивация - создание условий, побуждающих сотрудников эффективно выполнять работу в соответствии их обязанностями;

- Контроль - обеспечение достижения поставленных целей путем отслеживания процесса работы, сроков ее выполнения и своевременной корректировки ошибок.

- Управление государственным сектором;

- Управление банковскими учреждениями;

- Управление информационными системами;

- Управление человеческими ресурсами;

- Инновации и предпринимательство;

- Организация и управление;

- Управление рыночными процессами;

- Экономическая интеграция Евросоюза;

- Международный менеджмент (International Management);

- Управление в сфере социальных услуг;

- Органы местного самоуправления;

- Управление локальным и региональным развитием;

- Интерактивный маркетинг и PR;

- Управление в сфере туризма и отдыха;

- Управление в ЕС;

ВУЗЫ, ПРЕДЛАГАЮЩИЕ ОБУЧЕНИЕ В ДАННЫХ НАПРАВЛЕНИЯХ:

- SPOЈECZNA AKADEMIA NAUK;

- WYЇSZA SZKOЈA FINANSУW I ZARZҐDZANIA W WARSZAWIE;

- SZKOЈA GЈУWNA HANDLOWA;

- AKADEMIA LEONA KOЏMIСSKIEGO;

Подобные документы

Сущность, основные виды и цели финансового менеджмента. Финансовый менеджмент как система управления. Побуждение работников финансовой службы к заинтересованности в результатах своего труда. Проверка организации финансовой работы на предприятии.

презентация [1,1 M], добавлен 09.04.2012

Содержание и технология современного менеджмента, его функции и принципы. Менеджмент в процессе управления производством на базе агрегатно-сборочного предприятия: должностные инструкции работников, роль менеджмента в управлении персоналом организации.

курсовая работа [280,4 K], добавлен 12.05.2012

Менеджмент как система управления предприятием, действующая в условиях рыночной экономики. Отражение функции менеджмента в содержании процесса управления. Прогнозирование и планирование в экономике и их основные типы. Мотивация и стимулирование.

реферат [22,7 K], добавлен 22.12.2011

Специфика понятий управления и менеджмента; теоретический анализ системы функций менеджмента. Соотношение управления и менеджмента в организации. Аспекты функций менеджмента. Система функций менеджмента: планирование организации, мотивация, контроль.

контрольная работа [31,2 K], добавлен 18.02.2008

Сущность проектного менеджмента. Особенности управления проектной деятельностью. Ключевые компетенции менеджера проекта, требования к его знаниям и умениям. Подготовка и сертификация менеджеров проектов. Актуальность проектного менеджмента в России.

курсовая работа [38,8 K], добавлен 30.11.2015

Необходимость возникновения менеджмента. Факторы, формирующие современного менеджера. Функции и методы управления. Психологические методы управления. Принятие управленческих решений. Лидерские качества менеджера. Личные качества современного менеджера.

курсовая работа [42,2 K], добавлен 22.01.2008

Управление хозяйственной деятельностью, социально-экономическими явлениями и процессами. Понятие менеджмента и его роли в общественном развитии. Предмет науки управления. Элементы системы менеджмента. Принципы, функции и методы управления, их взаимосвязь.

Подобно американцу Ф. Тейлору, А. Файоль был по социальному положению и менеджером по интересам и личным качествам. Подобно Г.Эмерсону, Файоль являл собой личность неординарную, творческую, с разнообразными интересами и широкой эрудицией. Его, как и Эмерсона, больше притягивали философские и общенаучные аспекты менеджмента, осмысление его исторической и социальной роли в развитии современного общества, общие принципы организации и управления персоналом.

Файоль является автором книг по борьбе с пожарами на угольных шахтах, исследованию геологических формаций угольных месторождений, а также по искусству администрирования. В течение 30 лет от возглавлял крупную горнодобывающую и металлургическую компанию во Франции. Приняв ее в крайне неблагополучном экономическом состоянии, фактически на грани банкротства, Файоль к 1918 году вывел фирму в число самых могучих и процветающих предприятий.

Управление как администрирование

Другая причина заключается в том, что административная деятельность составляла у Файоля только часть управления. Само по себе управление являлось значительно более широкой сферой. Управлять, по Файолю, означало вести предприятие к определенной цели, извлекая максимум из имеющихся в распоряжение ресурсов. Но вести к цели - значит, маневрировать на рынке сбыта продукции, следить за конъюнктурой и рекламой, наращивать технические мощности и контролировать оборот капиталов.

У Файоля же администрирование образует лишь одну из шести функций управления и по степени важности стоит после пяти других видов деятельности - технической, коммерческой, финансовой, страховой и учетной. Администрирование воздействует только на коллектив предприятия, не оказывая никакого влияния на материальные и экономические факторы производства.

Функции управления

В теории администрирования Файоля две части. Первая связана с пониманием функций управления, вторая - с пониманием его принципов. У Файоля функция определяет сферу деятельности, ответственности и компетенции управленца. Она отвечает на вопрос, что делает руководитель. Напротив, принцип отвечает на вопрос, как руководитель делает это.

Файоль выделяет пять функций администрации: предвидение, организация, распределение, координирование и контроль. Исторически они означали важный шаг вперед. Еще недавно Адам Смит, подчеркивая значение управления, никак не дифференцировал управленческие функции. Единственной функцией предпринимателя оставалась инвестиция капитала в приобретение рабочей силы и оборудования. Тейлор продвинулся дальше и вел функцию планирования. Он назначил специальное плановое бюро. В качестве самостоятельных действий управленца он называл контроль и организацию, но не ставил их в число предвидение и координирование в качестве самостоятельных видов деятельности, но он никогда не говорил ни на управления, и тем более в таком систематизированном виде, как у Файоля.

Файоль не просто перечислил основные функции, он заложил основы особого направления в менеджменте - структурного функционального подхода. Функциональным его нужно считать потому, что управленческие функции - несущий элемент всего каркаса управления, исходная клеточка организационной иерархии. Структурным же подход Файоля является потому, что функции определяют структуру организации, а не выступают неким довеском к ней. У Тейлора одна функция (планирования) - одно структурное подразделение (плановое бюро). У Файоля 5 функций и целая система функциональных служб, которые составляют мозговой штаб компании. Новое построение получило название линейно- штабной структуры. Оно и сегодня преобладает в менеджменте.

Современное определение управления включает все файолевские функции. Процессом управления принято считать сознательный, планируемый, направляемый, координируемый и организуемый процесс.

Разработанная Файолем концептуальная модель функций оказалась настолько плодотворной, что дала жизнь многим современным школам и направлениям. В частности, школа управленческих процессов позаимствовала у Файоля функции планирования и организации, развив их дальше. После. Второй мировой войны получил распространение подход, основанный на идее разделения функций управления. Его называют делегированием полномочий.

Принципы управления

Если функции управления в большей степени ориентированы на организационную структуру, то принципы управления Файоля больше направлены на поведение людей. Они конкретны и выражают нормы организационного поведения. Всего их четырнадцать:

1) Разделение труда. Это естественное явление. Его целью является повышение количества и качества производства при затрате тех же усилий. Это достигается за счет сокращения числа целей, на которые должно быть направлено внимание и действие. Причем разделение труда применимо не только к техническим работам. Результатом его является специализация функций и разделение власти.

2) Власть (полномочная) и ответственность. Полномочия есть право отдавать приказ, а ответственность есть санкции - награды или кары, - сопровождающие ее действия. Где есть полномочия, возникает и ответственность.

3) Дисциплина - это по существу повиновение, усердие, деятельность, манера держать себя, движение. Дисциплина предполагает выполнение и уважение достигнутых соглашений между организацией и ее работниками.

4) Единство распорядительства, или единоначалие. Работнику может давать два приказания относительно какого-либо действия только один начальник.

5) Единство руководства, направления. Один руководитель и одна программа для совокупности операций, преследующих одну и ту же цель. Каждая группа, действующая в рамках одной цели, должна быть объединена единым планом и иметь одного руководителя.

6) Подчинение частных, личных интересов общим. Интересы одного работника или группы работников не должны преобладать над интересами организации большего масштаба вплоть до интересов государства в целом.

7) Вознаграждение персонала есть оплата исполненной работы. Она должна бать справедливой и по возможности удовлетворять как персонал, так и организацию, как нанимателя, так и работника.

8) Централизация. Как и разделение труда, централизация есть естественное явление. Однако соответствующая степень централизации варьируется в зависимости от конкретных условий. Проблема централизации и децентрализации разрешается нахождением меры, дающей наилучшую общую производительность.

9) Иерархия, или скалярная цепь. Иерархия, или скалярная цепь, - это ряд руководящих должностей, начиная с высших и кончая низшими. Ошибкой является уклонение без нужды от иерархии, но гораздо большая ошибка - сохранение ее, когда это может наносить ущерб организации.

10) Порядок. Формула материального порядка определенное место для всякой вещи на своем месте. Формула социального порядка - определенное место для каждого лицо на своем месте. Графические таблицы, схемы значительно облегчают установление и контроль как социального, так и материального порядка.

11) Справедливость. Справедливость есть результат сочетания благожелательности с правосудием.

12) Постоянство состава персонала. Высокая текучесть кадров является причиной и следствием плохого состояния дел. Посредственный руководитель, который дорожит своим местом, безусловно, предпочтительней, чем выдающийся, талантливый менеджер, который быстро уходит и не держится за свое место.

13) Инициатива. Инициатива - это разработка плана и успешная его реализация. Свобода предложений и осуществления также относится к категории инициативы.

14) Единение персонала, или корпоративный дух. Гармония, единение персонала - большая сила в организации.

Разумеется, не все принципы одинаково важны, чего не скажешь о функциях. Есть более важные и менее важные принципы. К приоритетным Файоль относил два принципа - единство командования и единство руководства.

Все они выражают давно известные вещи, хотя их последовательное применение ведут к успеху. В принцип вознаграждения, в отличие от Тейлора, Файоль вообще не внес ничего нового, ограничившись перечислением известных ему систем оплаты и их оценкой.

О централизации он в целом выразился еще более кратко:

Сама по себе она не есть ни добро, ни зло, все зависит от меры.

Принципы разделения труда и власти заслуживают особого внимания. Они определяют структуру организации и притом такую, которая во многом напоминает бюрократическую организацию Макса Вебера. Принцип разделения труда гласит о том, что каждое должностное лицо в иерархии должно специализироваться на выполнении определенного круга обязанностей. Без разделения обязанностей нет четкой координации, действий и любая фирма будет, представлять собой неуправляемое сборище людей, где каждый делает, что захочет, дублируя функции другого. Если не осуществлено разделение обязанностей по подразделениям для выполнения конкретных задач, то не имеет смысла разрабатывать какую бы, то ни было структуру организации.

Файоль, как и другие представители классической школы, полагал, что рабочие должны выполнять узко - специализированные виды физического труда с ограниченным числом производственных операций. Низший, или исполнительский промежуточных должностей. Интеграции и структурная целостность обеспечивают принципом, в соответствие с которым каждый работник должен получать приказы только от одного начальника. Сфера деятельности каждого должностного лица определена в терминах диапазона контроля, числа подчиненных и функциональных обязанностей исполнителей.

Власть у Файоля определяется, как право командовать и возможность заставлять других подчиняться себе. Наибольшими правами наделены руководители высшего звена. Они же, как правило, обладают самым большим объемам знаний компетенцией. Таким образом, устанавливается прямая связь, свидетельствующая о рациональном устройстве всей организации. Руководители среднего соответственно меньше знаниями и властью.

Третей переменной, тесно связанной с властью и знаниями, выступает ответственность. Будет справедливо, полагал Файоль, что чем больше власти и знаний, тем больше ответственности, и наоборот. Однако в действительности поведение менеджеров бывает совсем иным:

Они стремятся к наибольшей власти, но избегают ответственности.

Файоль различал легитимную (должностную, формальную) власть и персональную (неформальную). Первая вытекает из занимаемой должности, Вторая - из индивидуальных качеств. Хороший лидер сочетает в себе и то, и другое.

Концепция Файоля оставила заметный след в развитии менеджмента, и не только европейского. Разработанная им теория администрирования, функции управления и некоторые принципы поведения до сих пор активно применяются в практической деятельности.

Другая причина заключается в том, что административная деятельность составляла у Файоля только часть управления. Само по себе управление являлось значительно более широкой сферой. Управлять, по Файолю, означало вести предприятие к определенной цели, извлекая максимум из имеющихся в распоряжении ресурсов. Но вести к цели — значит, маневрировать на рынке сбыта продукции, следить за конъюнктурой и рекламой, наращивать технические мощности и контролировать оборот капиталов.

У Файоля же администрирование образует лишь одну из шести функций управления и по степени важности стоит после пяти других видов деятельности — технической, коммерческой, финансовой, страховой и учетной. Администрирование воздействует только на коллектив предприятия, не оказывая никакого влияния на материальные и экономические факторы производства.

Тейлор и Файоль

В идеях Тейлора и Файоля больше сходств, чем различий. И не удивительно, поскольку оба они принадлежат к одной школе менеджмента. И Тейлор, и Файоль решительно выступали против сложившейся системы подготовки руководящих кадров, против излишнего развития у них инженерно-технических навыков в ущерб собственно управленческим. Файоль полагал, что чем выше должностной ранг руководителя, тем меньше ему необходимы технические знания и больше — организационные. Поэтому руководителей надо учить администрированию, а не инженерным дисциплинам. Тейлор пришел к тому же выводу по иным причинам: инженеров учат общим принципам организации, хотя и недостаточно, но их совсем не учат управлять людьми. Выпускникам технических вузов нужна как минимум годичная стажировка на предприятии, где они могли бы общаться с теми, кем завтра должны руководить.

Функция управления

В теории администрирования Файоля две части. Первая связана с пониманием функций управления, вторая — с пониманием его принципов. У Файоля функция определяет сферу деятельности, ответственности и компетенции управленца. Она отвечает на вопрос, что делает руководитель. Напротив, принцип отвечает на вопрос, как руководитель делает это.

Файоль выделяет пять функций администрации: предвидение, организация, распределение, координирование и контроль. Исторически они означали важный шаг вперед. Еще недавно Адам Смит, подчеркивая значение управления, никак не дифференцировал управленческие функции. Единственной функцией предпринимателя оставалась инвестиция капитала в приобретение рабочей силы и оборудования. Тейлор продвинулся дальше и вел функцию планирования. Он назначил специального инструктора и выделил из общей системы управления специальное плановое бюро. В качестве самостоятельных действий управленца он называл контроль и организацию, но не ставил их в число основных функций. Кроме них Тейлор рассматривал предвидение и координирование в качестве самостоятельных видов деятельности, но он никогда не говорил ни о каких функциях менеджмента, особенно высшего звена управления, и тем более в таком систематизированном виде, как у Файоля.

Файоль не просто перечислил основные функции, он заложил основы особого направления в менеджменте — структурно-функционального подхода. Функциональным его нужно считать потому, что управленческие функции — несущий элемент всего каркаса управления, исходная клеточка организационной иерархии. Структурным же подход Файоля является потому, что функции определяют структуру организации, а не выступают неким довеском к ней. У Тейлора одна функция (планирование) — одно структурное подразделение (плановое бюро). У Файоля 5 функций и целая система функциональных служб, которые составляют мозговой штаб компании. Новое построение получило название линейно-штабной структуры. Оно и сегодня преобладает в менеджменте.

Разработанная Файолем концептуальная модель функций оказалась настолько плодотворной, что дала жизнь многим современным школам и направлениям. После Второй мировой войны получил распространение подход, основанный на идее разделения функций управления. Его называют делегированием полномочий.

Принципы управления

1) разделение труда,

4) единство командования,

5) единство руководства,

6) подчинение индивидуальных интересов общей цели,

9) иерархия, или скалярный принцип,

12) стабильность персонала,

14) корпоративный дух.

Разумеется, не все принципы одинаково важны, чего не скажешь о функциях. Есть более важные и менее важные принципы. К приоритетным Файоль относил два принципа — единство командования и единство руководства.

Все они выражают давно известные вещи, хотя их последовательное применение ведет к успеху. В принцип вознаграждения, в отличие от Тейлора, Файоль вообще не внес ничего нового, ограничившись перечислением известных ему систем оплаты и их оценкой. О централизации он в целом выразился еще более кратко: сама по себе она не есть ни добро, ни зло, все зависит от меры.

Принципы разделения труда и власти заслуживают особого внимания. Они определяют структуру организации и притом такую, которая во многом напоминает бюрократическую организацию Макса Вебера. Принцип разделения труда гласил о том, что каждое должностное лицо в иерархии должно специализироваться на выполнении определенного круга обязанностей. Без разделения обязанностей нет четкой координации действий и любая фирма будет представлять собой неуправляемое сборище людей, где каждый делает, что захочет, дублируя функции другого. Если не осуществлено разделение обязанностей по подразделениям для выполнения конкретных задач, то не имеет смысла разрабатывать какую бы то ни было структуру организации.

Файоль, как и другие представители классической школы, полагал, что рабочие должны выполнять узкоспециализированные виды физического труда с ограниченным числом производственных операций. Низший, или исполнительский уровень связан с высшим иерархической лестницей промежуточных должностей. Интеграция и структурная целостность обеспечиваются принципом, в соответствие с которым каждый работник должен получать приказы только от одного начальника. Сфера деятельности каждого должностного лица определена в терминах диапазона контроля, числа подчиненных и функциональных обязанностей исполнителей.

Власть у Файоля определяется как право командовать и возможность заставлять других подчиняться себе. Наибольшими правами наделены руководители высшего звена. Они же, как правило, обладают самым большим объемом знаний и компетенцией. Таким образом, устанавливается прямая связь, свидетельствующая о рациональном устройстве всей организации. Руководители среднего и низшего звена обладают соответственно меньшими знаниями и властью.

Третьей переменной, тесно связанной с властью и знаниями, выступает ответственность. Будет справедливо, полагал Файоль, что чем больше власти и знаний, тем больше ответственности, и наоборот. Однако в действительности поведение менеджеров бывает совсем иным: они стремятся к наибольшей власти, но избегают ответственности. Файоль различал институциализированную (формальную) власть и персональную (неформальную). Первая вытекает из занимаемой должности, вторая — из индивидуальных качеств. Хороший лидер сочетает в себе и то, и другое.

Файоль рассматривал теорию управления (в его терминологии — администрирование) как совокупность правил, приемов, принципов, направленных на осуществление предпринимательской деятельности наиболее эффективно, оптимально используя ресурсы и возможности предприятия.

Файоль выделил важнейшие принципы: единство командования и руководства. По мнению Файоля, для достижения определенной цели должны быть соответствующая программа и единый руководитель. Нарушение этого принципа приводит к неправильному разграничению функций внутри организации. В отличие от Тейлора, Файоль отрицает необходимость наделения функциональных работников административными правами и впервые указывает на необходимость создания штабов, которые не должны обладать правом руководства, а только осуществлять подготовку к будущему, выявлять возможные способы совершенствования организации.

Особое внимание Файоль уделил составлению прогноза и плана. Он указал на необходимость краткосрочного и долгосрочного планирования в каждой организации, а также на необходимость планирования в национальном масштабе, исходя из потребностей общества в целом и в особенности производства.

Заслугой Файоля является утверждение о том, что каждый член общества нуждается в большей или меньшей степени в знании принципов административной деятельности.

Таковы основные положения административной школы Файоля. Главным в ней Файоль считал сам метод анализа и расчленения процесса администрирования. Особое внимание он уделял вопросу подготовки руководящих кадров, решительно выступая против существующей системы, опирающейся на инженерные дисциплины. Основным для рабочих Файоль считал достижение ими технического мастерства. Мастерство же управленческих работников может быть достигнуто по мере продвижения их по служебной лестнице.

Особое внимание школа Файоля уделяла разработке основных индивидуальных, психологических качеств, которыми должен обладать администратор. Был составлен перечень качеств, в число которых вошли следующие:

здоровье и физические качества;

ум и интеллектуальные способности;

моральные качества (сдержанность, воля, настойчивость, решительность в принятии ответственных решений, чувство долга и т.д.);

хорошее общее образование;

способность управлять людьми (предвидение, умение разработать план действий, организаторские способности, умение воздействовать на людей для выполнения поставленных целей, искусство общения, коммуникабельность, умение контролировать действия подчиненных);

знание всех наиболее важных функций и направлений деятельности предприятия;

Другая причина заключается в том, что административная деятельность составляла у Файоля только часть управления. Само по себе управление являлось значительно более широкой сферой. Управлять, утверждал Файоль, значит вести предприятие к его цели, извлекая возможности из всех имеющихся в распоряжении ресурсов. Но вести к цели - значит, маневрировать на рынке сбыта продукции, следить за конъюнктурой и рекламой, наращивать технические мощности и контролировать оборот капиталов.

Администрирование, по Файолю, включает шесть основных групп операций управленческой деятельности:

техническая и технологическая (производство, изготовление, переработка);

коммерческая (закупка, продажа, обмен);

финансовая (привлечение капиталов и эффективное управление ими);

охранная (охрана собственности и физических лиц);

учетная (инвентаризация, балансовые ведомости, издержки производства, статистика);

административная (предвидение, организация, распорядительство, координирование и контроль).

Файоль рекомендовал использовать санкции как основной метод управленческого воздействия.

Технические, коммерческие, финансовые и другие операции интересуют Файоля только потому, что они являются объектом воздействия административной функции. Самостоятельно он их не рассматривает.

В значительной степени успех управления зависит, по Файолю, от опыта руководителя, его способностей и таланта. Файоль считал, что процесс управления не поддается строгой регламентации. Вместе с тем процесс управления должен основываться на определенных принципах и правилах.

3. Функции управления.

Файоль рассматривал управление как особый вид деятельности, чего никто до него не делал. Он считал, что собственно управленческая деятельность должна стать особым объектом исследования. Файоль определил, что деятельность по управлению включает в себя пять обязательных общих функций: предвидение (планирование), организацию, распорядительство, координирование и контроль.

Файоль понимал, что управленческая деятельность может отличаться в зависимости от размера предприятия (организации), уровня в управленческой иерархии и т.п. Однако несмотря на это, она обязательно должна включать в себя все пять перечисленных выше функций. Для каждой функции Файоль сформулировал правила и технику их осуществления.

1. Предвидение (планирование) - один из компонентов процесса управления, в ходе которого формулируются цели, создаются образцы и эталоны, составляющие основу управленческого контура в организации. Планирование выражается в разработке программы действий предприятия по техническим, финансовым, коммерческим и другим операциям на перспективу (например, пять, десять лет) и на текущий период (год, месяц, неделю, сутки).

Для разработки программы действий необходимо знание:

· ресурсов предприятия (денежный капитал, недвижимость, оборудование, материалы и сырье, трудовые ресурсы. величина производственной мощности, конъюнктура рынка и т.д.);

· ведущих направлений развития предприятия;

· возможных изменений внешних условий, сроки наступления которых нельзя определить заранее.

Составление необходимой программы, по мнению Файоля, требует от руководящего персонала:

- искусства управлять людьми;

- известного нравственного мужества;

- известной компетенции в производственной области;

- наличия достаточного опыта в делах.

Планирование основано на соединении целей организации и ее подразделений со средствами для их достижения. Вместе с тем планирование косвенно является инструментом контроля, так как оно не только устанавливает цели, нормативы и эталоны деятельности, но и определяет границы отклонений от норм, нарушение которых обусловливает принятие координирующих решений.

2. Организация. Под организацией работы предприятия Файоль понимал обеспечение его всем необходимым для работы. Файоль различал материальную и социальную организацию. Материальная организация включает в себя обеспечение предприятия необходимыми материалами, капиталом, оборудованием. Социальная организация включает обеспечение предприятия людьми. Социальный организм должен быть способен выполнять все операции, необходимые для осуществления производственного процесса на предприятии.

Управление людьми (социальный организм) включает следующие обязанности:

¨ установление программы действий: определение задач, целей и потребностей предприятия и установление соответствия между ними и материальным и социальным организмами;

¨ наблюдение за выполнением программы;

¨ осуществление руководства предприятием компетентным и энергичным руководителем;

¨ правильный подбор персонала административного аппарата;

¨ точное определение функций;

¨ согласование усилий для выполнения намеченной работы;

¨ ясное, отчетливое и точное формулирование решений;

¨ поощрение ответственности и инициативы;

¨ справедливое вознаграждение за труд;

¨ предупреждение ошибок и недоразумений;

¨ обязательное соблюдение дисциплины;

¨ подчинение личных интересов интересам предприятия;

¨ борьба с злоупотреблениями в регламентации, с бюрократическим формализмом, бумажной волокитой и т.д.

Все указанные обязанности являются справедливыми и для настоящего времени.

Построенный социальный организм требуется привести в действие. Эта задача выполняется с помощью функции распорядительства.

3. Распорядительство - одна из основных функций управления, суть, которой в предъявлении руководителем требований к подчиненным в отношении выполнения ими ролевых ожиданий, распределения ответственности, постоянного воздействия на поведение подчиненных. При этом обязательным является применение руководителем определенных прерогатив власти, которые заданы его ролевыми функциями. Целью распорядительства является извлечение наибольшей пользы и выгоды из подчиненных руководителю работников в интересах предприятия в целом.

По Файолю, руководитель, исполняющий функцию распорядительства, должен придерживаться следующих правил:

* знать в совершенстве подчиненных ему работников;

* увольнять неспособных работников;

* хорошо знать условия, связывающие предприятие и служащих;

* подавать положительный пример;

* производить периодическое инспектирование социального организма предприятия;

* проводить совещания с ведущими работниками предприятия с целью согласования единства направлений и усилий;

* стремиться к тому, чтобы среди персонала предприятия господствовали активность и преданность;

* не уделять мелочам много внимания в ущерб решению важнейших вопросов.

4. Координирование. Его главной целью является достижение соответствия и согласованности между различными частями предприятия путем установления рациональных связей в производстве. Эти связи носят самый разнообразный характер: по содержанию они могут быть техническими, экономическими, организационными; по иерархическому признаку – связи между различными ступенями управляемого объекта. Кроме того, сюда относятся связи между собственно производством, с одной стороны, и распределением, обменом и потребителем – с другой.

5. Контроль - наиболее важная функция управления, конечный итог всей управленческой деятельности. Задачей контроля является проверка исполнения в соответствии с принятой программой. Контроль должен осуществлять контролер, отвечающий следующим требованиям: компетентность, чувство долга, независимое положение в отношении к контролируемому объекту, рассудительность и такт. Он обязан воздерживаться от вмешательства в управление и исполнение дел. Контроль должен осуществляться вовремя и иметь конкретные последствия.

Таким образом, главный вклад Файоля в теорию управления состоял в том, что он рассмотрел управление как универсальный процесс, состоящий из пяти функций управления. Файоль не просто перечислил основные функции, он заложил основы особого направления в менеджменте - структурного функционального подхода. Функциональным его нужно считать потому, что управленческие функции - несущий элемент всего каркаса управления, исходная клеточка организационной иерархии. Структурным же подход Файоля является потому, что функции определяют структуру организации, а не выступают неким довеском к ней.

Разработанная Файолем концептуальная модель функций оказалась настолько плодотворной, что дала жизнь многим современным школам и направлениям.

Читайте также: